QC小组开展活动的思路和方法

QC小组开展活动的思路和方法

——黎文锋1.QC小组课题竞赛的目的

QC是英文Quality Control亦即质量管理的简称。QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和提高经济效益为目的而组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

开展QC小组间的课题竞赛，是为了对质量管理的理念和方法进行宣传教育。一个人没有练过武术，他在打架的时候出拳踢腿就全凭个人天赋，天生力量大或手脚快的，倒是能打出一些优势，但如果只是普通的身体素质，那输赢就只能看运气。练过武术就不同了，一招一式有套路，使出的力气有效率，打赢的几率就会大增。QC小组的课题活动程序，就像是把质量管理这门“武术”浓缩成一套简易拳法，从课题选定、要因分析，到措施的计划和实施，及至最后的效果检查和总结进步，每一个阶段每一个步骤都有章可循，易学易做。一个过程执行下来，既解决实际问题，又实践了一次质量管理，使得即便不是专门做质量管理工作的员工，在今后的工作中对质量管理也会有一套可执行的方法。

在执行质量改进的过程中,常会提到“PDCA循环”的概念。“PDCA循环”又名“戴明环”，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。P是策划、计划，D是执行，C是检查，A是处置、处理、总结。遵循PDCA循环的思路开展质量管理工作，可进入一个“改进—巩固—改进—巩固—改进”的良性循环。在QC小组活动程序中，要因分析（确定主要原因）是极其重要的一环。要因分析帮助人们从众多导致质量低下的原因中选出最为紧要的一项，进而对其进行改进；一轮改进完成之后，原来的主要原因将成为次要原因，原来的次要原因将成为新的主要原因，PDCA指导我们再次进行要因的分析和改进以进一步提升质量。于是，QC小组将问题简化成一个点并予以解决，PDCA让我们回到原来的问题中找出新突破点，两相结合，一个本来很复杂的大问题就被逐步分解到可执行的层面，质量管理的工作也就能做到日臻完善。

QC小组的课题竞赛更是一个平台，他除了给员工一个学习的机会，更给员工一个展现自我才华的机会。QC小组开展的课题活动，本质上就是一个项目，QC小组的成员就是这个项目里的项目管理人员。小组成员中有项目经理（小组长），负责项目的整体计划、资源调配、工作分工和绩效考核；有项目秘书（小组秘书），负责信息沟通、文档管理和综合协助；有专业经理（小组成员），负责各自分块任务的具体策划和实施。对于课题而言，要想管理项目一样保证进度、费用、合同、质量、安全；对于课题组成员而言，要像真正的项目管理人员一样既做好分工任务，又做好团队协作。如此，员工们在QC小组的课题竞赛中学到的知识和技能，对今后的工作也会大有裨益。

2.QC课题的分类

QC小组的课题分为两大类，分别为问题解决型课题和创新型课题。问题解决型课题又包含现场型、攻关型、管理型和服务型四种子类型。如果现状有问题、有差距、有不良趋势，小组选择这些问题来进行改造，就是问题解决型课题。而所谓创新型课题指的是QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品、新项目、新方法，实现预期目标的课题。

2.1现场型课题

现场型课题的主体成员为现场的生产、工作人员。课题的目的是稳定工序质量，改进产品质量，改进工作质量，降低消耗，改善生产/工作环境等。现场型课题的特点是课题较小、难度不大，活动周期短，较易出成果，经济效益不一定大。例如：降低吹扫置换氮气使用量，降低压缩机停车次数，降低日BOG排放量等。

2.2攻关型课题

攻关型课题的主体成员以工程技术人员为主体，通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成。课题的目的通常为解决技术关键问题。特点是课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著，或能带来重大的技术更新换代。例如：提高再液化系统运行效率，减少设备预冷BOG排放量，

提高在线分析系统准确度等。

2.3服务型课题

服务型课题的主体成员是从事服务工作的人员。课题的目的为改善和提高服务工作质量，推动服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益。其特点是课题较小，活动时间不长，见效快，经济效益不一定大，但社会效益明显。例如：增加食堂饭菜的品种和质量，提高通勤班车的运行效率，提高后勤服务的满意率等。

2.4管理型课题

管理型课题的主体成员为管理人员。课题目的主要为提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平。课题特点是选题的大小和难度因事而异，效果随选题的不同而不同。

3.问题解决型课题的执行思路

如前文所述，QC小组开展课题活动有一个易学易做的“套路”给大家去执行，这个“套路”就叫做活动程序。“套路”中的每一个环节，单独执行起来都不会太难，只要深入领会每一个环节的核心要求，工作起来就会事半功倍。选择问题解决型的课题，开展课题活动时应遵循以下活动程序：

图1：问题解决型课题活动程序 3.1选择课题

QC 小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，就是决定“大家一起来改善什么？”课题的选择既可以根据企业的发展战略，针对上级方针、部门目标来进行选题，也可以针对现场中发现的突出问题来进行挖掘。从课题来源来看，有指令性课题、指导性课题以及自选课题三种。

指令性课题是针对一项有具体要求的上级指令来进行选题，例如“每月单体设备调停次数不超过5次”，而现场的实际情况是每月调停次数在5次以上，那么课题就可以选定在“如何降低单体设备调停次数”上。指导性课题是指由公司管理部门总结归纳的有价值课题，将题目提供出来供大家参考选择，小组开展课

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题时直接选用。自选课题是指由小组成员根据小组内的观察和讨论，自行提出的课题。

选择课题时，常用到的工具有：头脑风暴法、亲和图等。

选题时应注意宜小不宜大。小的课题入题容易，小组力所能及，往往比较具有可操作性，短期内能实现的几率更大。后文将提及，做课题时需要进行原因分析和对策分析，小的课题比较容易将分析和对策集中到可操作的点上，避免课题太过庞大失去控制，或者变得泛泛。另外课题成果在参加比赛时只有15分钟的展示时间，小的课题更容易讲得清楚，讲得精彩。

在制定课题题目时，应注意简洁明确、一目了然，直接针对所解决的问题，避免抽象。例如“减少消防稳压泵启动次数”或“降低BOG压缩机停机次数”都是比较好的题目。

3.2现状调查

选择好课题题目后，需要对所选课题进行深入的现状调查。要求把握问题的现状，掌握问题的严重程度。泛泛地使用主观性语言来描述问题的严重程度，不具有说服力，例如“经常发生过滤器压差高的情况”、“计划外维修次数非常多”等都是不准确的。应该用数据来描述，并加以对比。例如“1月至6月以来，BOG 压缩机平均每月因过滤器压差高而切换的次数为3.2次，其他设备的发生次数为1.1次、1.5次、0次”。通过这样的数据展示和横向对比，我们可以得到这样一个信息，即过滤器压差高的现象发生在哪些设备中，哪一设备的问题显示得更为突出。这样的分析能帮我们找到问题的关键点所在，确认小组应从何处入手改进，以及改进能够达到的程度。

对于现状调查的要求是，调查的时间区间要有代表性，且获得数据后要结合现场走访确认。调查的来源可以是以前的报表、台账、质量记录以及相关统计资料，也可以是专门开展的数据记录。有了数据资料，还需要进行现场走访确认，进行实地调查。现状调查的成果，要合理运用分析图标等工具进行总结归纳，以便找到问题的症结。常用的工具包括：调查表、折线图、分层法、排列图（帕累托图或叫柏拉图）等。

指令性课题和创新型课题不需要进行现状调查。

3.3设定目标

设定目标是在现状分析的基础上，明确了主要问题的存在，决定要将主要问题解决到什么程度，同时也为效果检查提供依据。例如，原来的每月BOG压缩机停机次数为3.3次的话，根据合理的原则，设定目标为每月BOG压缩机停机次数小于2.5次。设定目标时应遵循以下原则：一致性；单一性；量化；先进性；可行性；民主性。常用的方法有：横向比较，与同行业先进水平比较；纵向比较，与本企业历史最好水平比较；分析、预测本小组对症结所能做出的最好解决程度；依照标准、规范设定；由顾客或用户提出要求；上级下达的目标或考核指标。

3.4原因分析

课题是为解决问题而存在的，那么对问题产生的原因就需要进行深入的分析。综合性课题应针对症结问题（关键问题）分析原因，而当课题要解决的问题是很具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。原因分析要展示问题的全貌，且抓住一个重点展开到可直接采取对策的具体因素为止。这一步里，需要正确、恰当地选用统计方法。鱼骨图、树图、关联图是常用的工具。

例如对“曲轴拐颈磨小”的原因分析，使用鱼骨图分别就“人、机、料、法、环”五个方面去进行分析，人的方面存在的因素有：素质低、质量意识淡薄等；机的方面存在的因素有：设备精度低、夹具设计不合理等。注意分析的问题不能笼统，一次工具的使用只针对一个具体问题进行分析。分析的层次要分明，且应展开到可直接采取措施的程度为止，这个时候“要因”就应该出现在末端原因上。如上面关于人的方面的分析，“素质低”这个原因应继续向下拓展，分解为：培训不足、实操经验不足、操作不遵守规范等，是为第二层原因，当然还可根据需要继续向下扩展。一般而言，分析应深入至2到3层为宜。

原因分析常见的问题有：原因分析回到课题本身上去；原因分析未能深入到可直接采取措施的程度；因果关系颠倒或无直接因果关系；两个因素杂糅在一起；省略了中间层次，导致原因分析跳跃；工具方法运用错误。

3.5确定主要原因

有了上面的原因分析，接下来需要进行“要因分析”，也就是确定主要原因。

要因分析的目的在于，深层次地确认主要原因，为制定措施提供依据。要因分析的准则是，依据末端原因对所分析问题的影响程度大小进行选择。识别和确认要因的方法主要有：现场验证；现场测试、测量；调查分析。要因确认的步骤为：收集所有末端因素——剔除不可抗拒因素——末端因素逐条确认。进行要因确认的程序应该是：得到末端原因——明确确认内容——明确确认方法——明确判别标准——取得数据（客观事实）——与标准作比较——如符合标准则为要因，否则是次要因素。

实际执行时，应将原因分析中获得的结果制作成要因确认计划，分配到组员中分别进行确认，将获得的确认结果总结到一起，确定哪些是主要原因，哪些不是主要原因。要因分析过程中需要用到的主要工具有：要因确定计划；要因确认表。

3.6制定对策

针对主要原因，提出相应对策，旨在消除、降低要因的影响程度或隔离要因。这一阶段可使用头脑风暴法，小组成员集思广益，从各个角度提出改进想法。还可使用亲和图法，将大家提出的有用意见进行归纳总结。获得数条对策之后，需要对对策进行分析筛选。应结合以下方面进行综合考虑：有效性，能否抑制或消除要因；可行性，依靠小组的现有力量能否实施；经济性，花销多大，能否压缩；技术性，有无相关的专业技术力量；难易度，容易实现，还是具有一定的难度。选定措施时应避免采用临时性的应急措施，将要实施的措施也应尽可能依靠本小组自身的力量来完成。

决定好对策之后要制定对策表，根据5W1H的原则进行编制，亦即Why 何因：针对要因制定

What 何事：对策应达到的目标

Who 负责人：负责实施的人

Where 地点：在哪儿做

When 时间：何时完成

How 措施：具体怎么做

在制定对策表时常用的方法有：简易图表；矩阵图；树图；矢线图；优选法；

正交试验设计法；头脑风暴法等。

对策的评估和选择例子如下：

3.7实施对策

有了对策的提出和评估，小组已经掌握一份可供实施的对策表，下一步小组成员应分工按对策措施表逐一实施对策。每一条对策实施完成后要立即收集数据分析，检查对策的目标是否达成，如未达成或达成效果不佳，需要评价对策的有效性，必要时修订对策。对策的效果能够达成，也需要评价对策是否会有副作用，即是否会对安全、环境、成本等有不利影响。

在这一环节中，需要小组成员全员参与，体现小组的全员性、创造性和努力程度。而具体的实施过程也将反映小组的特点和个性。注意收集资料，以文字、图表、图片的形式记录下这些共同努力的过程。在竞赛展示中，要少用文字，多用图表，图文并茂地进行介绍。对策的实施，造成的改进效果要以数据的形式表达，并应使用分析工具进行解释。

3.8检查效果

完成了对策的实施，小组成员需要在新的条件下收集数据信息，通过统计分析评价对策实施后是否达到了开始设定的目标，并反映改善的程度。在进行效果检查时，要检查：小组的目标是否实现；症结是否解决；经济效益如何；无形效益有哪些；意外的收获有哪些；是否产生了副作用。

进行效果检查可以运用的工具包括：调查表；分层法；控制图；直方图；过程能力指数；折线图；柱形图；饼分图；雷达图等。

3.9制定巩固措施

制定巩固措施的目的是为防止同类问题再次发生。主要的手段是，将对策表中经过实施证明有效的措施初步纳入有关标准或规则中，至少要纳入班组操作手册或值班管理办法中。通过这一步骤，提高管理的标准化程度。

3.10总结和下一步

总结内容应在专业技术方面、管理技术方面以及小组综合素质方面进行探讨。

由于采取了得当的对策，解决了原有问题的症结问题，因此原来的次要问题已经上升为主要问题，可以将它作为下一步的课题。或是初选课题时提出的是综合性课题，包含多个方面，一个方面已经解决，那么可以在余下的方面中寻找新的课题。