储备干部培训计划书(五年规划)

储备干部培训计划书(五年规划)
储备干部培训计划书(五年规划)

储备干培训计划书(五年规划)

一、背景

企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力,保证企业可持续发展的关键因素,而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平,以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源,适时补充新生力量,最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

二、培训工作目标

将通过层级化、系统化、素质化的培训,适应公司上市和业务创新需要,传递公司文化和企业价值观,全面提升员工整体素质和岗位工作技能,提高经营管理团队成员整体管理素质,促进员工个人职业生涯发展。强化规范运行培训流程,注重培训效果的检验,使所有培训对象培训率达到100%,培训效果达标率达到90%,员工个人受训时间达8小时。

三、培训工作原则

实用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则。做到内训外训均衡化、严格流程制度化、突出评估目标化原则。

四、培训组织机构设置和职责

成立专门的培训工作委员会。成员由公司领导班子组成,由人力资源部负责培训工作的具体实施。

主要职责:统筹管理、安排公司的培训工作。包括对按计划实施的培训进行监督管理,以及临时性培训项目的安排。

四、挑选储备干部的路径及方法

1、进行企业内部培训需求调查。全面征集了员工的培训需求,了解员工目前的工作现状,

对员工的培训需求进行分析。

2、设置符合储备干部条件的基本要求。

①身体健康,善于思考,有较好的语言和文字表达能力,有一定的组织协调能力和发展潜力;

②学习成绩优良、中共党员(含预备党员),担任班级以上学生干部优先考虑;

③热爱本行业,愿意献身于发展自己的事业;

④有强烈的事业心,富有工作激情,认同企业的人才观、价值观等企业文化理念;

⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验,愿意并能够承受较大工作压力;

⑥品行端正,有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生;

3、对员工的行为绩效等工作等进行考核,可采用360度考核方法、关键事件法等进行考评。

以此作为挑选储备干部的依据之一。

4、进行公开招聘,采取面试、笔试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行

为、面试能力面试、压力面试等。可根据员工和企业的特点具体使用。

5、考虑员工是否具有储备干部的特殊品质

(1)在群体中要有影响力。在言语谈吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面。

(2)要有进取心。对于比他经验丰富的敢于请教,对于求知者能够给予认真指教。对待学习要不耻不问,不可以应付的心态不了了事,而最终却一无所获,不仅浪费了时间也耗费了

精力去倾听。

(3)专业知识:不管是作为一个技术干部还是作为一个管理干部都必须具备一定的专业知识,第一、公司的运转流程,了解原料至成品产出的过程。第二、在生产过程中要逐步学会生产的各个环节的重点,至于每个站别的操作过程,使得前后问题都能把关自如。第三、特别是在技术领域,只有懂得以后才可以真正解剖问题点的所在关键。

(4)个人行为:为人处事方面是否能承上启下,对上级领导所吩咐的事情是否能够实施到位。不论是事大事小办不到的事必须及时反馈。做事以积极的态度,从而影响别人的做事情绪。达到事半功倍的效果。

五、关于培训的为期五年的整体规划

第一年低层储备干部培训计划

为了能使人才梯队建设人员(暂定义为储备干部)快速融入公司的企业文化氛围,并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质,人事行政部拟制定系统的培养方案,分五个阶段进行:

第一阶段培养策略(理论培训):为期5天

1、培训意义:让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程,培养纪律意识,塑造积极心态和团队精神;

2、主要培训课程:企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等

第二阶段培养策略(基础知识掌握):为期2个月

1、培训意义:为整个培养期打好坚实的基础;

2、培训方式:学习和掌握品牌知识,此环节每一品牌固定代培老师(具体老师待商榷),拟定基础知识学习课程表,每完成一个进度,相应的代培老师给予考核评价,并在《储备干部跟进表》上确认签字,方可转到下一进度直至修完课程表。

第三阶段培养策略(实战演练):为期5个月

1、培训意义:让储备干部熟悉不同店面的销售氛围及团队构成,明确各品牌定位下,店面实际布局情况以及相应领导管理方式方法;更重要掌握实际销售案例,学习销售技巧和方法;

2、培养方式:以走店为主,运用上一阶段所学习的基础知识,辅助销售乃至达成销售,培训部穿插销售技巧培训课程;长春地区5个店面,每走完一个店面需要上交《**店工作总结》,并进行相应阐述。

第四阶段培养策略:(换位思考)为期1个月

1、培训意义:让储备干部了解相关部门运作情况,扩大职业发展的视野,为以后工作建立基础,更好促进部门间的合作;

2、培养方式:以轮岗为主,掌握相关部门工作方式、方法、流程。

第五阶段培养策略:(管理理念构成)为期4个月

培养意义:塑造管理思路、管理理念。

培养方式:以店面管理者助理的身份,实际参与到管理过程中,旁听管理者会议,协助管理者完成职责范围内一切事务。

第二年培训巩固计划

第一阶段培养深化策略(理论培训):为期5天

主要培训课程:尝试运用企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等

第二阶段培养策略巩固(基础知识掌握):为期2个月

培训方式:学会运用品牌知识,拟定基础知识学习课程表,每完成一个进度,相应的代培老师给予考核评价,并在《储备干部跟进表》上确认签字,方可转到下一进度直至修完课程表。第三阶段培养策略(实战演练高层次):为期5个月

培养方式:尝试独立经营店面,尝试解决店面的一系列问题。

第四阶段培养策略:(换位思考)为期1个月

培养方式:尝试独立进行思考,并能够提出富有建设性的意见,改良企业的不足和弊端。第五阶段培养策略:(管理理念构成)为期4个月

培养方式:尝试作为店面管理者,参与到管理过程中,进行决策,主持会议。

第三年中层管理者培训优化计划

第一阶段培养策略(理论及基础知识优化培训):为期3月

主要培训课程:能够制作公司的员工规范、公司的战略计划,并运用所学知识,为企业的制度提出改良方案。

第二阶段培养策略(晋升职位):为期6个月

培养方式:肯定员工在两年时间里所做的贡献,并进行晋升鼓励,要求储备干部要尽快熟悉和适应新岗位,并针对新岗位对储干部进行岗位培训。

第三阶段培养策略:(优化员工对岗位的构想)为期2个月

培养方式:员工对岗位有一定的熟悉度,启发员工对新岗位的构想和行为的创新。

第四年中高层管理者培训计划

第一阶段:中层主管的角色和能力发展为期3月

要求

1、管理:运用各种资源去达成企业目标的过程

2、主管的角色:如何实现管理者的角色转换

3、管理技能

第二阶段:适应主管的管理和人际环境为期5月

要求

1、适应封闭系统与开放系统

2、与员工建立有成效的关系

第三阶段:培养管理者的五项职能为期2月

要求

1、计划—制定实现目标的路线图

2、组织——合理分配工作任务

3、协调——部门的人员、资源协调

4、领导—激励、领导、沟通

5、控制—设置标准控制执行

第四阶段:学会进行员工管理,与下属建立和谐稳定的关系。为期2月

要求

1、更多地了解你的员工

2、正人先正已

3、明确工作范围

4、聆听员工的心声

5、员工辅导与训练下属

第五年高层次管理水平培训计划

第一阶段:学会正确运用领导与有效授权为期3月

要求

1、领导风格的权变运用因员工性格而异、因员工表现而异、因事而异

2、正确授权授权流程关键事项

3、领导者如何打造学习力

第二阶段:学会技巧激励和调动员工积极性为期4月

可使用以下方法

1、期望领导法

2、积极的人性假设

3、有效的激励技巧

第三阶段:有效沟通与和谐人际关系的建立为期2月

学习课程

1、沟通模型

2、沟通窗户分析

3、人际沟通媒介

4、沟通障碍

6、沟通的方法

第四阶段:执行力提升训练为期3月

要求

1、对执行力的正确认知与理解

2、明确执行力主管的角色定位与扮演

3、如何从目标管理来提升执行力

4、如何从工作效能管理层面提升执行力

六、储备干部的更替

1、每两年进行新一轮储备干部选拔。

2、选拔制度和培训制度应根据公司的发展而适时变化和修订,以适应公司的战略发展要

求。

3、可开展新老储备干部的经验交流会,使低层次的储备干部学习到好的经验和学习的方

法;使高层次的储备干部能够与低层次员工建立合作信任的关系,有利于实现未来共事的良好开端。

4、制定完善的培训课程,要根据不同层次的干部二有所区别,不能混淆。

七、备注

1、晋升和降职

各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核,并附上书面考评意见,而不仅仅是一个签名;

对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。

2、异动管理

储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月,各岗位的具体执行标准参照异动当事人前

期月度平均工资,由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。

3、离职与辞退

对解雇离职的储干,各部门主管必须有详细文字资料,说明解雇的具体理由和事实,按离职程序逐层报批。部门主管根据公司规定的辞退条件,实事求是地对储干的实际能力、表现或某些特定的事实,提出辞退建议。

4、考核

(1)考核时间为期5年

(2)考核形式:将各项考核项目配备分值,每项项目依绩效程度进行相应评分,各项综合评分即为本项考核成绩。

(3)考核内容:储干参加的岗前培训,如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营、管理知识等。

(4)人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。

(5)考核沟通

考核项目公开:为明确储干的绩效目标,对储干形成正确激励导向,考核考评内容与形式对储干公开。

考评面谈:总厂人事部(人事经理)、生产部课长/经理对储干评定后,应与储干逐个进行绩效面谈(面谈地点选择不受干扰的地方,时间不小于20分钟/次),肯定其成绩与指出其不足,帮助储干提升绩效,考评成绩达成一致后经储干签名确认,如有分歧点亦需注明。(6)考核结果及运用:根据考核结果划分等级并采取相应的晋升或降级措施。

(7)考核申诉:储干对考核结果存在分歧点或不满意,可向人资总部提出申诉。人事部就申诉事由进行调查。

储备干部培训计划

高校引进实习生培养方案 一、方案主题:高校引进实习生培养计划方案 二、目的: 根据公司当前紧缺的专业人才需求,重点选取家具行业相关的大中专院校或技校建立起长期的合作关系。在公司内建立毕业生实习基地,为广大毕业生提供一个提前适应工作岗位的平台。毕业生实习阶段和正式员工享受同等的培训待遇及福利待遇,同时每月发放一定的补贴。建立大学生实践基地,可以在招聘高峰到来之前吸引到高学历的优秀人才,特别是行业相关方面毕业生,减少企业搜寻人才的成本:可以很好地缓和企业人才短缺的危机,通过对储备人才的培训,晋升到目标岗位;对于企业形象的对外宣传,也不失为一个途径。 三、人才储备的目标: (1)建立人才池,储备后备人才。关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人:非关 键性岗位,在需要时,有途径及时招聘到合适人员。 (2)节省企业用工成本,提升公司员工素质 四、宗旨:以人为本、价值创新 五、引进对象:家具行业相关的大专院校应届毕业生 六、项目负责人: 总负责人:行政人事部经理 助理:培训专员 项目小组成员: 培训师:各部门负责人、企业培训师 七、人才储备具体实施方案: (1)岗位梳理: 由行政人事部牵头协同相关部门根据公司发展需要对关键岗位进行梳理,列出定向培养岗位 及需要人员数量。 (2)大学生实习计划流程图:

(3)实习培养:

1、集训:(2周) 1)思想融入:企业文化、企业概况、《公司规章制度与日常行为规范》、企业参观(1天) 2)考验意志:军训(3天) 3)深入学习:产品知识培训(1天)、工厂实习(6天)4)总结、筛选定岗,合格人员签定《实习协议》(见附件一) 2、在岗培养:(3—6个月) 1)明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。 2)每人/每个岗位设立培训负责人针对岗位制定培训方案(见附件二); 3)培训形式: (1)师傅带徒弟: 一个师傅(在岗实习培训负责人)带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟,徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位,师傅所带的徒弟要尽量少,使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能。 (2)课堂培训: A、《校园人到企业人角色转换》; B、《职业素养与职业技能提升》; C、《人际沟通与协调》; D、《职业生涯规划与自我管理》; E、《职业形象与礼仪》; F、《优秀培训心得总结演讲》。 (3)座谈会(每月定期举行一次):实习学员集中交流、沟通(室内或室外) (4)一对一面谈(实习人员的思想状态、工作情况进行交流) 3、考核: 1)在岗培训考核:公司密切关注实习生的工作表现,对其展开多维度的了解,做出准确评估(见附件三月度考核表); 2)结业考试(考试试卷、实操考试)由各部门负责人与行政人事部进行测评; 3)面谈考核、工作总结(行政人事部):个人素质、价值观匹配度、就业意愿等进行评定;(见附件四、附件五) 4)采用座谈会的形式,由公司高层、行政人事部、用人部门和实习生进行交流,总结部门实习的成果。 具体考核评估方式有:口试+笔试+工作总结+实践操作+座谈会。并延用四种评估方式,对实习生进行后期追踪、访谈,了解其成长满意度以及离职率,并就相关问题进行总结、反馈、改善。

2020年储备干部培养方案

作者:非成败 作品编号:92032155GZ5702241547853215475102 时间:2020.12.13 储备人才培养计划及执行方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作,并为各部门人 才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养,并配合综合管理部实施相 关人才培养工作。 四、储备人才梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式

1)公司招聘的储备人才,学历大专及以上; 2)工作表现突出,学习能力强,且有一定专业和管理基础的员工, 由本人申请或部门推荐,经分管领导批准后也可入库,学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质 1)专业、敬业、效率 2)学习、开拓、奉献、品质 3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素 质较强,并且服众的人员 2)关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、 管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。 (二)培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循 以下原则:需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和 三个层级的系统性; 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源,综合管理部和各部门 采取分工协作的方式来实施培养计划。 (三)实施方式 1、培养模型——TACT

储备干部培训方案

如对您有帮助,请购买打赏,谢谢您! 2012年***“成长地图计划” ——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案 一、方案概要 (一)目的 1.1匹配学校发展需要,通过培训选拔,提供足够的校区主管及副校长候选人; 1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程,以资提高自身综合能力。 (二)建设类型 2.1“英才地图计划”:针对在职骨干员工,建立校区主管储备梯队。 2.2“腾飞地图计划”:针对在职中层人员,建立副校长储备梯队。 (三)建设原则 坚持知识与实践结合,人力资源中心、储备部门共同培养的原则,培养需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。 (四)组织形式 4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作,并为各单位人才培养工作提供支持。 4.2各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 (五)制度依据 以《***员工晋升管理制度》及表格为实施依据。 二、执行程序 (一)进入机制 1.1进入时机 ,一般在每个季度起始7天内完成。 ,一般收到指令后2天内完成。 1.2进入方式 ,填写《员工推荐表》后汇总后提交。 ,进行1或3个环节的采用。 (二)退出机制 2.1退出时机 2.2退出方式 A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业,退出培训计划。 A.梯队人员在培养期间岗位发生调动,公司可根据情况另外选择梯队人才,并安排原人员的退出。 B.梯队人员经过一段时间培训后,意愿变化或不适应管理职位晋升,申请退出。 C. 梯队人员培养期间离职。 A.培养期间梯队人员出现重大违纪现象,经确定后,立即停止培养并取消其梯队人员资格。 (三)应用机制 本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔,非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养,培养结果应用如下: 3.1任命晋升

储备干部培养方案

储备经理培养计划及执行案 一、目的 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力,保证企业可持续发展的关键因素,而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平,以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源,适时补充新生力量,最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍,以便建立松乔餐饮管理公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策,即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域掌握较高专业技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施储备经理培养工作,并为各部门储备经理培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备经理培养,并配合人力资源部实施相关储备经理培养工作。 四、储备经理梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备经理库 2、入库式 1) 通过公司组织的储备经理选拔活动,经评委及领导最终确定的储备经理,学历大专及以上; 2) 公司招聘的储备人才,学历大专及以上; 3)工作表现突出,学习能力强,且有一定专业和管理基础的员工,由本人申请或部门推荐,

储备干部培养计划书

储备干部培养计划书 一、目的: 建立和完善公司人才培养机制,通过制定卓有成效的人才培养方案,合理挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供动力。 二、原则: 充分利用本公司培训资源,深挖培养效果。 三、目标: 坚持“专业技术+综合能力”同步培养,力争在半年内打造出一批既掌握专业技术,又具备全面管理水平的储备干部队伍。 四、机构及功能: 4.1成立培养领导小组,由总经理、人力资源总监、各部门负责人组成。总经理担任组长,人力 资源总监担任副组长,各部门负责人担任组员。 4.2人事部负责制定培养计划、编制甄选标准、组织协调、过程监控、淘汰。 4.3各级部门作为人才培养基地,负责培养对象的初步甄选、人才培养计划的实施、考核、淘汰。 五、储备干部甄选: 5.1由各部门负责人提报候选名单,候选人必须符合以下条件: 5.1.1基本要求: 年龄20-32岁,高中及以上学历,入职半年以上。 5.1.2品德优良:

无违法经历或违反公司规定行为。 5.1.3责任心强: 能吃苦耐劳、为公司发展贡献自己最大力量。 5.1.4沟通能力: 善于表达,语言组织能力较强。 5.1.5团队合作: 注重团队,服从领导,善待同事,敢于拼搏。 5.1.6学习能力: 有良好的进取心,乐于成长。 5.2人事部汇总名单、约谈候选人、复审及淘汰。 5.3总经理核准名单。 六、培养方案: 6.1培养方式: 本部门业务技能培训+参加管理课程培训+相关业务部门轮岗。 6.2本部门业务技能培训: 6.2.1各部门负责人必须充分发挥传、帮、带的作用,对储备干部充分开展: 产品知识、品控 知识、销售技巧、仓储管理、物流管理、单证制作、工作流程、客户谈判、突发事件处理等业务技能的培训,并指导日常工作。 6.2.2各部门负责人必须每月针对培训项目严格考核。

生产事业部储备干部培养方案

生产事业部储备干部培养机制及管理办法 一、目的:为了跟上公司跨越式的发展,生产事业部与江西服装学院合作,引 进卡宾订单班。为明确卡宾订单班全体储备干部的培训、实习、转正、晋升发展路线。正面激励、积极引导其在公司健康快速成长,为生产事业部稳定持续发展提供强有力的人才保障,特制定本方案,用于储备干部的培养与考评指导。 二、适应范围:本方案适用于生产事业部卡宾订单班所有储备的干部。 三、培训计划 1、培训期15天: 通过入职引导、参观熟悉企业生产生活环境、进行企业文化、规章制度的宣讲,使得储备干部尽快融入卡宾企业,塑造积极的工作心态、培养纪律意识、团队协作意识。 2、实习期:75天 安排到各个车间进行2个月的缝制等实操实习,亲临现场掌握生产技能,了解现场管理,了解一线生产工序、工艺术,培养认真负责、吃苦耐劳的工作态度。 3、试用期:3个月 人力资源部安排各部门负责人与储备干部座谈,通过座谈会了解储备干部对公司的认同度、学习态度、工作思路想法以及其职业目标和职业理想岗位,结合实习表现,挑选优秀者到自己部门(生产计划部、技术部、采购部)实习并进入工作试用期。试用期内主要储备干部培养方向:了解本部门的运作状况,明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标,掌握工作要领、工作程序和工作方法,并且能够熟练运用电脑办公软件,进入工作状态。 4、培养期:6个月 通过试用考核,对考核通过的进行定岗安排。通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜力。实行导师制,每一名被被选进入部门工作的储备干部配置一名导师指导跟进。

四、薪酬 1、1200元/月(根据生产实际情况超过保底工资,给予相应的薪酬) 2、定岗后,按照相应的岗位工资标准给予薪酬。 五、附表 储备干部车间实习考核表.xlsx

储备干部培养方案76845

储备人才培养计划及执行方案 一、目的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 三、组织形式 1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作,并为各部门人 才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备人才培养,并配合综合管理部实施相 关人才培养工作。 四、储备人才梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备人才库 2、入库方式 1)公司招聘的储备人才,学历大专及以上; 2)工作表现突出,学习能力强,且有一定专业和管理基础的员工, 由本人申请或部门推荐,经分管领导批准后也可入库,学历适当放宽。 3、入库人员的基本素质

1)专业、敬业、效率 2)学习、开拓、奉献、品质 3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断 4、入库人员的评价重点 1)知识经验和工作业绩:知识全面、经历丰富、业绩出色,综合素 质较强,并且服众的人员 2)关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、 管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。 (二)培养原则 1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循 以下原则:需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和 三个层级的系统性; 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源,综合管理部和各部门 采取分工协作的方式来实施培养计划。 (三)实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训(Training)、个人提高(self- Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Task assignment)为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式

储备干部学习计划

储备干部学习计划 篇一:储备干部培养计划 储备干部培养大纲 一、培养目的: 为了建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的管理岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为实现公司的“三年战略目标”提供可持续发展的动力! 二、培养原则: 自主培养,内部提拔 三、招收条件: XX年预计招收50名应届大专以上学历优秀毕业生,需具备良好的心里素质及从业态度,具有很好的综合能力及发展潜力,愿意从基层做起。 四、发展路径: 1、岗前集中培训→门店实习(经理带教)→新店增援→述职评定→定岗 1-2周 4个月个月6个月 储备干部须经过期6个月的门店/部门轮岗实习,实习期结束后经实习部门和人事行政部进行综合评定,分配到合适的部门定岗。 2、储备干部→管理职员→部门助理→部门经理→企业中高层管理干部1-6个月 1-2年 3-5年 5-8年

四、发展阶段: 1、岗前集中培训 XX年度新招聘储备干部于河南超市公司进行一到两期,共计5-10天的集中培训,重点课程包括:军训、企业文化、公司人事制度、职业发展规划、专业知识培训等。 2、门店实习 了解超市终端实际工作状况和流程,具体岗位根据公司及各店面需求情况安排。 3、经理带教 安排部门经理级或以上管理干部作为带教老师,为储备干部考评打分。 4、新店增援 到公司最需要的地方锻炼成长! 增援时间为一到半个月,开业结束后返回原岗位继续实习。 5、述职评定 A.为了深入了解储备干部入职后工作表现、思想状况,并对员工日常工作中存在的困难与问题给予针对性指导,原则性安排每人每月上交实习总结并定期,由带教老师打分评定后记入档案; B.试用期结束前,进行述职汇报,预计安排在11-12月;

储备干部培养方案

储备干部培养方案 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

储备干部 培 养 方 案 人力资源部 2012年12月

目录

一、培养目的 1、人才是企业发展的关键,企业根据发展战略目标,通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进,使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 2、为甄选优秀人才,培养和形成生产工艺储备力量,逐步提高生产质量和工艺精度,编写本培养方案。 3、本培养方案分为储备干部选拔、系统化培养、车间储备孵化、岗位考核四个阶段进行,让储备干部在培养的过程中,真正达到融入生产,让技术服务生产的效果。

二、培养流程 1、储备干部来源及选拔 ⑴来源 本培养方案规定了作为生产工艺人员应具备的职业能力,甄选具备优秀综合素质的人员作为培养对象。根据储备干部的来源可以分为企业内部、外部招聘两大块。 培养流程示意

⑵选拔 ①、企业内部来源:主要由部门负责人,推荐符合资格条件的员工,并筛选自愿参加培养的人员。 ②、企业外部来源:主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 ③、最终,慎重甄选出储备干部,进入培养阶段。 2、系统式培养(1-2天) 系统式培养形式:讲师培养阶段性授课(详见课程安排) (1)人员在甄选出以后,由人力资源部组织安排,向储备干部介绍培养流程、培养周期,储备方向。集中观看《车间安全生产教育片》,初步地了解车间生产工艺和工序,并发放相关专业书籍材料。 (2)邀请常务副总(或总工、生产部部长)为储备干部作培养工作的宣讲,排解因职务变动而产生的不理解、不稳定、不积极的情绪。 (3)分配至车间前,由生产部部长及生产部主管协同授课,全面介绍生产部工作内容、工作职责以及生产计划制定、生产计划协调等内容。 (4)(阶段性)分配至车间后,由所在车间主任,介绍车间岗位工种、工艺工序等。 3、车间培养孵化(每个车间1个月,共4个月)

储备干部培训方案

2012年***“成长地图计划” ——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案 一、方案概要 (一)目的 1.1匹配学校发展需要,通过培训选拔,提供足够的校区主管及副校长候选人; 1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程,以资提高自身综合能力。 (二)建设类型 2.1“英才地图计划”:针对在职骨干员工,建立校区主管储备梯队。 2.2“腾飞地图计划”:针对在职中层人员,建立副校长储备梯队。 (三)建设原则 坚持知识与实践结合,人力资源中心、储备部门共同培养的原则,培养需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。 (四)组织形式 4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作,并为各单位人才培养工作提供支持。 4.2各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 (五)制度依据 以《***员工晋升管理制度》及表格为实施依据。 二、执行程序 (一)进入机制 1.1进入时机 1.1.1人力资源中心每个季度根据学校发展需要进行储备招募,一般在每个季度起始7天内完成。 1.1.2因特殊原因(推荐、竞聘后培养、直接任命等)中途进入培养周期内,一般收到指令后2天内完成。 1.2进入方式 1.2.1【报名】由个人申请或用人单位、人力资源中心推荐,填写《员工推荐表》后汇总后提交。 1.2.2【初选】甄选程序至少要包含以下环节:基本资格条件筛选、职业性向测试、能力潜质考核。以上环节根据实际情况由人力资源中心组织,进行1或3个环节的采用。 1.2.3【复选】校务会讨论审核。 1.2.4【结果】公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库。 1.2.5中途进入由人力资源中心按以上方式机动办理。 (二)退出机制 2.1退出时机 2.1.1梯队人员整个培训周期结束。 2.1.2因其他原因在培训周期中途退出。 2.2退出方式 2.2.1正常退出 A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业,退出培训计划。

储备干部培养方案

储备干部培养方案 1、储备干部培养方案 一、培养背景 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力,保证企业可持续发展的关键因素,而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平,以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源,适时补充新生力量,最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向:培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力,较强的语言表达能力和沟通能力,健康的心理素质,较高的职业道德水平和规范的职业行为,较强的实践及创新能力,工作中能够独挡一面,适应企业发展需要的各岗位梯队人才; 2、培养目标:3-5年内成为公司管理部门骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生; 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求: ① 身体健康,善于思考,有较好的语言和文字表达能力,有一定的组织协调能力和发展潜力; ② 学习成绩优良、中共党员(含预备党员),担任班级以上学生干部优先考虑; ③ 热爱工作,积极上进; ④ 有强烈的事业心,富有工作激情,认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念;

⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验,愿意并能够承受较大工作压力; ⑥ 品行端正,有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生; 2、薪酬福利:按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路(分三个阶段进行) 为了能使人才梯队建设人员(暂定义为储备干部)快速融入公司的企业文化氛围,并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质,人事行政部拟制定系统的培养方案,分三个阶段进行: 第一阶段培养策略(2010年11-12月): 1、熟悉公司环境:11-12月上旬全部招聘到位,让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程,培养纪律意识,塑造积极心态和团队精神; 2、主要培训课程:储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队; 第二阶段培养策略(2011年1月-2011年3月): 1、岗位轮换:以轮岗为主,让储备干部了解相关部门运作情况,扩大职业发展的视野,为以后工作建立基础,更好促进部门间的合作;同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标,掌握工作要领、工作程序和工作方法,提升工作能力,尽快进入工作岗位; 2、主要培训课程:跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。 第三阶段培养策略(2011年4月-2011年6月): 1、职业辅导及素质测评指导:了解储备干部的职业目标和职业理想,分析自身的优势和劣势,辅导其进行职业生涯规划,确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距,实行个性化培训策略,缺什么补什么; 2、定岗:通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后,根据其职业倾向等个人情况及各部门需求,由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案,即确定岗位。 通过以上三个阶段的培养,基本上完成储备干部的基础培训,进入正常工作状态。 六、培养方式 在储备干部没有完全定岗前,由人事行政部每月统一集中学习一次(以团队精神塑造、管理技能为主),和基层工作交错循环相结合进行,从试用期开始即统一安排相关的岗

储备干部培训计划书(营销类)

储备干部培训计划书(营销类) 目的:通过系列的培训和锻炼,将一些优秀的应届毕业生培养成为中层甚至高层管理人员。招收条件:大专以上应届毕业生,具备良好的心理素质和从业态度,整体素质优秀、具有很好的发展潜力,愿意从基层做起。 薪资待遇:◆入职第一个月 基本工资800+店铺业绩提成 ◆入职第二个月起 大专生1000元/月 本科生1200元/月 发展方向:◆公司职能部门------管理职员 ◆终端管理人员------零售督导 ◆市场拓展人员------市场营销人员 培训岗位:◆导购一个月 ◆仓管 20天 ◆收银 10天 ◆店助一个月 若工作表现出色,经部门经理考核后可参加各部门管理人员的竟聘。各部门根据各岗位考核表、综合测试评分表及面谈实际情况对储备干部进行选拔。 晋升路线:

考核方法: 1、直营事业部、人力资源部对储备干部在试用期内的所有轮岗均进行培训及考 评,主要包括积极性、制度服从性、销售技巧性、服务态度及学习态度等方 面 2、考核成绩分为四个等级:即“优秀”、“良好”、“及格”、“较差”四级,所有 储备干部必须有80%以上培训项目考核成绩为“良好”以上方可进行下一个 岗位的培训。

储备干部培训计划书(生产类)目的:通过系列的培训和锻炼,将一些优秀的应届毕业生培养成中层至高层管理人员。 招收条件:愿意从基层做起,大专以上学历、具备良好的心理素质、有肯干、肯学、肯吃苦的精神、具有发展潜力。 薪资待遇:入职第一个月,基本工资800+车间补贴 入职第二个月起大专生1000元/月+车间补贴 本科生1200元/月+车间补贴 待考评完再定各职的薪资水平。 发展方向:车间干部(主任),部门管理人员(经理) 培训岗位:各车间轮换培训各30天 若工作表现突出,经主任、经理及相关主管考核后可参加各部门、车间管理人员的竞聘。 晋升路线: 考核方法: 1、由相关经理、主任、行政部对储备干部在试用期内的表现及培训结果进 行考核。主要包括:工作积极性、学习态度、制度服从性、工作技巧、工作能力、有干部的风格、风范、业绩等。 2、考核成绩分为优秀、良好、一般、不及格。 所有储备干部必须有80%以上项目考核成绩“良好”方可进入下一岗位培训。

储备干部培训发展方案

储备干部培训发展方案 一、目的和必要性 人才是企业发展的关键,谁掌握了关键人才,谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标,通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进,使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度,是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量,更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养,主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会,主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类

储备干部分为五个等级,即E类、D类、C类、B类、A类,每一培训周期对应相应的等级,只有通过考核合格才能上升一个等级,并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年,根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 (一)储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划,各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求,确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量,储备干部需求确认。 (二)储备干部来源 根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源,根据具体的需求来确定来源。 (三)储备干部选拔方式 企业内部来源选拔方法:通过布告法,向所有的符合资格条件的员工公告,公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质(沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力)。 企业外部来源及校园招聘来源选拔方法:主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 (四)储备干部人员确认 通过筛选和科学的测评,慎重地甄选,根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。 七、储备干部的培训程序设计

储备干部培训协议书

培养协议书(储备主管) 甲方: 乙方: 本着从“基层干起”的理念,乙方自愿参加应聘,双方在平等自愿、协商一致的基础上,就有关事项达成如下协议: 一、乙方的基本情况: 姓名性别学历层次工作年限联系电话 二、本协议有效期:自年月日至年月日止。 三、甲方权利义务 1、甲方负责安排乙方进入甲方企业接受3个月以内培养;培养协议签订前,设1-7的观察期双方可自愿选择去留,甲方免费提供工作餐,并依情况提供住宿;乙方在观察期内选择离开,甲方不作补偿,观察期后,决定培养的,观察期内工资甲方会依乙方实际工作情况定薪(级别设臵储备部长(或学徒):30元/天储备主管40元/天储备店长50元/天);培养期内工资,依级别拿或视情况+5-10元/天范围内提升,并结合公司政策,享受相关福利. 2、甲方负责对乙方培养期间的表现和行为进行培训和督导管理,定期对乙方培养情况进行监督检查,同时结合乙方在工作岗位的实际情况,决定乙方试用、转正、晋升等; 3、甲方为乙方提供培养工资,免费为乙方提供食宿等,培养结束并通过考核后,经双方双向选择,由企业作为技术或管理人才留用或由甲方根据个人能力及表现推荐到其他部门与培养岗位对口的岗位就业。 四、乙方权利义务 1、乙方自愿申请应聘成为甲方统一招聘的管理及技术储备干部,愿意参加相关企业从“基层岗位做起”的培养计划,服从甲方的工作安排和日常管理,确保认真完成甲方的各项要求,培养期间,甲方会依实际工作岗位和级别为乙方定薪; 2、乙方在培养过程中的意见、建议和创新性的想法等,应首先向直接主管报告,在主管的帮助和协调下向甲方相关部门提出,不得自作主张,运用于培养岗位; 3、乙方拥有获得培养工资的权利;培养期间,因自身原因,提前退出培养,以半个月培养工资作为对甲方的经济补偿;。 五、其他注意事项 1、乙方在培养过程中如发生工作事故,甲方将按国家规定处理;乙方在非培养期间外出或离开培养企业而发生的任何意外事故,相关责任由乙方自行承担。 2、乙方进入甲方安排的部门培养后,任何原因均不能旷工、自作主张或私自离开培养部门,必须在服从甲方管理和安排,否则由乙方自行承担相关全部责任。 3、本协议未尽事宜由甲乙双方另行协商。因本协议而引起的纠纷,双方友好协商解决,不能达成一致时可向相关部门申请仲裁。 六、本协议一式两份,甲乙双方各持一份,自甲乙双方签字之日起生效。 甲方盖章: 乙方(代表)签字: 甲方电话: 身份证号: 签订日期:年月日

储备干部发展方案

一、目的和必要性 人才是企业发展的关键,谁掌握了关键人才,谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标,通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进,使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度,是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量,更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养,主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会,主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类 储备干部分为五个等级,即E类、D类、C类、B类、A类,每一培训周期对应相应的等级,只有通过考核合格才能上升一个等级,并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年,根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 (一)储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划,各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求,确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量,储备干部需求确认。

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

人才梯队建设人员(储备干部)培养方案 一、培养背景 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力,保证企业可持续发展的关键因素,而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平,以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源,适时补充新生力量,最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培养方向及目标 1、培养方向:培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力,较强的语言表达能力和沟通能力,健康的心理素质,较高的职业道德水平和规范的职业行为,较强的实践及创新能力,工作中能够独挡一面,适应企业发展需要的各岗位梯队人才; 2、培养目标:1-3年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。 三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制大中专毕业生; 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。 四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求: ①身体健康,善于思考,有较好的语言和文字表达能力,有一定的组织协调能力和发展潜力; ②学习成绩优良、中共党员(含预备党员),担任班级以上学生干部优先考虑; ③热爱玻璃深加工行业,愿意献身于发展中国玻璃深加工的事业; ④有强烈的事业心,富有工作激情,认同高盛的人才观、价值观等企业文化理念;

⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验,愿意并能够承受较大工作压力; ⑥品行端正,有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生; 2、薪酬福利:认定为储备培养干部的人员,按公司目前岗位月工资执行 的基础上,每月增加学历工资,(标准为:中专100元,大专200元,本科300元。)根据工作表现情况,可适当缩短购买社会保险的时间,认定为储备培养干部的人员必须签订。 五、基本思路(分三个阶段进行) 为了能使人才梯队建设人员(暂定义为储备干部)快速融入公司的企业文化氛围,并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合考虑,企管部拟制定系统的培养方案,分三个阶段进行: 第一阶段培养策略: 1、熟悉公司环境:9月30日人员全部招聘到位,让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程,培养纪律意识,塑造积极心态和团队精神; 2、主要培训课程:储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队。 第二阶段培养策略: 1、生产岗位实习:以轮岗为主,让储备干部了解生产车间各岗位运作情 况,扩大职业发展的视野,为以后工作建立基础,同时明确自己的岗位职责,工作任务和工作目标,掌握工作要领、工作程序和工作方法,提升工作能力,尽快进入工作岗位; 2、主要培训课程:生产各岗位轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经 验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、5S与ISO知识、职业生涯规划、座谈会。 第三阶段培养策略: 1、职业辅导及素质测评指导:了解储备干部的职业目标和职业理想,分

人才梯队与储备干部培养方案

江苏恩华药业股份有限公司 人才培养与储备干部机制管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制,为企业可持续发展提供管理与技术支持。 第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则;坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的人才培养方针;坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发,旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求,优化企业人才结构,防止可能存在的人才断层,建立可以纵向与横向发展的高素质的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。 第四条、储备干部的定义、分类 (一)、定义 储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发,经过严格审慎的

招聘选拔程序,甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才,再通过系列的培训和锻炼,成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。(二)、储备干部的分类 1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部: (1)、内部在职定向培养的储备干部:指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况,在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。 (2)、外部引进培养的储备干部:指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的,具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。 2、从行政级别分为高管级储备干部;中层储备干部(经理级);基层储备干部(部门助理、车间主任级)等三个级别。 3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。 第五条、建立“统分结合”的人才培养组织体系 (一)、集团总经理直接领导人才培养与储备干部机制的规划、指导与监督。 (二)、集团人力资源部作为企业人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的统筹安排以及对各职能部门与分子公司人才培养机制的实施检查和考核;并持续推动企业人才培养与储备干部机制的完善和发展。 (三)、各职能部门和分子公司分别作为人才培养的分支机构,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

储备干部培养计划3篇

储备干部培养计划3篇 (648字) 12名:6名男性,6名女性,只要学生干部和学生会成员或者班干部,经过基层1-2年的锻炼和培养,充实到销售管理一线,做主管和办事处主任管理职务。 性格分类:完美型m和力量型c,不要活泼型s和和平型p 身高以上,体重80公斤以下,专科以上,本科最好。 实习计划: 一、销售基层锻炼5个月 历城大润发2名:5个月的实习期,基层销售锻炼 历下大润发2名:5个月的实习期基层销售锻炼 家乐福2名:5个月的实习期基层销售锻炼 山水大润发2名:5个月的实习期基层销售锻炼

莱芜办事处1名:5个月的实习期(信誉楼) 章丘办事处1名:5个月的实习期(东方冷库) 泰安办事处2名:5个月的实习期(齐鲁银座、大润发)基层销售锻炼 二、系统化培训3-5天(赢在圣都:人力资源部负责) 专业考试前6名优先安排,实习主管职务。不合格者延长基层锻炼到1年。1年后还不能达标者,淘汰掉。 三、办事处付主任竞聘上岗(1年后),2-3年内高级办事处主任内部竞聘制,3-5年内副部长内部竞聘,5-7年部门经理内部竞聘,8-10年营销总监、副总监内部竞聘上岗,签订3-5年合同,一年后办理养老保险,办事处主任以上实行年薪制,享受带薪假期、年假和每年2节福利待遇,足够的系统化培训。 四、分配去向:

超市部主管:2人 加盟部主管:2人 驻外莱芜办事处主管1-2人(包装货) 驻外泰安办事处主管1-2人(包装货) 驻外济宁办事处1-2人(包装货) 聊城办事处1人(限男性,可以出发) 济南旗舰店主管1人 包装货主管4人(华联1人、银座1人、大润发等外资卖场1人、济南流通市场1人 储备干部培养计划二:“储备干部”人才培养计划(1750字)华南理工大学科技园培训中心坐落于华南理工大学校内,隶属于华南理工大学科技园,秉承“让中国人成为国际人,让中国企业成为国际企业”的理念,以教育培训、金融服务、科技成果转化为主要手段,目前已形成在华南地区最

储备干部培训计划书(五年规划)

储备干培训计划书(五年规划) 一、背景 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力,保证企业可持续发展的关键因素,而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展,需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平,以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源,适时补充新生力量,最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培训工作目标将通过层级化、系统化、素质化的培训,适应公司上市和业务创新需要,传递公司文化和企业价值观,全面提升员工整体素质和岗位工作技能,提高经营管理团队成员整体管理素质,促进员工个人职业生涯发展。强化规范运行培训流程,注重培训效果的检验,使所有培训对象培训率达到100%,培训效果达标率达到90%,员工个人受训时间达8 小时。 三、培训工作原则实用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则。做到内训外训均衡化、严格流程制度化、突出评估目标化原则。 四、培训组织机构设置和职责 成立专门的培训工作委员会。成员由公司领导班子组成,由人力资源部负责培训工作的具体实施。 主要职责:统筹管理、安排公司的培训工作。包括对按计划实施的培训进行监督管理,以及临时性培训项目的安排。 四、挑选储备干部的路径及方法 1、进行企业内部培训需求调查。全面征集了员工的培训需求,了解员工目前的工作现状,对员工的 培训需求进行分析。 2、设置符合储备干部条件的基本要求。 ①身体健康,善于思考,有较好的语言和文字表达能力,有一定的组织协调能力和发展潜力; ②学习成绩优良、中共党员(含预备党员),担任班级以上学生干部优先考虑; ③热爱本行业,愿意献身于发展自己的事业; ④有强烈的事业心,富有工作激情,认同企业的人才观、价值观等企业文化理念; ⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验,愿意并能够承受较大工作压力; ⑥品行端正,有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生; 3、对员工的行为绩效等工作等进行考核,可采用360度考核方法、关键事件法等进行考评。以 此作为挑选储备干部的依据之一。 4、进行公开招聘,采取面试、笔试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行为、面试 能力面试、压力面试等。可根据员工和企业的特点具体使用。 5、考虑员工是否具有储备干部的特殊品质 (1)在群体中要有影响力。在言语谈吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面。 (2)要有进取心。对于比他经验丰富的敢于请教,对于求知者能够给予认真指教。对待学习要不耻不问,不可以应付的心态不了了事,而最终却一无所获,不仅浪费了时间也耗费了精力去倾听。(3 )专业知识:不管是作为一个技术干部还是作为一个管理干部都必须具备一定的专业知识,第一、公司的运转流程,了解原料至成品产出的过程。第二、在生产过程中要逐步学会生产的各个环节的重点,至于每个站别的操作过程,使得前后问题都能把关自如。第三、特别是在技术领域,只有懂得以后才可以真正解剖问题点的所在关键。

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