企业37个问题解决方案

企业37个问题解决方案
企业37个问题解决方案

37个问题解决方案

1.领导总是没时间,而下属总是没工作

现象:(1)下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。

(2)领导授权不到位,不太相信下属有独立完成任务的能力。

根本原因:1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。

后果:1、领导花大量的时间帮助下属解决问题,因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。

2、领导能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。解决方案:1、在可监督的范围之内,领导尽可能多授权。

2、明确一对一责任,制定奖惩。

3、培养下属的思考及解决问题的能力。

2、老板有方向,没力量,员工有力量,没方向

根本原因:企业缺乏组织执行能力,

问题背景:1、老板有战略,可没办法执行。员工有激情,可不知道怎样做。

2、员工有激情,有能力,可是不知道怎么做。

问题后果:老板的战略意图没有办法去执行,影响企业未来长远的去发展。

解决方案:1、将公司的目标与个人目标相结合。

2、设立相应的流程,以确保战略可以转化为实际行动。

1.企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台

根本原因:1)企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2)高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。

后果:企业失去凝聚力,导致内耗增大。

解决方案:1)通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一。

2)把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。

3)根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。

4:在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血

根本原因:如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者,老板要有狼性。

问题背景:当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧?有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物园里面的老虎有什么两样?

问题后果:有能力的去了,没能力的留下来撑王撑霸,结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。

解决方案:1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中心,而不是以自我为中心;

2、用制度来约束人。

举例:福建雅客食品

雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究,同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。当雅客集团发展到一定规模的时候,他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制,这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力,于是他想了一个办法将这部分人分流出去:首先,他给了他们一笔非常可观的奖金,作为对他们付出的一种回馈;然后,他扶持这些人成为雅客的经销商,从价格上给他们一些优惠,这样这些人未来的经济也有了保障,同时也同他接成了利益联盟。

5:元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成

企业失去活力。

根本原因:做商人的底线是:你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的结果,而不是你付出了多少。

问题背景:元老级人物认为为什么要改变,过去也不就是这样做的吗。

问题后果:公司缺乏动力,出现恶性的公司文化。

1、有想法上进心的人离开了。

2、全体人失去动力。

解决方案:1、设立一个成长的机制,定时间考核公司上下所有人,用业绩淘汰平庸员工。

2、公司从上到下制造危机意识。

3、培养接班人。

6:企业越做越大,管理人员越来越累

根本原因:缺乏先进的管理方法。

问题背景:过去你管理30人,现在你还能用以前的方式去管理300人,3000人吗?

管理者不愿承担责任,全是老板做。

问题后果:管理成本上升,同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。

解决方案:1、要从思想上明确,用制度来管人,一对一的责任。

2、不能用人管人,而要用制度管人。

7、领导相互牵制,“三个领导一个兵”,下属做事,不是“左右为难”,就是“进退两难”

现象:下属工作的时候,这个领导也指导,那个领导也指导,员工不知道该听谁的,左右为难。

根本原因:1、职责不明确。2、领导越权指挥;

后果:1、下属工作效率低下2、员工工作有情绪,甚至抱怨领导,推卸责任。解决方案:1、明确岗位职责。

2、明确上下级隶属关系(谁管谁,以免出现越权指挥现象)。

8、“张飞”领导“诸葛亮”,不懂装懂,对专业人士指手画脚,评头论足

现象:领导到技术部或研发部视察,看到员工在做事,明明不懂,还要告诉员工该怎么去做。

根本原因:1、领导没有自知之明,利用权力,妄加批评。2、领导不明确自己

的职责。

后果:1、影响执行的结果,下属因为惧怕领导权力,有可能把对的做成错的。

2、专业人士对领导不满,影响工作。

解决方案:1、领导只要检查结果,过程交给专业人士。

?人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位;人才战略产生管理内耗

现象:1、很多创业元老,在公司发展过程中作出卓越贡献,但公司发展壮大后,无法适应公司的发展需求,而老板碍于感情,还依然让他们担当重要的职位,很多有能力的人得不到提拔和重用。

2、老板的亲戚朋友在公司,虽然能力不强,但考虑到他们的忠诚度,也依然让他们担任重要位置。

根本原因:

o老板没有狼性,不愿下手;

o人力资源储备不足,不敢下手。

导致后果:

?不胜任者占据位置,能人有能力没有发挥余地,人才内耗;

?员工对自己在企业的长期发展信心不足,得不到晋升,工作动力不强。解决方案:

?企业家要有狼性,以结果为导向,建立优胜劣汰机制;

?作好充分的人力资源储备。

?员工总是不尽力

现象:员工做事应付了事,拖拖拉拉,只做任务,不注重结果。

根本原因:

?企业机制不全;

?员工本人问题:①员工不知道工作的意义,看不到自己的未来;②员工付出与回报不成比例。

导致后果:公司效率低下,员工做事,提供不了结果。

解决方案:

?培训员工思想:从“要我做”变成“我要做”;

?与下属沟通他所在职位的意义,树立公司远景;

?让所有员工明白:员工与企业是商业交换的关系,交换的是

结果;

?果因关系,好报才会有好人;

?用奖惩机制激发员工行动能力。

?制度一条条,执行没办法

现象:在很多公司,制定了很多的规章制度,真正执行起来很困难。

根本原因:

?制度太复杂;

?可操作性不强。

导致后果:

制度形同虚设,达不到结果。

解决方案:

制度制定后,执行力实施的三化原则:

o流程化:事前做什么?事中做什么?事后做什么?

o明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化。强调,就去量化它。

不能量化,就不可以考核。

o操作化:把明晰的东西做成可操作的。有数量目标,还要有行动措施。

12:总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因:理由第一,结果第二。

问题背景:当公司对结果定义不清晰时,会出现这样的情况;

员工对工作要取得的结果不清晰。

问题后果:想法太多,聪明过头,不但光说不练,而且瞻前顾后,遇到问题总是为自己找退路,结果很多事情半途而废。长期这样,公司会达不成目标,自己也完不成业绩。

解决方案:1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯,建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化

执行前:决心第一,成败第二

执行中:速度第一,完美第二

执行后:结果第一,理由第二

2、建立奖惩和淘汰机制,要有一个明确结果思维。

13.不开会不知道做啥,开会了也解决不了啥

现象:今天开会明天开会天天开会,你也讲话我也讲话大家都讲话,却什么也没有解决。

根本原因:1、会议的结果不明确;2、没有设立流程。

导致后果:

失去了开会的意义,没有解决问题,而是形式。浪费时间,影响效率。

解决方案:设立会议流程

?会议前:准备好会议所需资料。明确开会的结果。

?会议中:只谈与结果有关的话题。开到结果达成为止。

?会议后:总结,作出具体实施方案。

14:付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果

根本原因:1.公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?

2.员工做事方法本身有问题。

问题后果:公司制定的计划完不成;

?公司的目标没有办法实现;

?员工的努力得不到结果,会丧失信心,做事情缺乏热情与积极性。

解决方案:从公司层面;

1、如果公司没有提供相应的资源,那么就应该公司作出改变。

2、如果计划本身不合理,就要调整计划,企业应遵循“二八”效率原则,即抓20%的重点,一般而言,

80%的效率来自20%的重点。

3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。

从员工层面:

做事情的方法有问题,那么就需要调整做事情的方式与方法。

15.部门之间相互推诿,人人规避风险,没人对结果和业绩负责

现象:销售部—生产部—研发部—财务部—采购部。

根本原因:1、责任没有锁定好;2、奖罚不明确。

导致后果:1)企业内部形成推诿、扯皮风气,导致团队丧失凝聚力,业绩滑坡。2)问题得不到解决。

解决方案:

?明确部门责任,定义好结果,并界定清楚(一旦出现错误,没有推卸责任的机会)。

?对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定。

?培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人,树立榜样。

4)设立监督和检查。

16:员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。

根本原因:结果第一,理由第二。

产生原因:

公司管理层与员工层都没有以结果为导向,未定义一个明确的结果。

导致后果:

例:有家公司短短几年能够发展到300多人,黄总很感激员工。决定以后为每一个员工过生日,以体现公司对员工的关心与回报。黄决把这个任务交给了王主管办理。但实际执行的结果是,王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上,说:“黄总,您要的东西我准备好了。” 这是我想要的结果吗?不是!我需要的是一个方案:不同的员工分别过什么样的生日,来公司一年的员工该是什么样的级别,老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。这时王主管

在心里嘀咕了:老板又没有这样跟我们讲?说明了下属未主动的思考问题,发现问题和解决问题。那下次如果有没完成任务,他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。

解决方案:

1)首先领导要定义一个做事情的结果。

2)当上级在布置工作时,如果出现不清楚的地方,责任在下级。因为执行的是下级,不是上级,如果执行方不清楚,应当主动去沟通清楚。

3)领导要监督检查下属的工作,人们不会做你希望的,只会做你检查的。17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

现象:一些老员工跟老板一起打拼的时间很长,获得了老板的信任,当他违反制度的时候,老板也不会按制度惩罚他。

根本原因:熟人文化,凡事“情在前,理在后”。

导致后果:制度形同虚设。

解决方案:1、领导者观念要突破,凡事“理在前,情在后”。

2、人性化与制度化的平衡:有情的领导,绝情的制度。

3、制度的执行是自上而下的,先从老总以身作则开始。

18、能人来了,制度却坏了,能人走了,业绩就滑坡。

现象:1、老板依赖能人,能人触犯制度的时候,因害怕能人走掉,不按制度处罚。

2、企业依靠能人创造业绩。

举例:有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监,公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟,如犯者,罚款200元并且通报全公司所有人员。刚好这位新来的人力资源总监违反了这项制度,老总这时就犯难了,处罚还是不处罚?好不容易招来一个人,如处罚他走了怎么办?制度的设立不是为某人设立而是为了公司所有人设立,是为了大家共同的利益而设立,公司是给你施展自已才华的平台,是让你创造结果赚钱的地方。所以制度是不容践踏的。如不处罚就导致企业的制度没法执行,导致了责权利不对等。那样对企业的危害将会越大。根本原因:1、制度面前没有一视同仁。2、人力资源储备不足。

导致后果:1、制度变形让员工感觉不公平,影响工作。2、能人可以一时成就你,也可以一时毁了你。

解决方案:1、制度执行过程中,人人平等。

2、作好充分人力资源储备。

3、建立一套不依赖于能人制度体系。

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

现象:在企业里,能人不能起到带头作用,公司员工工作热情不高、人心涣散。根本原因:1、员工不明确自己的结果。2、公司竞争机制、奖惩机制不完善。

3、缺乏团队精神。

导致后果:员工有能力,没有发挥出来。

解决方案:1、把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起。

2、设立完善竞争机制、奖惩机制。

20:关键人员判逃造成巨大损失?

根本原因:人员组织系统有问题、员工的价值观与公司的价值观不符。

产生原因:这是企业留才,育才,与吸才的问题。

导致后果:1、人才流失后企业要从新招聘新人,招过来的新人企业就要重新投入成本培训新人。

2、人才流失后带走的技术在同行业开发的新产品很快的抢占了市场,使得公司市场份额缩水,举步艰难,人才的流失对公司员工也造成很大的心理冲击,导致员工人心浮动,工作热情相对下降,工作效率大幅度降低。

解决方案:1、人是企业的重要资产,是创造企业价值的关键。员工会离开企业53%是因为薪资问题企业可采取入股的方式让高层管理参股,像年度分红,奖励机制等一些方式。

2、企业要训练员工发展,培育人才,推行学习性组织,透过这种培训方式能够提高员工的士气,降低人才的流失比例,创造好更好的企业文化,增加公司的学习氛围,同时提升企业的形象。透过组织学习加强公司薄弱环节,提升竞争力。从公司来说,要从两方面谈:

?防止关键人员判逃的措施:比如签保密协议,给员工以约束。

?判逃之后公司如何最小程度减小损失?比如做好人力储备。

21、协调的事很多,却越协调,事越多

现象:问题出现,因为责任人不明确,所以在协调过程中,越协调,事越多。根本原因:1)横向看:部门间协调不到位。

2)纵向看:上下级责任不明确:职责不明确、都在以自我为中心,没有以公司结果为导向。

导致后果:部门间相互推卸责任,相互扯皮,造成企业内耗。

解决方案:1、明确公司结果,统一目标。

2、明确职责。

3、建立完善工作流程。

4、提升企业的团队精神。

22、小企业犯大企业病,程序繁多、部门壁垒、信息不通等

现象:企业很小,部门很多,办事程序繁琐。

根本原因:1、战略问题:企业过于追求管理的完美,不明白不同阶段的企业重点应该在哪里。

2、各部门以自我为中心。

导致后果:企业内部沟通不畅,部门之间互相设置障碍,效率不高,企业严重内耗。

解决方案:1、根据企业现状,有效简化组织架构。

2、以客户价值为导向,统一企业核心文化。

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

现象:1)员工做事在于形式,老板在的时候一个样,老板不在又不是一个样。

2)员工做事刚开始很认真,越到后面越不行。

3)领导都在做“好好先生”,员工做错了,说几句,迁就。

原因:(1)管理层对员工做事的结果没有清晰的定义。

(2)没有检查和监督。

(3)没有明确的奖罚机制。

后果:员工做表面工作,不提供结果,员工不能提供结果,导致企业无法生存。解决方案:

(1)建立对事不对人的机制。

(2)设立监督和检查机制。

(3)以结果为导向,明确奖罚制度(让员工都做结果,而不是任务)。

(4)让领导明白:迁就等于放弃,要求才是真爱。

24:人浮于事,碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿,遇到荣誉争功。

问题原因:1、公司的文化出了问题,重视表面工作,讲形式不讲结果。

2、没有建立起一对一的责任。

问题后果:如果持续下去,会极度的影响公司的效率,工作没人做,从而导致业绩滑坡

解决方案:1)检查公司的做事流程是否造成了不公平。

1.培训或沟通,当一件事情结果不好的时候,首先要检讨自己。

2.建立一个黑白分明的文化,让员工知道公司提倡什么,反对什么。

25、老板压榨高层,高层压榨中层,中层压榨一般员工

现象:老板总是希望员工多做事,少拿钱,自己获得更多的利益,于是增加员工工作量、工作时间或减少员工薪水等。

原因:(1)老板注重短期利益、个人利益。

(2)老板通过这种方式得到过好处。

后果:(1)如果企业有难,没有员工会与企业同舟共济。(2)员工没有忠诚度和责任心。

解决方案:

(1)跟老板作短期利益和长期目标的分析。(所有长期目标的达成,都是短期利益牺牲的过程。)

26、员工没有安全感,缺少忠诚度、归属感

现象:员工人在企业里,但做事不够认真,总在想着找更好的工作。

原因:

(1)战略体制:员工的付出没有得到利益和价值的支撑。

(2)员工思想:员工做事看不到自己的未来。

后果:1、员工流失量大。2、员工工作不尽力。

解决方案:(1)树立公司远景、核心价值观、战略目标,并跟个人发展战略相结合。

(2)有情的领导。

(3)建立激励制度。

(4)好报才有好人。

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”,上下级之间很难建立起真正意义上的信任

现象:1、员工对“嫡系部队”不认可,对他们的能力怀疑。

2、员工即可认可“嫡系部队”的能力,也对他们心理不服。

原因:(1)企业晋升机制、利益分配不公平。

(2)企业中倡导的是人制文化,而不是法制文化。

(3)没有严格按制度、按流程办事。

(4)企业家的权谋文化。

后果:(1)上下级之间不服、不信任,使公司执行力大打折扣。

(2)“非嫡系部队”感觉不公,导致人才流失。

(3)员工工作动力不足。

(4)权谋文化转移了员工工作的目标:注重拉关系,而不是结果。

解决方案:

(1)企业要从“人治”转向“法治”。

(2)企业家抛弃权谋文化,应任人唯贤,而非任人唯亲。

(3)晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑

现象:下属对企业、领导有不满、心里有很多抱怨,但不当面讲,在企业内部传播。

原因:

(1)晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正。

(2)上下级之间,沟通不畅。

(3)领导者不会领导人心。

后果:

(1)员工情绪化,工作效率低下,影响结果。

解决方案:

(1)晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。

(2)做到有情的领导:跟下级沟通,重视他们建议等。

29.虚假“团结”:老板说一,高层马上说一,不敢说二,有异议也不敢提

现象:老板提出自己的看法,高层有不同意见,也不敢说,都埋在心里。

原因:(1)老板个人把企业带大,能力很强,太有主见,不喜欢听取别人的异议,企业能人文化。

(2)高层唯唯诺诺,怕得罪老板,也不敢承担责任。

后果:(1)老板无法了解公司真实状况,下属只会报喜不报忧。(2)老板不能听不同意见,会增加决策的风险。

解决方案:

1.改变老板思想:(1)先让高层发言,并尊重他们的意见,对于直

言者的行为提倡,嘉奖。

(2)摆正自己的位置,做决策尽量明主,不应独行断论。

1.改变高层:(1)高层应明确自己的职责,敢于直言。(2)学会

恰当的沟通方式。

30:一竿子插到底,事情解决了,类似的事情却越来越多,治标不治本

根本原因:授权之后越权指挥。

问题背景:当出现以下几种情况时,会出现这个现象:

1、高层为了追求效率,直接下达命令以求效率(越权指挥);

2、高层对部属不信任;

3、高层的个性。(个人因素不加以讨论)

后果:如果高层管理人员总是越权指挥,会从以下两个方面造成影响:

1、从部属来说,类似的事情部署可以解决但他就不会去解决,而是等着老板来解决。首先他怕自己出错让员工觉得他无能,影响自己在员工心中的位置;其次他等着老板出错,老板错了就证明他是对的。

2、从员工层面来说,员工不知道该听谁的,造成在状况发生时,如果老板不在,问题就得不到及时解决,增加内耗及管理成本。

解决方案:针对“越权指挥”,高层在授权时应当明确:

1、既然被授权,就意味着为你承担责任,那么就要清楚地界定每个人的职责权限,无论是谁,都不得违越;

2、逐级授权,每个下级只有一个直接上级,下级服从直接上级;

如果是高层对部属不信任,那么:

1、部属要检讨高层不信任的原因;

2、如无法找到,要亲自与高层沟通,了解高层的期望和改善的重点方向,在以后的工作中加以改进。

31、急需人才,但跳槽人数却急剧增长

现象:企业需要人才,往内招聘人才的时候,内部的员工却出现跳槽的现象。原因:(1)薪酬不合理,低于行业薪酬。

(2)企业只注重员工的物质收入(如工资、工作条件、工作环境等),而在精神回报(如工作成就、社会认可、发展前途等)方面做得比较少。

后果:(1)企业人力成本过高,但员工忠诚度不高。

(2)未来企业的竞争是人才的竞争,没有人才,不能为客户创造价值,企业无法生存。

解决方案:(1)薪酬合理化。

(2)具体操作方案:

a、建立好的文化:

①让员工了解公司有明确的发展战略目标,并与个人发展相结合。

②注重员工个人发展,搭建公平的竞争平台,提供学习、培训机会,促使优秀人才脱颖而出。

③有情的领导。(使员工在精神和人格方面得到尊重,公司有良好的人际关系和工作环境。)

b、建立好的机制

①重视人力资源部,并发挥其作用;

②建立合理的分配制度与晋升制度,使员工的劳动贡献与劳动报酬能获得合理的肯定;

(例:公司骨干人才享有股份,给高层管理人员、产品设计开发人员、销售精英等骨干股份。)

(3)请猎头到公司评估员工在社会的价值。

32:工作不到位,借口一大堆,每个人都很忙,业绩却不断滑坡

根本原因:“理由第一,结果第二”,执行要的是结果而不是完成任务。员工做事情时没有将公司要的结果放在第一位。

问题背景:1、当员工做事情是抱持着“完成任务”的心态。

2、对结果不明确。

导致后果:1、公司内耗严重。

2、长期会形成不良的做事文化。

解决方案:1、首先公司上下在思想上明确一个基本的道理:对结果负责是对我们工作的价值负责,而对任务负责是对工作的程序负责。

2、领导者要清楚地向员工定义事情的结果。

3、设立相应做事情的流程,按照流程执行,分阶段汇报,检查,奖惩。

33、以德服人,以情服人,就不以“法”服人,缺少公开、公正、公平的氛围

现象:企业领导以个人魅力、感情来领导下属,而不是靠制度、流程。不能受益的员工很有意见。

原因:(1)靠权谋来带领企业。

(2)制度不健全或没有执行制度。

后果:(1)企业内耗过多,成本增加,做不强。

(2)员工工作缺乏动力,组织执行力打折扣。

(3)企业内部形成不良文化:重拉关系,而不是提供结果。

解决方案:1)完善并执行制度,自上而下彻底执行。

2)倡导有情的领导,无情的管理,绝情的制度。

3)并建立以结果为导向的奖励机制,把结果跟利益挂钩。

34:几个人得势,大多人失意

根本原因:高层看问题缺乏“整体思维”,战略两个基本原则中第一个原则就是:整体至上。

问题背景:1、领导眼里只有“明星员工”;

2、任人唯亲。

导致后果:1、如果领导眼里只有明星员工,那么就会降低非明星员工的工作积极性,同时明星员工过于骄傲会自满,为了维护自己的形象做出有损公司利益的事情。长此以往,公司员工工作没有热情,激情消失,缺乏活力,一盘散沙。

2、每个人都要寻求重要感,得不到领导的赏识。

解决方案:1、从思想上,要明确一个公司是一个整体,在任何情况下,团队是第一位的,任何一个公司的强大,一定是团队努力的结果。

2、在执行层面上:

A、越是看重一个员工在公开场合要给他提一些意见;

B、注意激励的方式与方法。比如可以多给做得优秀的员工提供升职、培训、旅游的机会,让其它人看到做好了会有这样的结果,也激励了其它人。35:公司没有核心文化,核心理念混乱。

根本原因:老板有没有回答一个问题:我的公司靠什么凝聚人心?

问题背景:老板对核心文化没有整体的概念。

老板不知道如何做?

导致后果:一个没有核心文化的公司不可能成为一个伟大的公司。

解决方案:1、树立远景、核心价值观及战略目标。

2、你想要什么样的文化,你就要亲自向员工做出表率,员工会按你指引的方向走。

3、不断地重复、重复、再重复。

36:员工国事,家事,天下事,事事关心,就是不关心自己的事。

根本原因:高层没有让将公司战略与员工个人战略相结合。

问题背景:当公司没有让每个员工明确自己的责任的时候,就会出现这种情况。导致后果:1、工作没有效率,内耗严重。

2、员工在工作中体现不了自己的价值,找不到工作的乐趣。

3、无法激发团队整体的创造性。

解决方案:1、让员工明确公司的战略。

2、将公司的战略转化为员工的个人战略,建立一对一的责任。

3、建立一套流程,让员工按流程做事。

37、员工在思考,老板在行动

现象:战略制定下来后,到了执行层面,员工在思考为什么要这样做?这样做有什么问题等。老板为了及时得到结果,不得不自己采取行动。

原因:(1)分不清战略和执行的区别,员工在执行层面还在讨论该不该执行。(2)战略层跟员工跟员工沟通不到位,员工不知道如何去执行。

后果:老板总是没时间,下属总是没工作。

解决方案:1、改变员工思想意识:执行前:决心第一,成败第二;执行中:速度第一,完美第二。

2、战略制定后,老板跟员工沟通明白战略。

3、根据战略制定出具体的做事流程。

4、阶段性检查结果,迫使员工行动。

招聘中常用性格测试的几种常用方法

性格测试的几种常用方法 一、德国医生、心理学家—卡雷努思的“四气质说” 1,主要特征 ●“阳刚的多血质”,情绪反映弱而快。 ●“平淡的黏液质”,情绪反映弱而慢。 ●“忧郁的黑胆质”,情绪反映强而慢。 ●“急躁的黄胆质”,情绪反映强而快。 ● 2,性格特点及主要表现 ●气质类型:多血质 ●性格特点:轻率、活泼、好事、喜欢与人交往 ●典型表现:面对困难不退缩,不会记恨,容易答应别人的事情,也容易忘记约定的 人。有面对困难的勇气,但看事情不妙也会开溜。能够调整自己的喜怒哀乐,随时保持心理平衡与往前冲的状态,一旦成功或受到别人的赞扬就乐不可支。 ●气质类型:黏液质 ●性格特点:安静、漫不经心、散漫、邋遢,好饮食等。 ●典型表现:反映迟钝、冷淡,但诚实、值得信任。个性平淡、工作缓慢,不容紧张。 有时做事动作迟缓,不修边幅、喜好享乐,多有利己主义倾向。 ●气质类型:黑胆质 ●性格特点:稳重沉郁,经常能看到人生的阴暗面。 ●典型表现:多半都会避免应来送往的活动,不喜欢与外向活泼的人在一起,甚至看 到别人欢天喜地、乐不可支时,反而会不高兴。一遇困难常失去心理平衡,心情不好久久不能恢复。 ●气质类型:黄胆质 ●性格特点:对于情绪刺激非常敏感,意志容易动摇,没有耐心,情绪忽冷忽热。 ●典型表现:喜欢参加各种活动,想法常常改变,只有三分钟热情。不喜欢被压抑, 喜怒哀乐表现明显。悲伤和愤怒都来得快去得快。一般而言,既有爱心也有热心,做事情很有爆发力。 二、荣格的两种性格倾向理论 1内向型性格的特点: ●重视主体性与自我; ●在乎自己的习惯和想法; ●不喜欢人云亦云; ●勤于自我反省; ●犹豫不决,缺乏果断气概; ●适应能力较差; ●认真得近于固执,喜欢较真; ●对环境变化感觉敏感; ●交往过程中倾向于将自己置于被动地位; ●不容易结交新朋友;

企业管理常见的37个问题

企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间,而下属总是没工作 现象:1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导致领导大量的时间花在为下属解决问题上; 2、领导授权不到位,不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因:1、领导不懂得授权与监督; 2、没有锁定责任。 后果:1、领导花大量的时间帮助下属解决问题,因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好; 2、领导能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。解决方案:1、在可监督的范围之内,领导尽可能多授权; 2、明确一对一责任,制定奖惩; 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向,没力量,员工有力量,没方向 根本原因:企业缺乏组织执行能力。 问题背景:1、老板有战略,可没办法执行。员工有激情,可不知道怎样做。 2、员工有激情,有能力,可是不知道怎么做。 后果:老板的战略意图没有办法去执行,影响企业未来长远的去发展。 解决方案:1、将公司的目标与个人目标相结合; 2、设立相应的流程,以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台 根本原因:1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一; 2、高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。 后果:企业失去凝聚力,导致内耗增大。 解决方案:1、通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一; 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合; 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血 根本原因:如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者,老板要有狼性。 问题背景:当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧?有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物园里面的老虎有什么两样? 问题后果:有能力的去了,没能力的留下来称王称霸,结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案:1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中心,而不是以自我为中心; 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企业失去活力。 根本原因:做商人的底线是:你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的

中小企业管理常见问题清单

中小企业管理常见问题清单 一、战略模糊或缺乏长远性 战略是企业的发展方向,如果模糊不清,就会做很多无用功,如果缺乏长远性,企业就没有发展前途。我在做咨询的过程中发现,很多中小企业重视战术,忽视战略,是比较常见的现象。比如,有的企业认为,销售人员、经销商谁的业绩高谁就是老大,政策就应该向谁倾斜,这就是战术行为。 二、组织结构与战略脱节 我在做咨询的过程中发现,很多中小企业的组织结构层级过多,机构重叠,效率低下,无法有效承接企业战略。组织结构如同人的骨骼,如果不强壮,就没有力量。企业战略决定组织结构,我们一定要从上往下思考,而不是本末倒置。 三、权力集中,什么都是老板说了算 我们一再强调,战略决策可以“独裁”,战术决策必须下放,否则各岗位的工作效率一定是低下的,成本也是最高的。不少企业的战术决策都是层层批示、层层汇报,老板“一支笔”说了算。比如,有的企业奖励员工一块钱都需要老板批准。 四、没有计划或计划随意 “预则立,不预则废。”这是非常简单的道理。不少中小企业做事要么没有计划,要么就是很随意,工作开展基本都是靠开会,一个星期可能有三天都在开会,并且还没有什么结果。做事情一定要计划,否则就无法应对变化。 五、流程成了脱缰的野马 流程就是做事的先后秩序。只要企业存在就有流程,很多中小企业的流程是混乱的,是杂乱无章的,成了脱缰了野马,增加了企业的成本,吞噬了企业的利润。董事长、总经理必须清楚全公司的运作流程,部门经理必须清楚本部门的运作流程,员工必须清楚本岗位的运作流程,否则是无法做好管理的。 六、分配机制不合理 不少中小企业的员工薪资与业绩无关,与企业的整体效益无关,这样的分配机制是没有持续激励性的。管理的核心命题是利益共享、利益分配。稻盛和夫主张,企业利润三分之一归员工,三分之一归经营者,三分之一归所有者。 七、团队缺乏战斗力、凝聚力

人力资源在企业员工招聘中的应用

浙江迪亚服饰员工招聘管理的研究 学号:201010221064 姓名:晋芳 班级:工业102 时间:2013年12月 评分项目选题20% 格式40% 内容40% 总分得分

目录 第一章招聘员工与甄选的概述 (3) 1. 员工招聘工作对企业的意义 (3) 1.1招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 (3) 第二章浙江迪亚服饰有限公司的简介 (4) 第三章浙江迪亚服饰有限公司员工招聘的管理现状 (4) 第四章浙江迪亚服饰有限公司员工招聘的现存问题 (5) 第五章对浙江迪亚服饰有限公司员工招聘管理的对策与建议. 6 总结 (7) 1合理安排工作时间、改善工作环境. (8) 2合理设计薪酬体制,充分体现劳动价值 (8) 3加强企业规范管理,提高管理人员自身素质. (8) 4关心职工生活,体现人文关心,创造培训学习与发展机会. 8 参考文献: (10)

浙江迪亚服饰有限公司员工招聘管理的研究 第一章招聘员工与甄选的概述 企业管理现代化是一项有目的的活动,它作为一项系统工程,要求系统地而不是零星地在管理中应用现代科学技术成果。作为企业人力资源管理的子系统,招聘管理的现代化同样是一项有目的的实践活动,招聘是企业获取合格人才的渠道,是组织为了生存和发展的需要,根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求,通过信息的发布和科学甄选,获得本企业所需合格人才。作为人力资源管理中的重要环节,人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等诸多的科学规范活动来系统、持续地实现提高企业素质,增强企业活力以及提高效益。 1. 员工招聘工作对企业的意义 招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身,而且对整个企业也具有非常重要的意义,这主要表现在以下几个方面: 第三,。因此,招聘工作能否有效地完成,对提高组织的竞争力、绩效,实现发展目标,均有至关重要的影响。 1.1招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源 人员招聘是组织提高外部竞争力的捷径。招聘工作是人力资源输入的起点,一个组织能否良性的可持续发展,关键还是人才的竞争,人才水平的素质高低直接影响组织未来发展态势。没有对优秀人力资源的吸引,企业就不可能实现对他们的吸纳,所以,招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量,从这个意义上讲,招聘工作对企业今后的成长和发展具有重要的意义。 1.2 招聘工作影响着人员的流动 人员招聘是组织补充人力资源的基本途径。组织的人力资源状况时刻都处于动态的变化之中,由于组织内部人员的升迁、降职、辞职、退休、解雇、伤病、死亡等种种因素,致使组织人员的组成结构不断的变化着。因此,作为组织补充人员的基本途径,招聘成为组织的一项常项工作。 1.3人员招聘也是传播组织形象的重要工具。 德斯勒在其著作中说:“研究结果显示,公司招募过程质量的高低会明显地影响应聘者对企业的看法”。很多经验告诉我们,企业的招聘是扩大影响力和知名度、树立形象的工具。在整个招聘过程中,企业的文化、组织结构、经营理念等都得到传播,不仅使应聘者了解了企业,同时也向社会公众得到很好的展示,起到了组织形象传播的目的。

人才测评在招聘中的应用

企业招聘高峰时节,应聘者众多。人才的甄选和测评成为招聘主管面临的重要课题。掌握一定的人才测评方法和技巧,选择适合的测评工具显得尤为重要。 苏轼曾写道:“人之难知,江海不足以喻其深,山谷不足以配其险,浮云不足以比其变。”对这句话张小姐有深切的体会。张小姐在一家IT公司担任招聘主管,主要职责之一就是考察和评估前来应聘的人员,为各个岗位招聘和选拔有胜任力的人选。为了更深入的了解应聘者,招聘到更加适合岗位的员工,公司年初刚刚引进了人才测评,每位应聘者都要做一套测评试题。但随着人才测评投入使用,张小姐的难题也接踵而至。她发现人才测评好像给她的工作量做了加法,而不是本来预想的降低工作负担。她除了要看简历,还要阅读每个人长达十几页的测评报告,更加令她头疼的是,她根本搞不清报告上那些分数和这个人能不能把工作做好有什么关系,结果还是按照自己原来的方法来选人。公司高层对这项工作十分重视,要求她尽快将应用人才测评的效果汇报上去。用人部门主管看了应聘者的报告也经常是一头雾水,面对他们的询问张小姐无法给出令人满意的解释,压力倍增。难道人才测评非但不能为招聘工作助一臂之力,还要为张小姐徒增烦恼吗?下面让我们来破解人才测评应用之谜。 人才测评的应用虽然有灵活性,但也有一定的方法可循,就像骑自行车或驾驶汽车,要享受它带来的便利,前提是掌握并遵循恰当的规则和程序。 考虑如何在企业招聘中应用人才测评,不妨从完善招聘流程的角度出发,像图中这样,把测评工具紧密嵌入招聘中的多个环节。 明确职位要求 应用人才测评辅助招聘选拔的起点,是明确职位的要求。有的人会把阅读测评报告作为应用的起点,也是终点,认为看了测评报告,或者测验分数,就应该能判断是否让这位应聘者通过这轮考察。事实上不是这样,人才测评的首要问题是确立明晰的职位需求。 具体说来,明确职位要求就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。敏锐的洞察力?出色的人际沟通协调能力?还是关注并完善细节的能力?更进一步的,还要考虑“度”的问题:这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位?是越高越好,还是中等即可?这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等渠道中获得,也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。 另外有些测评工具也会带有这一功能和相关服务,来帮助企业明确职位的要求,例如,某大型保险公司采用“某弈衡招聘选拔系统”辅助保险代理人员的招聘,为了确定代理人职位的素质要求, 人力资源 部在公司内部挑选出了10名 绩效 优异的代理人,完成弈衡测试,根据他们的测试结果和公司提供的相关资料,专家分析出了该职位素质要求的标准,包括以下八项素质:成功愿望、挫折承受能力、沟通技巧、计划性、目标意识、人际交往、责任心、灵活性。并且对各项素质的最佳得分区间做出了限定,例如对于成功愿望,最佳分数区间是6.7到8.8之间。 分析测评结果 清晰的职位要求建立以后,就可以让应聘者完成相应的测评,然后将得到的测评分数和职位要求的最佳区间加以比对,评估人职匹配的程度。 人与职位的匹配有些像模具和制造的成品之间的契合,如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中,那么毫无疑问匹配度是非常高的。但实际应用中还会出现其他的问题。比如在大规模招聘中,往往有成百上千的应聘者,如果一份份的分析测评结果必将耗费大量的时间和精力,这时可将应聘者的测评分数导出到Excel中,通过判断语句先挑选出一些测评分数较为合适的候选者,例如把在多项素质上得分过低的候选者暂时排除。或者先计算出各项素质的总分,利用总分做一个粗略的排序,再从高到低做下一步的分析。另外一个常见的问题是,对于甲乙两位应聘者,可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙,而乙在“计划性”方面优于甲,也就是二者互有优劣,此时如何权衡呢?这时要进一步看看二人有差异的素质与

企业管理中常见问题汇总

企业管理中常见问题汇 总 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

企业管理中常见问题汇总问题1:“摸着石头过河” [崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言,也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来,我们经常讲这句话,走到哪儿是哪儿,爱谁是谁。企业赢了是赚的,输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响,但是学费却没少交。 改革开放初期,由于刚刚打开国门,中国企业对市场经济的发展规律还不了解,摸着石头过河无可厚非。但是走到今天,改革开放已经20多年,并且中国已经加入WTO,如果您的企业还在摸着石头过河,那恐怕就是下下之策了,结果只有四个字:灭顶之灾!所以,在21世纪的今天,我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河,那应该怎样过河我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2:“西部牛仔”现象 我们中国的企业家,今天也往往变成了“西部牛仔”,每天早晨起来,四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题),怎么办管理者马上拔下腰间的“长 枪”(对策),对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的,突然间又来了一群“土狼”(更多的问题):工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办只能拎出“宝刀”(急策),对这些问题一阵砍杀,从晨曦微明一直杀到夕阳西下,才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱,40岁以后却又再用钱去买命,这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘,而一些

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及解决方法社会工作系班级:人管0933班学号:0921053319姓名:林姣姣 【摘要】改革开放以来,我国的经济飞速的发展,中小企业迅速崛起,并得到快速的发展和壮大,对我国的国民经济作出了重要的贡献,在我国国民经济中占有重要的地位,而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展 的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析,并提出解决对策。 【关键词】中小企业人力资源管理人才 一、中小企业人力资源管理现状 中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义,但是,我国的中小企业仍处于发展初期,整体层次不高,竞争力较弱。近年来,随着市场机制的日益完善,中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来,一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高,多集中于劳动密集型产业,由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因,使得中小型企业管理水平有限,人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理,发挥员工的主动性,挖掘员工的潜力,共度过难关,是我们许多中小企业当前急需解决的问题。 二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析 1、人才整体专业素质不高,结构不合理,流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示:在接受调查的156家企业中,具有大专及以上学历人员共计4235人,占全部企业总人数的9.6%,其中,技术人员大专及以上学历人员有2097人,管理人员有1792人,两者合计3889人,占企业大专以上学历人员总数的91.8%,结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题,流失的大多数为企业发展所需的关键性人才,知识型、年轻型员工成为流失主体,其中最不稳定的是刚接收的大中专院校

企业常见37个问题解决方案

1、领导总是没时间,而下属总是没工作 现象:(1)下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 (2)领导授权不到位,不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因:1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。 后果:1、领导花大量的时间帮助下属解决问题,因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。 2、领导能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。 解决方案:1、在可监督的范围之内,领导尽可能多授权 2、明确一对一责任,制定奖惩 3、培养下属的思考及解决问题的能力 2、老板有方向,没力量,员工有力量,没方向 根本原因:企业缺乏组织执行能力, 问题背景:1、老板有战略,可没办法执行。员工有激情,可不知道怎样做 2、员工有激情,有能力,可是不知道怎么做。 问题后果:老板的战略意图没有办法去执行,影响企业未来长远的去发展 解决方案:1、将公司的目标与个人目标相结合 2、设立相应的流程,以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台 根本原因:1)企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2)高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。 后果:企业失去凝聚力,导致内耗增大。 解决方案:1)通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一。 2)把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。 3)根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4:在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血 根本原因:如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者,老板要有狼性 问题背景:当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧?有了这么多钱,他们几乎全都吃 饱了,跟动物园里面的老虎有什么两样? 问题后果:有能力的去了,没能力的留下来撑王撑霸,结果一群凶狠的狼变成了羊群文化 解决方案:1、统一思想,特别是高层间的,所有的问题出发点以客户价值为中心,而不是以自我为中心; 2、用制度来约束人 举例:福建雅客食品 雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究,同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。 当雅客集团发展到一定规模的时候,他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制,这个时候他考虑当初 同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力,于是他想了一个办法将这部分人分流出去: 首先,他给了他们一笔非常可观的奖金,作为对他们付出的一种回馈;然后,他扶持这些人成为雅客的经 销商,从价格上给他们一些优惠,这样这些人未来的经济也有了保障,同时也同他接成了利益联盟。 5:元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企业失去活力。 根本原因:做商人的底线是:你必须懂得客户之所以给你钱,是因为你做事的结果,而不是你付出了多少 问题背景:元老级人物认为为什么要改变,过去也不就是这样做的吗 问题后果:公司缺乏动力,出现恶性的公司文化 1、有想法上进心的人离开了 2、全体人失去动力 解决方案:1、设立一个成长的机制,定时间考核公司上下所有人,用业绩淘汰平庸员工 2、公司从上到下制造危机意识

中小企业发展中的常见问题

中小企业发展中的常见问题 一、管理与用人 家庭(家族)制管理。老公管生产,老婆管财务做销售。企业的整体规模已经发展到相当水平,但管理水平还停留在相对十分滞后的原始阶段。有些企业引进了不少的职业经理人,但能够留下来或长期做下去的不多。企业的家族氛围浓厚,除了对职业经理人能力方面的要求外,他们还必须把握企业管理和家族成员之间的微妙关系。但这种能够左右逢源的人很少。家族化的企业结构大大地束缚了职业经理人的能力发挥与工作激情。还有部分企业老板对经理人历经千辛苦做出来的方案看一眼后就束之高阁,或在某些方面出了问题后不做任何的调研和研究自己就拍脑袋决定拿出解决方案,全然不顾后果,或者说根本不知道企业聘请的经理人是来干什么的,这样对经理人的打击就特别大,因为人都有一种自我表现的欲望,在一个新环境里都想做出来一点成绩,被别人认可。而老板的一些做法就是太武断,让经理人有一种不被认可的感觉,导致了好多职业经理人频繁跳槽,同时企业也蒙受了损失。 二、机会把握(机会困惑) 一般成长型企业,没有流程的时候非常混乱,加入各种规章制度严格执行时就会变的官僚化而产生很多问题。另外一点就是机会的误区。我们会不断的发现,每天都有发展的机会,今天A产品做的很好了,就认为B产品一定能做的很好,B产品做的好了,就认为C产品也一定能做好。这种机会观念造成的问题非常之多(或者说叫品牌的盲目延伸)。当机会出现的时候,企业的其他资源也要跟上,作为一个成长型的企业,本身很多问题已经处理不好了,所以这个时候就应该坚决的拒绝机会,但是浙江的好多企业却与此是背道而驰。 三、人才误区 江西的很多私企老板,经常抱怨企业招不到高素质、高水平的员工,尤其是做销售的人员。我遇到的几个老板,包括我曾经在浙江一家企业任副总的老板,都跟我谈过人员紧张的问题。我就职的那一家老板曾让我到其他企业去“挖人”。这一想法也不是不可取,但是他们都不明白“好的人员不是招来的,而是企业培训出来的”。实际上他们不是不愿意去培训人员,而是企业的高速发展没有给人员培训留下足够时间,另外,老板们认为企业把人员培训出来以后,留不住这些人员。再之,他们也不是很重视对人员的培训。 四、竞争盲点 企业要生存、要发展,就要参与市场竞争,要竞争就要有独到的竞争优势,也就是企业的核心竞争力。那到底什么是企业的核心竞争力?如何打造企业的核心竞争力?这两个问题也是困扰着江西众多私企老板而始终没有明确答案的问题。好多企业比较注重产品的初期研发、中期生产,却忽略了主要的后期营销。固然,产品本身的特性和质量非常重要,但这是一个“好酒也怕巷子深”的时代。你是拥有一流的研发人员、一流的生产设备,但怎么能把这些转化成市场竞争优势?简单而又是私企最不注重的答案——营销。参与市场竞争,可以是产品的特性、质量、外观、功能、技术等等,但是核心竞争力还是打造——营销。如何打造?就是私企老板的观念了!! 您好,提供一篇关于中小企业管理中存在的问题及对策的论文,供参考。 中小企业管理中存在的问题及对策 摘要:改革开放近30年来,我国中小企业发展迅速,规模越来越大,已经成为促进我国经济增长的一支重要力量。然而目前中小企业在发展过程中也暴露出许多问

层次分析法在企业招聘中的应用

层次分析法在企业招聘中的应用研究 (霍浩哲——09406105) 一、问题的提出 在大力提倡人员合理流动的今天,用人单位选聘岗位人员,可以说是一件经常性的工作。不同性质的单位,不同性格的业主,在选聘员工的过程中,可能采取的方式方法各有不同,但有一点是相同的,那就是希望选用最合适的人才。那么,如何能选出最合适的人才呢? 二、层次分析法概述 T·L·Saaty等人在上个世纪七十年代提出了一种能有效地处理这类问题的实用方法,称为层次分析法。这是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。为了理性地作出决策,必须对应聘人员进行定性和定量分析,建立合理的选择方案,同时对于结构复杂的多准则、多目标决策问题,是一种有效的决策分析工具。 层次分析法具体计算步骤如下: (一)分析系统中各因素之间的关系,建立系统的递阶层次结构。将复杂问题分解。把这些元素按属性不同分成若干组,以形成不同层次。同一层次的元素作为准则,对下一层次的某些元素起支配作用,同时它又受上一层次元素的支配。 (二)构造两两比较判断矩阵。在建立递阶层次结构以后,上下层次之间元素的隶属关系就被确定了。假定上一层次的元素 C 作为准则,对下一层次的元素 A ,, A 有支配关系,我们的目的是

在准则C 之下按它们相对重要性赋予 A ,,A 相应的权重。 (三)求解判断矩阵,通过线性计算,求得判断矩阵的最大特征值λ和对应的归一化特征向量。最后还需要进行一致性检验(详细计算过程及在EXCEL表格中具体应用见——计算过程—层次分析法在企业招聘中的应用研究)。 三、人员招聘中的层次分析法应用示例 根据企业招聘理论和研究结果,在企业招聘目标的评价主要包括以下五个方面: 1、品德素质(F1) 2、文化素质(F2)。 3、身体素质(F3) 4、沟通与协调(F4) 5、创新素质(F5)。 企业招聘人员可以依据各位人才的各项评价因素的具体指标以及通过面试等环节形成的具体的个人主观评价,进行综合分析,然后按9分位(表3)排定各评价因素的优劣顺序,各个人才之间两两比较后各因素指标按优劣顺序评定价值后,构造判断矩阵。根据判断矩阵,计算各指标各人才的优劣顺序排名值,最后通过一致性检验。各个判断矩阵的一致性检验值置于表后。 表1

浅析企业校园招聘测评方法的有效性

https://www.360docs.net/doc/a94836787.html, 76 2011.01 2011年 第01期浅析企业校园招聘测评方法的有效性 文/陶建宏 张景丽 摘 要:招聘是企业引进人才进而增强竞争力的关键,高校作为巨大的人才库,校园招聘是企业人才引进的重要途径。本 文在分析企业校园招聘测评方法选用的基础上,分析了校园招聘低效的原因,结合问卷调查结果,提出提高企业校园招聘有效性的途径。 关键词:校园招聘;测评方法;有效性 中图分类号:G473.8 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2011)01-0076-02经管空间 引言:人才测评理论的兴起源于西方的心理实验。它是建立在心理学、测量学、行为科学及计算机应用技术等学科基础上的一种综合选才的方法体系,可对知识、智商、能力、个性及职业倾向等方面进行综合测评[1]。测评方法主要有纸笔测评、面试、情景模拟、公文框处理、管理游戏、有(无)领导小组讨论等形式。测评方法包括定性和定量两个方面,测评方法的有效性主要有信度(可靠性)和效度(准确性)两个评价指标。 由于企业校园招聘对象的特殊性,其测评方法的选用与社会招聘有较大的不同。相同的测评方法应用于不同的对象时,有效性不同程度会存在差异。分析企业校园招聘测评方法的有效性对分析招聘效率进而降低企业招聘成本和培训成本意义重大。 本文通过问卷调查获取关于企业校园招聘测评方法选用的相关数据,在此基础上探讨企业校园招聘中存在的问题及问题产生的原因,提出改善企业校园招聘有效性的途径。 一、企业校园招聘测评方法使用现状 企业校园招聘通常是指企业直接从应届毕业生(本文指本、专科生)中招聘企业所需的人才。在校园招聘中,为了能够选聘到适合企业的人才,招聘方往往会使用多种测评手段。为了了解企业校园招聘中测评方法选用的真实情况,笔者设计调查问卷并对企业2009—2010年校园招聘测评方法的选用情况进行了相关调查。在西安、长春、长沙等地的高校中随机选择2010届本、专科应届毕业生,对企业在校园招聘中的测评方法选用情况进行问卷调查,毕业生涉及理、工、经、管、文、法、医学等专业。发放问卷260份,调查历时一个月,回收241份,其中有效问卷173份,涉及到金融、服务、生产制造、通信等行业的企业。 根据调查结果显示,在校园招聘过程中,企业会根据自己的需要选择不同的测评方法,主要有纸笔测试、面试和心理测试三大类。企业在校园招聘中测评方法的选用情况见表2—1。 表2—1 2009—2010年企业校园招聘中测评方法选用情况 而根据中国人力资源网2005年所做调查结果显示,企业在招聘普通员工时选用的测评方法见表2—2。 表2—2企业招聘中测评方法的使用情况 资料来源:中国人力资源网, http://https://www.360docs.net/doc/a94836787.html,/zhuanti_tl/application/index.asp 对比表2—1和表2—2中的数据可以发现,社会招聘与校园招聘因其招聘对象不同,因此,企业在选用测评方法时也会有不同的侧重点。根据国家人事部人事考试中心1995年对我国13个省市473家企业的一项调查表明,企业在员工招聘中最常用的方法是面试。本次调查得出企业在校园招聘中选用不同面试方法的相关情况见表2—3。 表2—3 2009—2010年企业校园招聘面试种类选用情况 从表2—3可以看出,尽管结构化面试的效度要远高于非结构化面试,但是由于企业校园招聘的实际情况,选用结构化面试和非结构化面试的企业不分伯仲。另外根据笔者进行的调查结果显示,有4.2%的企业采用了诚信度测验,占到了心理测验使用的30.9%,其原因是企业越来越侧重对应聘者的性格特质和价值倾向进行考察。 二、企业校园招聘测评方法选用中常见的问题(一)笔试考核的内容常与招聘岗位要求不符 据调查,多数企业喜欢用笔试来完成第一轮的筛选,使用笔试进行知识考核的企业约占到60%。单独使用行政职业能力测验的企业达到11.60%,而这些企业中有71.43%的企业为民营企业,与企业所属行业无明显联系。但一些企业在进行行政职业能力测验之后会补充进行专业测试或者在以后的面试中侧重专业知识的考核,这样的做法使行政职业能力测验显得画蛇添足。因为行政职业能力测验与技术人员能否胜任工作之间不存在必然联系。参加同一笔试的应聘者中,进行过行政职业能力测验练习的应聘者的笔试成绩往往好于其他人。因此,企业在校园招聘中过分使用行政职业能力测验是不科学,考核内容与招聘岗位要求并不符合。 (二)面试中出现的问题 第一,面试问题设置失当。企业常会向应聘者提出诸如“你为什么来应聘本公司”、“简单介绍一下你自己”等问题以了解应聘者的相关信息。上述的“经典问题”实际上并不符合校园招聘的现实。根据调查,71.54%的企业会使用简历筛选,简历中已经包含关于应聘者的主要信息,但进入面试后,招聘方仍不止一次的让应聘者做自我介绍,不仅应聘者觉得厌烦,这样的重复介绍也着实没有意义。 第二,一对多面试中测评结果的主观性偏大。一对多面试,由于面试官的精力有限,其在面试时,容易忽略掉许多有效信息。此外面试官还特别容易受到首因效应、近因效应等多种误差因素的影响。所以,一对多面试因其主观性偏大而导致了测评结果的有效性趋低。根据调查结果显示,选择使用非一对多的面试形式的企业中有46.75%为生产制造类企业。

企业常见的问题

企业常见问题汇总 1、领导总是没时间,而下属总是没工作 根本原因:(1)老板不懂得授权与监督;(2)没有锁定责任;(3)员工没有工作的动力。导致后果:老总没时间思考公司的战略,导致公司发展战略不清晰。老板能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上,员工得不 到成长,打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队,限制企业做大做强。 而通过《共建企业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化,让员工明白 为什么工作比如何工作更重要,从而激发公司全体员工的无限潜能。 解决方案:(1)明确监督和授权的平衡; (2)明确一对一责任,制定奖惩; (3)培养下属的思考及解决问题的能力; (4)公司战略和个人战略一体化。 2、老板有方向、没力量,员工有力量没方向 根本原因:战略与执行脱节,老板有战略,沟通不到位,员工不知道如何去执行。 导致后果:有好的战略,因执行不到位,达不到预期的结果。 解决方案:(1)老板要与员工沟通企业的战略,让每个员工清楚自己的努力方向; (2)制定战略目标时,要具体量化、有可操作性; 3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台 根本原因:(1)企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一;(2)高层以自我为中心,而不以公司的结果为导向。 导致后果:(1)战略无法执行,达不到结果;(2)企业失去凝聚力,导致内耗增大。 解决方案:(1)通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一; (2)把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合; (3)根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,内耗出血 根本原因:(1)高层跟着老板打拼,积累了一定的财富,同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位,便会在企业中培养亲信,并且把有能力的人干掉。甚至抓住 供应商和渠道商和老板谈条件及加薪; (2)企业没有更加长远的战略; (3)企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果:企业中拉帮结派,形成不良文化,导致制度变形。 解决方案:(1)制定绩效考核及晋升机制,能者上,平者让,庸者下; (2)老板要有狼性,企业要形成狼性文化。 5、元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造 成企业失去活力 根本原因:(1)在老板层面及元老层面不以结果为导向,而以过程为导向,元老没有危机

石家庄中小企业管理常见问题

《企业管理综合解决之道》系列文案之 石家庄中小型企业管理常见问题 (整理:郭伟君来源:本站整理发布时间:2012-3-1) 一个企业从成立到成长发展,再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈,这些瓶颈往往是企业发展的拐点,成功突破则可进入更加广阔的发展空间,反之,则可能被残酷的市场淘汰出局,甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。 大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨,经验丰富,往往能够从容面对,成功突破。而中、小企业,尤其是刚刚起步,甚至还在襁褓中的企业,往往对发展中出现的问题比较茫然,对其背后的危险性也认识不足。 如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。石家庄的企业更是如此,企业生存危机问题越发严重,而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些?企业应该如何应对与突破呢?笔者有如下浅见。 中、小企业发展中常遇到的12种问题 一、抱残守缺,不能与时俱进 18世纪西方发明了汽车,逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择,其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章;B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台,也慢慢销声匿迹,而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的,汽车的出现对自己是个严重的威胁,是马车的竞争对手,A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车;而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业,汽车取代马车,将是社会进步的必然结果,所以就果断放弃马车的生产,转为生产汽车,避免了被市场淘汰的厄运,并取得了跳跃式的发展机会。 随着社会的发展与进步,不断创新与淘汰是不可避免的,能够像B马车厂老板那样,抓住威胁背后的机遇,借势突破发展,将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少,多数像A马车厂老板那样,守着昨日的辉煌,不肯顺应时代的发展,更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟,终将被市场淘汰。 二、成也萧何败也萧何,过于依赖过往的经验 输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多,中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇,果断行动,敢打敢拼,机动灵活,获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大,市场情况更加复杂,没有系统科学的战略决策体系,依然仅靠老板拍脑瓜做决策,难免出现决策失误。而对于中、小企业而言,一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚,就不去说他们了,拿一个我们身边的小企业为例:福源木材加工厂赵总,抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长,赵总为了继续扩大生产,打算引进几台新设备,每台价格150万左右,这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销https://www.360docs.net/doc/a94836787.html,部门通过市场调研,认为该新设备所生产的产品市场前景难测,不宜此时购买,而赵总则认为这是一个难得的机遇,等待市场情况明朗后,机会就错过了。于是,力排众议,购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求,而这种新型机器本身还存在设计缺陷,最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉,大伤元气的公司从此一蹶不振。 在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的,在市场中具有很强的指导性,但若不能结合现代管理营销中的科学手段,进行客观科学的决策,在杂多变的市场中,仅靠经验与直觉难免失误。

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用

IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用IT企业是知识密集、技术密集的经济实体,研发人员的创造性思维与创造性劳动是IT企业成长与发展的动力源泉。当今,IT企业面临的最大难题突出表现在如何激发研发人员全力地为组织创造价值。研究发现,最直接的解决对策之一就是寻找和挖掘产生高绩效的研发人员的能力特征,构建研发人员的胜任力模型,在此基础上有针对性地选拔适合IT 企业成长和发展的优秀研发人员,并对团队成员进行合理配置,培养和发现核心人才,对研发人员进行职业发展规划。 一、胜任力与胜任力模型 自麦克里兰提出“胜任力”概念和模型以来,中西方学者纷纷提出自己对胜任力的理解。目前最具有代表性且广为人们接受的胜任力定义是Spencer提出的。Spencer(1993)认为,胜任力是指与参照效标(一般绩效或高绩效)有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分,不仅与其工作所担任的职务有关,也可借此了解其预期或实际反应,以及影响其行为与绩效的具体表现。 胜任力模型(competency model)描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合,这些素质是可分级的、可测评的,是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的,通常由4"--6项素质要素构成。胜任力模型的构建是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。 二、胜任力模型的构建与研发人员招聘的关系 (一)胜任力模型的建立对人员招聘的意义 传统的招聘选拔方式注重考察人员的外显特征,多停留在以教育背景、知识水平、技能水平和以往经验而非以能力来做出聘用的决定,没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工,而员工核心的动机和特质又不是可以通过简单的培训来解决的,所以往往会导致选拔的人员不能胜任工作。基于胜任力模型的选拔能够帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,避免由于人员挑选失误所带来的不良影响,减少企业的培训支出。概括起来,胜任力模型在员工招聘甄选方面的意义主要表现在以下方面:(1)给出全面的工作要求,帮助把可培训的胜任力和那些难以开发的胜任力区别开来; (2)保证更系统化的面试过程;(3)更有可能减少在达不到企业期望的员工身上进行(时间和资金)投资,更有可能雇用到具有成功潜力的员工。我们可以用图1简单表示胜任力模型与招聘甄选的逻辑关系: 由上图可以看出,胜任力模型主要用在图中被方框框起来的环节,即培训测评师,使其了解目标岗位的胜任力模型并根据岗位胜任力模型设计测评题库,然后由这些测评师用胜任力模型去“确定候选人”与“甄选人员”。 (二)研发人员工作特点分析 IT企业中的研发人员是一个特殊的群体,他们的工作特点与其他系列的员工相比有很大的区别: 1.具有相应的专业特长和较高的个人素质。 2.具有实现自我价值的强烈愿望 3.具有很高的创造性和自主性 4.工作选择上具有高流动性。 5.研发人员是IT企业发展的灵魂。 为此,IT企业必须形成良好的选人机制,应用胜任力模型这个统一标准,在企业内部为研发人员搭建良好的职业生涯通道,同时从企业外部寻找到企业需要的研发人才,为研发团队的成长和发展提供保障。 三、研发人员胜任力模型体系的构建 下面以某IT企业C公司为例,研究研发人员胜任力模型构建的问题(这里所针对的研发人员不包括带有管理性质的各研发分部门经理和项目经理)。C公司是一家专注于信息技术产品的研究开发和产业化的IT公司,也是国内最早从事TD—SCD—MA移动终端研发的单位之一。C公司首批参与我国TD—SCDMA标准的制定工作,为我国提出的第三代移动通信标准被确定为国际三大主流标准之一做出了积极贡献,因此获得了国家科学技术进步二等奖。C公司现有员工近1000人,90%具有本科及其以上学历,从事研发的人员有300余人。C公司是典型的IT企业,C公司研发人员的胜任力模型,在IT企业也具有很好的代表性和可参考性。C公司构建的研发人员胜任力模型如下(见表1)。 四、该模型在招聘中的应用 (一)设计测评方案

招聘中常用的面试方法和测评工具

招聘中常用的面试方法和测评工具 2007年03月23日星期五15:51 第一类:面试 1)非结构化面试 虽然大家都知道效果不好,可是因为它实在便宜、方便,再加上表面看起来是那么回事,所以用的人还是不少,尤其在中国。至于会给公司带来多少损失,反正是潜在的,也就没人关心——包括老板。 2)结构化面试 优秀的结构化面试方案使选聘的有效性大大提高。可是开发一个结构化面试却非易事,首先要进行深入的工作分析,以明确在工作中哪些事例体现了良好的绩效,哪些事例反映了较差的绩效。然后,由工作专家和现有工作的执行人员对这些具体事例进行评价,进而为面试人员提供衡量基准,对面试对象的表现进行测评。随后,建立条件性题库,从行为学角度给出每一个问题的评分标准(好、一般、差)。这些答案提供了一种系统化的评分程序,有助于最大程度地提高判断候选人的有效性和可靠性。如果不采用这些评分标准,结构化面试与非结构化面试也就没有什么不同了。一旦确定了面试的基本内容,面试人员就需要在观察、人际交往技能、判断技能、面试过程的实施和问题的组织等方面接受培训。然后,面试人员还要就实际提出的问题进行练习,并根据练习结果得到相应的反馈。 第二类:量表(工具)测试 各种测试工具很多,包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就(经验)测试、兴趣测试等等。 第三类:工作模拟 这是效果最好也最为昂贵的测评方式,常用于中高层管理者的提升或选拔。 1)工作样本选择(Work Sampling Technique) “过去的行为是将来的行为的最好预测”,工作样本技术就是据此设计的,用来测试求职者实际执行某项工作任务的技能。一般做法是:先选择几项对拟招募职位十分关键的工作任务,要求候选人完成,观察者将其工作表现记录在测试清单上。

企业管理37个常见问题

企业管理37个常见问题 1、领导总是没时间,而下属总是没工作现象:1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导致领导大量的时 1、领导总是没时间,而下属总是没工作 现象:1、下属有工作去请教领导,领导帮助下属直接解决问题,或直接告诉下属方法,导致领导大量的时间花在为下属解决问题上; 2、领导授权不到位,不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因:1、领导不懂得授权与监督; 2、没有锁定责任。 后果:1、领导花大量的时间帮助下属解决问题,因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好; 2、领导能力太强,导致员工能力得不到提升,很难把公司战略执行出结果。 解决方案:1、在可监督的围之,领导尽可能多授权; 2、明确一对一责任,制定奖惩; 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向,没力量,员工有力量,没方向 根本原因:企业缺乏组织执行能力。 问题背景:1、老板有战略,可没办法执行。员工有激情,可不知道怎样做。 2、员工有激情,有能力,可是不知道怎么做。 后果:老板的战略意图没有办法去执行,影响企业未来长远的去发展。 解决方案:1、将公司的目标与个人目标相结合; 2、设立相应的流程,以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台 根本原因:1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一; 2、高层以自我利益为中心,而不以公司的结果为导向。 后果:企业失去凝聚力,导致耗增大。 解决方案:1、通过明确企业远景、战略目标、价值观,使高层思想统一; 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合; 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。 4、在渡过创业阶段后,高层激情消失,官僚化倾向严重,耗出血 根本原因:如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者,老板要有狼性。 问题背景:当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在,我看他们开的车的档次,说话的口气,估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧?有了这么多钱,他们几乎全都吃饱了,跟动物园里面的老虎有什么两样? 问题后果:有能力的去了,没能力的留下来称王称霸,结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。

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