上海便利店的盈利模式分析
经营管理
上海便利店的盈利模式分析
隗 娜 山东政法学院 山东济南 250014
【摘 要】便利店是一种为满足消费者应急性和便利性需求而产生的零售业态。便利店最早起源于美国,1995年第一家真正意义上的便利店正式登陆中国。经过十年的发展,便利店在华南和华东发展迅猛。但其中存在问题不少,毛利率普遍偏低。不过,在上海,这样的情况却有所不同,从全国范围看,上海的便利店经营是目前最成功的。笔者分析上海便利店的经营情况,总结得失,出一家之言,希望能对国内便利店经营者有所启发。
【关键词】便利 毛利 盈利 扩张
随着超市发展的大型化和郊区化,便利店作为一种能够满足消费者应急性和便利性的零售业态诞生了,目前主要有传统型便利店和加油站型便利店,前者在日本、新加坡、中国台湾发展的比较成熟,后者在欧美国家较盛行。根据行业统计,便利店在真正做大做强之后,毛利率至少应在25%以上,而我国便利店毛利率普遍偏低,平均在20%左右,近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗,毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出了下降趋势。
上海的便利店主要集中在学校、居民区、火车站以及交通密集区。品牌也主要是可的、好德、罗森、联华快客和梅林正广和等。在调查中,我们发现,在一条比较繁华、人流比较大的路上,通常短短的几百米就会有好几家便利店同时出现,如上海同济大学所在的赤峰路,只有百米长,却簇拥着“好德”、“可的”、“罗森”3家便利店,如此拥挤的程度,仅是上海便利店过度竞争的一个局部写真。同时,我们也发现另外一个现象———便利店里销售的同类产品通常要比超市里的贵上10%～30%。在这样一种情况下,同行竞争激烈,价格有没有优势,这些遍布街头的便利店如何能够持续良好、稳定的发展态势,并且不断壮大,逐渐呈现燎原之势的呢?
便利店是传统超市的游离态,与传统超市的目标客户有交叉,这就需要在市场定位和顾客细分上有所不同。像“可的”、“好德”这样的便利店的竞争力主要集中在“便利”上。也就是说便利店将市场定位在为其目标顾客提供便利,从而占领传统超市在市场上的空缺。同时,便利店的另一个竞争对手也不能忽视,那就是“夫妻型”的传统的小杂货店。
便利店的目标顾客主要有两大类,一类是追求时尚生活理念、习惯夜生活的群体,这类人以年轻人、学生、单身族、夜班族为主;另一类是生活节奏快,需要快速购物或急需购物的人,这类以白领、出差旅行者、老年人为主。
一、便利店的特点
第一,便利店大都开设在学校、居民区、休闲娱乐区等人流量大的区域,服务辐射圈并不大,距离目标顾客群差不多只有徒步5、6分钟的路程,非常符合上述两类顾客群的要求,非常方便。
第二,一般商店和超市的营业时间在9:00～22:00,而便利店则是“Anyti m e”,全年无休的为顾客服务,能够满足顾客任何时间的急需。这是超市和小杂货店所无法比拟的。而且跟据调查,上海大部分便利店全天营业额的50%是来自夜间的收入。便利店,为生活在上海这个不夜城的人们提供了最方便、最快捷的服务。
第三,便利店面积一搬在20～60η,不大的面积减轻了房租的压力,降低了成本。同时货架整齐有序,商品排列也比较紧凑,使人一目了然。在货品的摆放上也讲求科学。据观察,几乎所有的便利店,在收款台旁边就是便利店加热加工好的速食品,像茶叶蛋、热狗、热奶茶等。一来可以用其“饭香味”吸引顾客(即使来时没打定主意买,在购物结账时也可以禁不住诱惑,顺手来一份),二来也方便售货员加热加工食品。而且像点心、乳制品、饮料、面食等即开即食的商品会摆放在一进门的货架上,方便顾客在最快时间找到。而冷冻食品、洗护用品等需求量相对少的商品放到里面。这与传统大超市商品的陈列正好相反。表现出便利店针对与超市不同的目标顾客群,是在便利上下功夫而不是“引人入胜”,争取消费者“无意中”消费更多的商品。
此外,便利店售卖的商品虽然品种繁多,但主要还是以食品类为主。因为消费者去便利店主要就是买马上能吃的或者是香烟等即时消费品,其他生活日用品,他们一般都会固定到某一超市去购买,当然,除非到了非买不可的程度。另外,在便利店中还有一个很有意思的现象,虽然里面的商品种类繁多,但是仔细观察,这其中同类产品的可选品牌却不多,主要集中在品质好、口碑好的知名品牌。这也符合便利店经营的原则:面对对商品价格并不看重的顾客,快捷和品质才是他们所关注的。这种做法可以降低便利店经营风险,虽然成本有所增加,但相应的利润空间也大一些。例如乳制品,有纯牛奶、乳酸饮料、酸奶等,但是这些很可能都是“味全”这个牌子的产品。
第四、便利店的商品大都采取由公司统一定价、统一配送,这样既统一公司形象,保证了质量,也缩减了运输和管理成本。而且,单店的商品库存量不大,这样不仅可以争取更大的陈列空间,还有助于节约库存费用。
第五,结账时采用电子收款机,店员操作熟练,不会出现排队等候过久的情况,消费者在店里停留的时间大都控制在5、6分钟。一切以快捷、方便为目的。
综上所述,便利店有着一般超市和小杂货店无法比拟的便利性,再加上销售的商品单位价值都不大。即使价格高于超市,最多也就是2、3元,大大削弱了人们对高价格的敏感。更何况,便利店的目标顾客中相当大一部分易于接受新理念、新事物、新的生活方式的人士,而在上海,这个压力大、节奏快的现代化大都市,人们都在忙于工作,为自己的饭碗奔命,很多时候这部分会忽略价格,而重视便利;同时,上海地处江南,夜生活历史悠久,而且相比北方要丰富的多,这样的生活结构也在一定程度上帮助了便利店的发展。
除此之外,上海的各家便利店在讲求“便利”的同时,还不忘保持各自的特色,这种特色也是吸引他们各自的相对稳定的客户群的一种十分重要的手段。而这种特色也使得各便利店之间虽然竞争激烈,但却可以获得各自的生存空间。例如“罗森”的便当以自产自销的方式销售,讲究的是一个“新鲜”。明确标明的生产日期给顾客留下深刻的印象,觉得到罗森就可以吃到新鲜的。而“可的”的冷冻食品较多,店内关东煮的味道在各便利店中也可谓是佼佼者。而且“可的”便利店常有购买一定价值商品就送hell o kitty 的东西的活动,这对那些喜欢kitty的人来说也是不小的诱惑。相比之下,“好德”最狡猾,它的门店都可以使用“便利通”卡,在目前这种快节奏的生活下,刷卡的便利会让持卡人更倾向于“好德”,而且“好德”此举也能吸引潜在的顾客主动或被动成为持卡人。譬如,有的单位过节时,便会发“便利通”卡,在客观上也促进了这种刷卡消费。
除了上述这五个方面,现在有的便利店,除了销售商品外,还可以代售各种充值卡、代售某些公共事业费。总结起来,主要有以方面。
11电讯相关服务:各类电话卡、手机充值卡、补换SI M卡及提供手机充电等。
21互联网相关服务:上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等。
31票务卡类服务:体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会门票以及停车卡等。
41代收报名服务:代办各类培训班的报名手续等。
51送货上门服务:根据不同区域顾客需求,提供送货上门服务。
61传统便民服务:出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等。
71缴费服务:利用柜台交易特点,为社区居民提供电话费、水电费、煤气费及收缴服务。
81家政服务:利用地缘优势,承办社区居民洗碗、洗衣、花
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草培植等家政服务。
这些便利服务也在使得消费者来到便利店,可能当初来只是为了交电话费或者水费,而到了之后,面对这里令琅满目的商品,自然不自然便会有消费产生。便利店在功能上的多元化,既方便了居民也为便利店自身带来了一定的收益。
便利店的成功是细分市场的成功,他们占领的是超市和“夫妻型”传统杂货店所不及的市场。而且他们通过统一配送、统一管理、提高效率,尽可能的压低成本,争取到更多的利润空间。
二、便利店的扩张
这种微观的差异化竞争优势可以使便利店有足够的信心生存下去。然而,便利店生存面临的最大的威胁仍然还是来自同业竞争者。一般来说,在一个行业的幼稚期,弱势企业应主攻市场的某一点,营造避风港,形成市场区隔,随着这小块局域市场的成长而壮大;强势企业则可迅速规模扩张,以形成成本领先优势。但中国便利店的竞争,大小企业不约而同的选择了同一条路:规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里,竞争企业数量的激烈直接导致了竞争环境的恶化。
国内不少实力不济的企业选择规模化竞争的心态无非两点,一是经不住诱惑的盲目跟风,二是希冀苦心营造的网络资源能在跨国零售巨头战略扩张中升值。如果说前一种是显而易见的战略近视,后一种则是一种颇具悲壮色彩的浪漫情怀。网络资源升值与否取决于网络的质量,不顾质量的数量扩张而成的网络资源是没有价值的,当企业无法在未来的竞争中立足而被迫出局时,它所拥有的网络不说升值,能被保值转让就很不错了。
从理论上来说,如果直营店发展到100家,你不可能保证每一个店址都是黄金位置,可能会有10个店是盈利的,30个店是持平的,另外60个是亏损的。随着竞争日益激烈,这时如果企业的经营跟不上,那30个持平店能否保持下去很难说,公司整体亏损也将成为必然。因此,便利店可以考虑采用发展加盟的方式进行扩张:首先你盈利的10家店可以继续直营,也可以招标的方式加盟出去;其次你的30家持平店加盟之后都能盈利———成本降低(税收、人力),效率提高,同样的道理,就算持平店加盟后销售没有变化,也是盈利;再次,你可以有足够的精力消化调整这60家自强店,如果店铺存在“硬伤”,无法通过调整治理扭亏为盈,那么应坚决关闭;如果可以通过一系列的调整,实现盈亏平衡,甚至盈利,那可以考虑加盟出去。这样的循环是一个良性循环。资金和成本逐步收回,可以再去发展新店。
从实践上来说,加盟也是盈利的重要手段。从“7—Eleven”便利店的年报中可以发现,其平均利润的占比情况大概是:加盟毛利提成90%;营业外收入1%不到;直营店商品毛利收入只占9%,而且其商品很多是独卖品或自主开发产品,毛利高,国内便利店暂时是很难做到的。国内便利店经营要赶上了“7—Eleven”,单纯依靠商品毛利是不可能的。
另外,需要指出的是,中国的加盟如果照搬国外的,一样不行。目前中国适合委托加盟为主,即便利店提供店面,由加盟人负责经营。由于国内便利店毛利率平均在20%左右,普遍偏低,近几年因为同业竞争者数量的增加以及彼此的无效内耗,毛利率呈现出了下降趋势,因此初期也不适合毛利提成。
其次,便利店要盈利,要有强的采购部门。所谓强,不是大,而是用研究和营销的理念来做便利店商品采购。便利店的采购更多的是创造性的采购,而不是选择性的采购。这些决定了企业能不能得到上述9%的商品毛利收入。如果便利店的采购只是和大卖场一样的基本商品谈判,同样的商品不会比大卖场有竞争力,顾客更不会为高毛利买单。加盟者又怎么会选择你而不是其它品牌呢?大部分便利店高层认为,开发部最重要,因为网点资源的价值最有意义,就像之前说的,有了网点,便有了市场占有率,在经营不下去的时候还可以“嫁人”。这种想法某种程度上是对的,但如果不是投机,还是踏踏实实做好经营最重要。
至于营运能力,定位问题,我认为短期不是主因。便利店在中国还是存在客源不足的情况,越细分越没办法经营。要知道,便利店初期(导入期)只能是面对大众,很多地方,现在的便利店还是小超市的概念,就像在济南,之前的银座超市和台湾的统一集团合作,开起了“uni mart”统一银座小超市,多家门店遍布整个市区,在2008年上半年,“uni mart”统一银座又全部实现了24小时营业,他们走得正是便利店的路子。不过,目前他们还是以超市的形式存在,经营状况不错。这不是经营者不懂定位,而是经济水平决定了一切。在目前的情况下,他们没有办法做到产品差异化,顾客又不富裕,再定位又有什么意义?相信各大城市或多或少都还存在这个问题。解决的最好办法是时间。目前要做好的是坚持,并做好从小超市转为便利店的心理准备,等到东风一来,及时反应,跟上潮流,就完全可以了。
当然,便利店的盈利模式一直也是一个有争议的话题。核心还是努力做好自己的生意,开新店,一旦盈利或持平则加盟,如此循环是根本解决之道。当有新的需求和变化,公司跟上前进的步伐,不让加盟主被动,这样的便利店公司是能站到最后的
参考文献:
[1]张毅17———Eleven便利店的代名词[M]1广东经济, 20071
[2]赵涛1便利店经营管理[M]1北京工业大学出版社, 20021
(上接第165页)用以证明,这就要求企业必须更为严格和细致地规定对员工的绩效目标要求。同时,由于新《劳动合同法》中的相关规定限制,企业将在短期用人和长期用人之间做出选择,故此,企业不得不对员工的考核进行更严格的考核,从而发现、留住和重用那些真正有业绩和有能力的员工。
在新的《劳动合同法》规定下,在考核内容上,企业将偏重于对员工的长期发展能力和素质,即考核员工的品质特征、所拥有的技术潜能、管理潜质以及学习能力,这些品质特征和能力将决定企业对员工长期留用价值的信心。在考核的形式上,企业将针对不同的岗位要求制定更有针对性的考核方式,增加及提高定量性考核指标,通过这些方式,考核结果能真实地反映员工的潜能,同时使企业在留用和辞退员工方面掌握主动权。在考核周期上,考核频率将适度加大,这样既可以促使员工保持高效率地工作,对员工的能力判断也更加准确。在考核结果的应用上,员工的晋升、加薪、培训发展等将与考核的结果联系更为紧密,考核的结果更将影响企业与员工签订长期劳动合同或无固定期限劳动合同的决策。
六、员工职业生涯规划更重视
职业生涯规划越来越受到员工和企业的重视,对员工来说,职业生涯规划关乎个人的职业的满足感和个人的成就。对企业来说,对员工的职业生涯进行规划有利于增强企业的凝聚力,提高员工的忠诚度和敬业度。做好员工的职业生涯规划工作将使员工和企业得以共同成长。
基于保护劳动者利益、防止劳动合同短期化的倾向,新《劳动合同法》的实施促使企业更重视对员工进行职业生涯规划。然而,企业在实施职业生涯规划时可能走向两个极端。对于有潜力且忠诚度高的员工,企业将对其增加投入并给与充分的发展机会及空间,挖掘和开发其潜能,为员工在企业的长期发展提供广阔的舞台。而对于一般性的员工,尤其是那些对企业忠诚度较低的员工,企业将疏于对其的职业生涯规划工作,因为他们可能不是企业希望长期聘用的员工,他们的价值仅限于短期内的贡献,企业缺乏对他们进行长期投资的动力。
以上从企业管理的角度进行探讨,并且认为,《劳动合同法》的实施将改变企业的人力资源管理决策,这种决策的改变有其积极的一面,它将促使企业将其眼光放的更长远,加强对人力资源和人力资源管理的重视。但另一方面,这种改变可能限制企业用人的灵活性,增加企业的人力资源成本,并且加大弱势员工和强势员工之间的差距。至于《劳动合同法》的积极面和消极面的影响力哪个更大一些,则需要作进一步的分析和研究,时间也将最终给出答案。
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