如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标

如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标
如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标

如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标

2011年8月26-27日深圳 | 2011年9月02-03日上海

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参加对象:企业总经理、副总、战略管理总监、人力资源总监、业务部门经理、职能部门经理--企业不同业务和职能部门经理组成的管理团队一起参加,效果最好,收获最大

参加费用:2800元/人(含培训费、资料费、午餐、茶点等)

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会务组织:森涛培训网.森涛培训咨询服务中心

咨询电话:o2o-34O7-125O、34O7-1978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)

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《如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标》内容大纲 (讲师:程守爱)

如何设定与实现2012年企业战略与绩效目标

--BSC与KPI实操训练营

●课程背景

企业的最高目标(股东价值最大化)以及为实现最高目标制定的企业战略和各级战略目标,是企业进行绩效管理的基础和成功的保证。

但是许多企业在实施绩效管理时,企业战略没有被预先清晰地描述并沟通到各级管理者和员工,导致管理者和员工不能从企业战略的角度考虑问题,考核目标不能与企业战略目标紧密结合,这样不仅绩效管理容易流于形式,更重要的是企业战略难以保证被有效执行。

MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡)是企业绩效管理发展的三个阶段。BSC的战略地图从四个层面对企业战略进行了完整描述。财务和客户层面描述了战略所期望的财务成果和客户成果,内部流程层面确定了为取得战略成功企业必须擅长的少数关键内部流程,学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这四个层面的目标通过因果关系联系在一起。共同绘制企业战略地图的过程能够使企业各个关键部门的关键人物—财务、营销、运营、研发、人力资源、IT等对企业有一个全局观,从而协调一致实现企业战略目标。同时战略地图的层层沟通使每一位经理与员工都能清楚了解企业获得成功的战略是什么,理解自己的绩效目标与企业战略目标的关系。

至今BSC不仅成为一个全面系统的绩效管理的方法,同时也是一个战略描述和战略执行的工具,能够十分有效地保证企业经营战略目标的实现。根据调查显示,那些善于描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比,更容易在竞争中成为“胜出者”。因而,越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。

英杰仕管理咨询公司特邀著名战略绩效管理专家程守爱女士授课,程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、教练式的培训方式与您一起绘制企业战略地图描述企业战略,用目标和指标衡量战略,并分享战略管理和绩效管理的最新理念与工具,解决企业难题。

●课程目标

◇了解企业战略管理和绩效管理的关系

◇了解战略管理的概念及战略管理的流程

◇掌握平衡计分卡的理念和具体操作方法

◇对学员企业的战略有更明晰的认识

◇绘制学员企业完整的战略地图

◇掌握企业层面常见的主要指标

◇全面掌握KPI指标分解、目标设定等绩效管理的具体操作方法

◇针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案

●课程大纲

一、如何同时做好企业战略管理与绩效管理

1.企业战略管理及绩效管理的关系是什么?

2.战略管理的主要任务

3. 企业战略分析的方法

4. 企业战略的制定、实施和控制

5.企业为什么需要BSC?

6.BSC的实质是什么?

7.BSC实施的流程与成功实施的关键因素

8. 实战研讨:企业战略管理和绩效管理的现状分析

二、描述企业战略--战略地图

1.战略地图因果关系分析

2.常见战略分析:

--总成本最低战略

--差异化战略

--客户亲密度战略

--锁定战略

--蓝海战略

3.案例研讨:不同企业的多种战略

4. 实战演练:描述企业战略

三、财务与客户角度--战略期望的成果

1.企业不同发展阶段的财务目标

2.实现财务目标的不同途径

3.如何衡量客户成功

4.目标细分客户的价值主张

5. 实战演练:绘制战略地图的财务角度与客户角度

四、内部流程角度--价值创造流程

1. 价值创造流程如何支持财务层面和客户层面的结果

2. 运营管理、创新、客户管理如何支持财务角度和客户角度

3. 卓越的运营管理、创新和客户管理对学习和成长的要求

4. 法规与社会流程

5. 最常见最难解决的流程问题:跨部门流程

6. 案例研讨:不同企业不同的关键少数内部流程

7. 实战演练:确定企业关键少数内部流程并绘制战略地图的内部流程角度

五、学习与成长角度—无形资产

1. 如何协调和整合企业无形资产

2. 人力资本

3. 信息资本

4. 组织资本

5. 实战演练:绘制企业战略地图的学习与成长角度

六、衡量战略--化战略地图为平衡计分卡

1. 衡量指标

2. 目标值

3. 行动方案

4. 实战演练:企业平衡计分卡指标和行动方案的练习

5. 如何筛选指标和行动方案

七、如何运用BSC实现组织协同

1.BSC与组织协同

2.如何实现组织上下方向一致?

3.如何实现横向部门的协调统一?

八、把企业BSC落实到部门与个人

1. BSC向下分解的不同途径

2、怎样处理团队业绩与个体业绩的关系?

3、定性指标如何有效量化?

4、主要业绩与非主要业绩的关系怎样处理?

5、分解KPI指标时要注意的问题

6、实战演练:部门战略地图的绘制

7、实战演练:KPI的分解

九、KPI辞典

确定了KPI指标后,为什么还需要建立KPI辞典?KPI辞典都包含了哪些内容?

1.为什么要精确定义KPI的含义,怎样定义?

2.定义财务指标和非财务指标时要注意哪些问题?

3.如何确定指标的衡量方法?

4.怎样保障KPI数据的准确性和可靠性?

5.实战演练:定义KPI辞典

十、绩效的评价标准--目标值如何确定

1.怎样计算目标达成率和确定员工最后的得分值?

2. 目标不容易订准确怎么办?

3. 没有历史数据怎样订目标?

4. 资源不同能力不同对目标的制定有什么影响?

5. 如何让下属主动把目标定的最合适?

6. 长周期的目标如何分解到短周期?

7. 如何确定KPI指标的权重?

十一、员工目标的设定

1. BSC与能力发展

2.哪些因素决定员工的工作满意度?

3.怎样才能使员工的目标和公司目标、部门目标及主管目标保持一致?

4.胜任力模型与员工目标设定

5.心理学的动机理论对员工目标设定的启示

6.如何和员工进行有效的目标设定讨论?

●讲师介绍

程守爱女士,复旦大学MBA,北京师范大学心理学研究生,国际专业教练协会会员,著名绩效管理咨询专家与领导力教练。

程女士在国营、著名欧美外企(含世界500强)等多家各种体制的企业工作逾二十年,在企

业运营、供应链管理及营销团队管理方面积累了丰富的经验。程女士作为主要管理成员经历了跨国公司从创业到纳斯达克上市的过程,并具有自主创业经验,擅长帮助学员从职业经理人和企业老板的不同角度,针对企业的不同发展阶段分析与解决问题。程女士的主要研究领域是企业绩效管理咨询与经理人领导力教练,其教练引导与咨询建议式的培训风格深受学员欢迎,解决学员实际工作问题,培训效果显著,往往带给学员以震撼反应和实际的收获。近期服务过的部分企业:平安保险、白云边股份、招商证券、中山供电局、翡翠国际货运航空、深圳市安必信电源、欣旺达电子、中国移动、稳健医疗、综合信兴仓运、东陶机器、小猪班纳服饰、TCL集团、维蒙特工业(广东)有限公司、高门户外休闲产品、红蜻蜓集团、中国电信、和宏实业、华润万家、东进照明、广电运通、富加宜连接器、中兴通讯、中通远洋物流、鼎佳精密、美的集团等。

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法 第一章总则 第一条为了做好本年度目标考核、工作总结工作,以及下一年度目标责任状编审批、签订工作,实现有效的目标管理与绩效考核,提高全体员工对目标管理和绩效考核工作的思想认识,更好地总结经验、修正措施、改进工作,特制订本办法。 第二条综合部在公司统一部署下,依据本办法组织成立绩效考核小组,并组织编制小组工作实施细则。综合部组织各部门在 12 月 30 日前完成年度总结、绩效考评工作,组织各部门在下一年度元月 20 日前完成各部门目标责任状的签订工作。 第二章目标管理 第三条目标类型 包括但不限于经营类目标和管理类目标,公司目标、部门目标、个人目标、岗位目标,等等; 1、经营类目标。基于上年度收入、支出、市场等数据,以及公司对下年度发展前景的预期编制; 2、管理类目标。基于制度建设,组织机构运行机制,人力、成本、时间、质量、风险、沟通、采购、范围等管理需求,以及公司领导发展愿景、公司发展阶段、年度发展主题等需要编制; 第四条基本要求 所提目标有依据,在数量、质量、时间、成本方面切实可行,能分解到项目部、人,可以定量定性,符合发展需要; 第五条形成过程 (一)公司领导于本年度 12 月 20 日-31 日前提出公司下一年度目标纲要文件; (二)部门领导在本年度 12 月 20 日-31 日前提出本部门下一年度各项目标内容文件; (三)公司领导与部门领导在 12 月 31 日前沟通研究彼此提出的目标,

-1-共同确定新年度各项目标的具体内容; (四)下年度元月 1 日至 15 日,综合部组织公司领导和部门领导研究确定目标责任制、绩效考核、经济指标、质量、技术管理过程,形成共识。公司领导对部门目标与公司目标的分歧给予定分止争,裁定目标。 (五)综合部完成公司目标、部门目标,以及公司与部门目标责任状编审批工作,用于公司与各部门签订目标责任状。 第六条签订目标责任状 综合部组织,由公司总经理与分管领导、各部门责任人在元月 20 日前签订下一年各部门目标责任状。第七条目标分解及实施计划 (一)根据部门实际情况,各部门领导在签订年度目标责任状后 5日内将部门目标分解到项目部、员工,明确目标的责任主体。 (二)部门领导与各责任主体共同研究确定实施目标的范围、时间、数量、质量、成本、风险、沟通、采购、检查标准等基本要求。 上述目标分解和确定基本要求的结果应以书面或表格方式记录,报请分管领导核准后,原件留存部门,复印两份分别交分管领导、综合部备查。 (三)部门各目标的责任主体应以台帐、会议等方式按月向部门领导汇报所负责目标的执行过程和结果; 部门领导以台帐方式、会议方式按月、按季向分管领导、公司领导汇报所负责部门目标的执行过程和结果。第八条项目部、员工目标参照执行。 第三章目标考核管理 第九条绩效考核小组依据年度目标在元月 20 日前编制完成部门目标考核方案,包括部门领导考核方案,经分管领导审核,总经理签发后,作为目标责任状配套文件同步实施; (一)考核方案评分标准符合各类目标的特点,各部门经营类目标考核评分标准应公平、一致; (二)各部门相同的管理类目标考核评分标准应一致,不同的管理类目标在分值设定和评分标准上应符合部门的特点和公平性。管理类目标考核评分标准以负激励为主; (三)绩效考核小组要根据各部门经济、管理两类目标完成情况,市场经济发展趋势,拟定各目标分值权重,并要参考分管领导、部门领导的意见;目标分值权重要符合部门特点,各部门横向间不会出现显失公平;

绩效管理的绩效目标设定方法

LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序 整体评价程序 目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接, 树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标 使目标与战略相连 通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等 全盘计划树立活动,进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page 8

2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议:分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目, 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时,其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标,根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量, 通过与直属上级讨论,使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评 价, 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3), 超额完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(5), 超额完成达成目标水准栏内所有目标(效果不太明显),设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标(差一点),设定为(2), 没有完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(1), 通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理,具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时,目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page 9

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见(节选) 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程;“设定目标”(包含 制定措施和计划)是目标管理的起点;“实施计划”(包含上级的监督和协调)是目标管理的过程;“评估成果”(及时绩效考核和奖惩)是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面(也是三个阶段)的内容:目标管理、过程管理和结果管理,三者相辅相成,互相联系,形成目标管理体系。为此,实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划;过程管理——实施计划、监 督和协调;结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果,首先取决于目标的设定,科学合理的目标是目标管理的前提和基础,是企业或部门工作的奋斗方向, 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 (一)目标设定内容: 1、关键业绩目标:包括企业(部门)的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标:包括企业(部门)为实现业绩目标而在组织领导、文化建设(制度)、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1)明确性:必须是公司/部门/岗位关键工作的目标;目标简明扼要,不要抽象的、概括性的描述 2)可衡量性:即目标指标要量化,必须有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据(可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化);杜绝使用形容词或描述性的语言。 3)可实现性:目标标准不要过高或过低,必须是跳起来“摘桃”的目标 4)相关联性:目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5)时限性:即制定的目标要有时间要求,必须有起点、终点或时间段 6)可评价性:在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准,不能模糊,便于后期绩效。(二)编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1)工作内容:做什么?--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项

浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 姓名蔡颂 学号 专业行政管理 指导教师 目录 一、引言 (3) 二、绩效工资的意涵与特征................................................... 4三、绩效工资的优缺点 (5) (一)优点 (5) (二)缺点..............................................................................5四、企业决策层在建立绩效管理系统时应该包括五个内容 (6) 五、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (6) 六、企业在利用绩效工资方面需要注意的事项 (8) 七、结论 (10) 浅谈企业在管理中绩效工资的战略意义及注意事项 【摘要】改革开放, 中国经济取得了举世瞩目的快速增长。全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地,也就是战略执行的有效实施。其中“以人为本”为核心的用人激励机制——绩效工资作为一种新型激励创新制度,为许多理论者和实践者所推崇。绩效工资是指依据个人或组织工作绩效,在对个人或组织工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。在绩效工资制下,整个组织的注意力主要放在对员工实绩的奖励上。人力资源与绩效工资的有机结合势必将切实提高事业单位的工作效率。企业在运用绩效工资应该注意的问题;以及围绕企业实现可持续发展,绩效工资在企业管理中是如何取长补短。 【关键词】企业,业绩考核,科学发展观,风险防控,考核工作,资本成本,考核制度,价值创造,国资委,四项重点 一、引言 绩效工资这个概念并不是新东西。20世纪初期,上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。在十八世纪的美国,农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄的数量发放的。在现在社会里,绩效工资/奖金这个词是广义的,提成,奖金通常也包括在内。 大量的管理实践表明:企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣,多

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景: 许多企业在实施平衡计分卡的过程中,只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业,这本身就是对平衡积分卡工具的误用,使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题,对平衡计分卡产生抵触情绪,这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前,还没有一种全面的战略管理的方法,而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法,能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中,如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡,不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标,而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示,战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而,调查结果显示,只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程,并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比,更容易在竞争中成为“胜出者”。因而,越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标: 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲: 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1.什么是战略管理?战略管理的目的是什么? 2.什么是绩效管理?绩效管理的目的是什么? 3. 什么是平衡计分卡(BSC)? 4.BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标(KPI)有什么关系? 5. 实战研讨:企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1.战略管理的关键因素 2.战略管理的主要任务

公司绩效目标的设定

公司绩效目标的设定 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

案例之绩效目标 绩效体系建设,首先要制定绩效计划,绩效计划主要是确定考核重点,设定考核目标。如何设定绩效目标,不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门,有的公司是部门自行设定,还有的公司是结合工作职责进行设定,也有的公司是结合阶段性的工作任务设定,等等。那么,请问: 你们公司的绩效目标是怎么设定的? 解答:(仅供参考) 绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果,这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意,如果能够达到以上这个效果,那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司,这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定,其流程或步骤如下:

1、制定公司年度目标。 每年11月至12月末,公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议,反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况,通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后,制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数,而是某个区间,因为这是预测目标,需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。 公司级的各个目标根据各部门职责进行分解,同时在各指标上再严格10%,以促使各部门努力工作,给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时,需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时,上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。 各部门接到分解目标后,根据本部门全体员工职责不同,将本部门目标进一步分解到员工,这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程,当然,首先以职位说明书来进行分解,那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标

企业战略及绩效目标管理

战略策划 成功地制定和实施企业战略是实现企业卓越管理的可靠保证。公司对战略管理极其重视,建立了一整套科学务实的战略管理体制。在发展战略的指导下,公司自成立以来保持了强劲的增长势头:主营业务再创佳绩,2008年销售收入达到2.7亿,利润总额度1475万元,创汇2800美元。 2.1 战略制定 公司战略的制定过程主要分外部环境分析(宏观环境、市场环境、竞争环境)、内部能力分析、战略确定3个阶段(如图2.1-1),采用科学先进的分析工具,通过自下而上、自上而下的反复分析论证确定公司发展战略。 第一阶段:外部环境分析 图2.1-1战略制定阶段图

2.1 a 战略制订过程 (1)科学的区间界定规范的编制流程 1)区间界定:仪器仪表行业具有研发时间长、产品生命周期长的特点,行业发展与国民经济发展状况、基础建设投入等具有正相关性。为了保证公司发展战略与宏观环境、市场环境的适应性,战略每五年制定一次。同时为保持对市场竞争的快捷反应,公司每年对战略进行评估和调整。 2)编制流程:公司战略的制定由战略发展委员会统一领导。战略发展部门即管理中心组织相关职能部门和各事业部,综合分析宏观经济环境、行业发展、市场需求、竞争态势和内部能力等各种要素,采用分析讨论的形式,提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核,由公司高层领导会同行业协会以及部分专家进行评审,最终确定公司长短期战略目标和战略发展方案,制定流程如图2.1-2 提出方案 分析反馈 审核下发 战略发展委员会、外部专家战略发展部 各职能部门(营销总公司、 技术中心、财务部等)战略制定要求 提出战略制定草案 审核 下发战略制定方案 数据收集与整理 分析 数据收集与整理提出指导原则 战略目标和发展方案 初稿 论证与反馈 修改战略目标和发展 方案初稿 战略目标和发展方案 评审 图2.1-2战略制定流程图 (2)关键数据的收集与分析

公司绩效目标的设定

案例之绩效目标 绩效体系建设,首先要制定绩效计划,绩效计划主要是确定考核重点,设定考核目标。如何设定绩效目标,不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门,有的公司是部门自行设定,还有的公司是结合工作职责进行设定,也有的公司是结合阶段性的工作任务设定,等等。那么,请问: 你们公司的绩效目标是怎么设定的? 解答:(仅供参考) 绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果,这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意,如果能够达到以上这个效果,那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司,这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定,其流程或步骤如下: 1、制定公司年度目标。 每年11月至12月末,公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议,反复研究财务、市场、销售、HR

等部门提供的当年各月报表情况,通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后,制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数,而是某个区间,因为这是预测目标,需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。 公司级的各个目标根据各部门职责进行分解,同时在各指标上再严格10%,以促使各部门努力工作,给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时,需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时,上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。 各部门接到分解目标后,根据本部门全体员工职责不同,将本部门目标进一步分解到员工,这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程,当然,首先以职位说明书来进行分解,那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担,或者重新由部门负责人来临时指派。 4、再将员工目标分解到每周。

目标管理与绩效管理的区别与联系

绩效管理与目标管理的关系 绩效管理,是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况,投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。 目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克提出的,其基本思想是,企业的使命和任务必须转化为目标,公司目标分解转化为部门目标,部门目标分解为个人的目标,部门和个人有了明确的目标后,在适宜的约束激励机制下,部门和个人会朝着完成目标的方向努力,管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩,这种机制下保证了组织目标的实现。 二者关系可以这样说:目标管理是绩效管理推行的前提之一设定绩效目标是绩效管理的第一步,目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏,很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理,有的很容易达到绩效目标,有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中,往往会产生内部不公平。那么如何科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢?目标管理不失为一个非常有用的工具,目标管理构成了有效绩效管理的基础。 目标管理的优越性体现为使各级员工更加清楚了组织的目标,对企业的长期发展充满信心,另外使各级员工能清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献,激发员工创造更大的价值,其次通过长短期目标的平衡,促使部门或个人维护企业长期利益与短期利益的平衡。 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段,一般如下操作:首先预定企业的经营目标。目标提出可以采用从上而下法,也可采取从下而上法。从上而下法,目标由上级提出,再同下级讨论;从下而上法,目标由下级提出,由上级批准。总之无论哪种方法,企业领导必须根据企业的使命和长远发展战略,正确评估企业经营面临的外部环境以及内部条件后,和各级管理者协商确定企业目标。 重新审议组织结构和部门分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体,因此预定企业的目标之后必须重新审视现有的组织结构,明确目标责任者以及其他部门的协调关系。 确定部门的目标。在确定下级目标时,上级要尊重下级,耐心听取下属的意见和建议,帮助下属制定完成目标的具体措施;同时下级也要体会上级的难处,充分理解企业的发展战略及远景目标,克服一定的困难,群策群力,保证组织目标的实现。各部门的目标要具体、可衡量便于评估,同时要有挑战性,又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致,共同支持组织总体目标的实现。 签订目标责任书、绩效计划及奖惩协议。各级目标确定后,上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议,同时明确实现各项目标所需的前提或条件。分目标确定后,要赋予下级相应的资源配置权利,实现责权利的统一。

如何设定绩效目标

2016年5月10日三茅人力资源网每日打卡奖励,免费交流

绩效体系建设 绩效管理体系的搭建是一个系统工程,从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用,它需要我们考虑并做好各方面的工作,如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。

考核目标? 主题描述 绩效体系建设,首先要制定绩效计划,绩效计划主要是确定考核重点,设定考核目标。如何设定绩效目标,不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门,有的公司是部门自行设定,还有的公司是结合工作职责进行设定,也有的公司是结合阶段性的工作任务设定,等等。那么,请问: 你们公司的绩效目标是怎么设定的?

公司目前按照组织战略与公司所处阶段相结合,设置整体目标,并逐级分解成部门目标与个人工作任务、先行目标与后期目标。 1、确定发展战略总目标和短期目标 企业战略统领一切管理行为。包括企业绩效管理。 企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的。公司以不断创造有益于人类美好生活的优质产品为使命,以打造百强民企为奋斗目标,力争成为全球最大的*******原料制造商。 按照上述发展规划,公司制定了未来三年发展目标与发展计划。 2、进行业务价值与关键业务因素分析 企业总体发展战略目标与短期目标计划确定之后,必须对战略方案和计划进行评价,结合不同的发展阶段进行业务价值分析,判断生产经营或工作重点。按照各项业务对企业价值创造的贡献度大小进行排序,建立企业的价值体系,并以此找出企业中的关键战略价值驱动因素,确定企业业务关键领域与工作重点。 结合企业现阶段的发展战略与计划,未来三年技术创新、质量控制、成本优势、品牌建设与规模效应将成为企业重点业务领域。公司将进一步加大研发投入,对现有的科技资源进行优化和整合,进一步引进、集聚高素质的科技人才,增强企业自主创新能力,深入开展主导产品相关领域的研究开发,使公司在相关领域的研究开发上继续保持国际先进水平。 进行了业务价值的分析之后,还需进行关键业务驱动因素的敏感性分析,找出对企业整体价值最有影响的业务指标。与上述发展战略与业务价值相对应,未来三年公司技术研发与创新、市场开发、人力资源开发、*******、品牌建设将成为关键业务驱动因素。 3、进行总分目标分解与分目标设置 企业各级组织必须服从企业的总体战略目标,只有经过对企业总体目标的层层分解,才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。因此,必须结合企业总目标、现阶段特征、短期目标与计划,对现有组织架构与职责分工进行充分了解和必要调整之后,确定组织分目标和员工绩效目

目标管理与绩效考核测试

1.r A 利益 a 2.B人性 3. r C 领导 4. r D 团队 2. 绩效考核最根本的岀发点是:()回答:正确 C 1. A 实现团队利益 c 2. B 实现利润最大化 r 3. C 实现生产目标 4. D 实现组织目标 3. 在对员工的绩效考核中,“没必要考核他的品质、行为,要结果就可以了。”这是:()正确 1. r A 针对行政文职人员的绩效考核 2.r B 针对基层操作的员工的绩效考核3.C针对高管的绩效考核 4. r D 针对中层管理的绩效考核 4. 目标管理的提岀基于的理念是:()回答:正确 1. r A 员工其实对自己的事最用心 2.B有好报才会有好人 3. C C 企业是老板的 4. r D 同工同酬 5. 管理学当中一个划时代的变革是:() 回答:正确 1.r A 彼得德鲁克发明了现场管理 2.r B 彼得德鲁克发明了“ 6s管 理 回答:

3. r C 彼得德鲁克发明了质量管理

4. D 彼得 德鲁克发明了目标管理 6. 企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为:() 1. A 个人的战略 c 2. B 组织的战略 0 3. C 领导的战略 o 4. D 集体的战略 7. 有活力机制的核心在于:() 回答:正确 1. r A 对制度的调整 2. c B 对组织的调整 3. r C 对团队的调整 4. D 对利益的调整 8. 企业管理的目的是:() 回答:正确 1. A 要业绩 O I 2. B 要效益 3. C 要利润 r 4. D 要质量 9. 支撑结果的因素是:() 3. C 管理和组织 C 4. D 质量和团队 10. 在员工的绩效考核中更多的是从品质指标和行为指标考核的是针对:() 2. B 高管 o 3. C 中层管理干部 1. 安全和生产 A 2. 品质和行为 回答:正确 回答:正确 1. 行政文职人员

绩效管理的目标设定与层次

绩效管理的目标设定与层次 在给某银行及保险公司提供管理咨询过程中,发现类似“重点客户每年每次走访客户不少于4次”“每天电话回访次数不少于100次”等细节性的指标作为部门级的关键绩效指标(KPI)并且是部门绩效考核的重要标准,看似非常量化的指标,但作为部门级绩效管理的目标显然是不合适的。 绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标,对组织确定组织的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。目标项目确定是否合适有效,直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。 组织绩效目标的确定通常采用平衡计分卡(BSC)作为基本模式,从财

务、顾客、业务流程及学习与发展四个主要方面考虑,包括PHILIP、美孚石油、大都会银行、国民保险、联邦捷运等知名企业都成功地运用了该方法。 部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向,以实现组织的目标作为目的,组织的绩效目标应分解成部门或流程的目标。部门绩效目标同样可以采用平衡计分卡方式进行确定。 员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向,以实现部门或流程的目标作为目的,部门或流程的目标又分解成员工的目标。员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要求,然后结合岗位说明书中职责分配进行分解。 目标分解流程

目标实现流程 很多组织能够很快确定公司层面(组织)的目标,但如何确定部门或员工的目标总是无从下手,为了有效、合理地确定各级目标的内容,作者总结出目标流程要素分析法对目标进行分层和分解。 公司层面

企业战略和绩效管理的关系

企业战略和绩效治理,谁驱动谁 假如不能将企业战略和绩效治理专门好地结合,那么局部“先进”治理技术的使用,反而会白费公司的资源和宝贵时刻。 许多企业已充分认识到,只有职员素养和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系,才能改变组织的绩效,增强企业的活力和竞争力。这些企业期望通过制订“好”的绩效治理体系,促进职员成长,并推进组织绩效的提升。许多企业不惜成本,聘请顾问公司建立系统化的绩效治理体系,并投入大量的人力物力,维系这一体系的运转。 这些绩效治理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢?个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地进展?有哪些关键问题存在?在追求先进绩效治理方法,完善绩效治理体系的同时,我们将不得不正视其中的风险。 驱动的不明白

当今流行的众多HR理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度,强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求。这些理论能够归结为“绩效的第一座金字塔”。在那个模型中,绩效治理、职员素养能力进展被放在了“厚重”的塔基位置上,给人的感受大概职员绩效、能力素养是组织取胜的基石,是组织业绩最全然的驱动力。只要采纳科学、先进的人力资源治理理论,建立完整的绩效治理体系,狠抓绩效治理,狠抓职员素养的培养与提高,就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现。事实果真如此吗? A公司是一家有着80多年历史的大型跨国企业。该公司拥有一套基于目标治理思想的完整的雇员绩效治理体系,其差不多设计思想是:与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标,并定期与雇员讨论目标完成情况。每位职员都有自己的一份绩效治理指南和绩效契约。绩效治理的结果取决于目标完成情况和绩效要素。所谓“绩效要素”是指职员在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项。职员的激励、培训及进展也都基于绩效治理的结

绩效考核中绩效目标的设定(翟大羽)

浅谈绩效考核中绩效目标的设定 (人资中心翟大羽) 根据公司绩效考核工作推进的实际情况,现就绩效考核中绩效目标的设定,尤其是定量指标和定性指标的分类等与各位同仁交流,以期对绩效考核工作有所帮助。 一、绩效考核的积极效应 绩效考核是通过科学有效的手段,对员工过去时间段内工作或完成了某项工作任务时,该员工在这一时间段的工作表现和工作业绩或对企业所做贡献的评价。它不但检讨了员工过去的工作表现,而且更重要的是来帮助员工持续不断的改进工作,提高工作业绩。事实上,员工工作绩效目标的达成,也就从整体上实现了企业的目标。反之,企业目标的实现,也将会使员工自身的价值和理想的实现成为可能。 因此,绩效考核具有双重的积极效应。一是员工绩效目标的达成决定着企业目标的实现。二是企业的发展又为员工提供了发展机会和平台。二者是相互依存,不可分割的关系。由此可见,在绩效考核中,绩效目标的设定非常重要。 二、绩效目标的指标分类 绩效目标是指组织、部门及员工在绩效考核期间内必须完成的工作任务和必须达到的工作要求,是预期绩效的表现形式。在绩效考核过程中,企业对员工进行绩效考核的主要依据就是事先设定的绩效目标,而绩效目标的具体表现形式就是定量指标和定性指标。 为此,绩效目标又可以通过定量指标和定性指标来实现。 1、定量指标 定量指标,也叫硬指标,是对员工工作业绩和工作行为的评价指标,基本上是可以用数字来量化的工作指标。不同层次的人员,层次越高越以业绩为主,层次越低越以过程或行为为主。

(1)工作业绩 在定量指标中,工作业绩是指一种对员工工作的结果或履行职责情况的考察和评价。主要指的是能够用具体数量或金额来表示的可量化的工作结果,是对员工贡献程度最客观、最具体的衡量。 (2)工作行为 在定量指标中,工作行为是指一种对员工在工作中表现出来的相关行为情况进行的考察和评价。主要指的是不好运用具体的数字或金额来表述的工作结果,是对员工是否符合企业规范和要求,并且是否有效的客观衡量。 特别强调的是,在设定绩效目标时,尽可能的使绩效目标采用定量指标,它能使绩效目标更为具体和精确,更容易被员工理解和接受,便于员工发现自己工作业绩与目标绩效之间的差距,以便及时修正。 2、定性指标 定性指标,也叫软指标,是对员工工作能力和工作态度的评价,它所反映的工作基本上是难以用具体的数字来量化,常常来用主观评价的一些指标。 (1)工作能力 在定性指标中,工作能力是指对员工在本岗位或担任某职位的一组标准化的要求,用以判断是否称职,是否能够配合其工作。简单来说,是一种员工本身与其所在的岗位职责是否匹配的评价。一般包

企业战略绩效管理

企业战略绩效管理 课程背景: 绩效管理可谓是驱动企业前进的“引擎”,成为达成企业战略目标的有效管理工具。从这个意义上讲,公司所有管理者都应当承担绩效管理的责任,绩效管理应成为企业各级管理者的主要管理工作。也许有一天,人力资源部会演变成人力资源绩效管理部! 课程目的: 本课程从介绍企业绩效与绩效管理的概念着手,接着全面阐述了如何构建战略导向的绩效管理体系,关键绩效指标体系设计,平衡记分卡技术的应用,最后围绕如何进行有效的绩效评估来展开。让企业中高层主管深入掌握关键绩效指标体系的设定、平衡记分卡应用八步法、绩效考评方法的运用、绩效评估面谈技巧。从而达到全面提升企业绩效的目的。 课程建议: 建议参加《企业战略绩效管理》咨询式培训的学员,培训前至少阅读一本《平衡记分卡》书籍,对平衡记分卡理论有一定的概念。 咨询式培训时请携带企业自身的实际数据,老师将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的战略绩效体系。最好能带上笔记本电脑、计算器、稿纸、笔等工具,方便现场操作。以便培训结束后,能够回到企业实际操作,学以致用。 课程大纲: 第一讲企业绩效与绩效管理 一、企业绩效的概念 1、企业绩效概念以及个人—团队—组织的绩效矩阵 2、企业绩效的两层含义 二、绩效管理的概念

1、绩效管理的观点和核心思想 第二讲战略导向的绩效管理体系 一、当前绩效管理中的问题 1、企业绩效管理与企业战略实践相脱节。 2、一套绩效考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。 3、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任。 4、绩效考核指标抓不住重点,体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。 5、忽视了员工的参与,沟通不足也造成绩效管理遭遇抵触。 6、绩效管理仅仅成为奖金分配的手段。 7、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 二、战略导向的绩效管理体系 1、战略导向的绩效管理体系的构建思路 2、战略导向的绩效管理模型 第三讲关键绩效指标体系 一、企业绩效评价指标体系的演进过程 二、关键绩效指标体系设计的思路与方法 1、什么是关键绩效指标(KPI) 2、KPI指标的三种来源 3、成功关键因素(Key Success Factors)与KPI指标设计 第四讲绩效管理实施程序 一、绩效管理实施内容 二、目标体系的建立 三、绩效监控体系的建立 1、绩效监控体系设计的指导思想:

目标管理与绩效考核体系

目标管理与绩效考核体系[摘要:房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的,这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分,以项目考核为主体,以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整,从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词:房地产子公司目标管理绩效考核初探] 房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展,项目公司越来越多,势必加大集团公司的管理半径,增加管理的难度,这就有可能造成边际投资效益的下降。因此,如何加强对房地产子公司的管理,正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。 一般来说,单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组,对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门,采取模拟企业化运作,对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中,集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度,相互间形成合理分工:集团总部作为决策中心、信息中

心、融资中心行使管理职能,各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略,充分调动项目公司的积极性,实现生产要素的最佳配置,从而促进房地产业经营计划的圆满实现,就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”,并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。 考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成,绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解,它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后,以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础,集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括: ①规划指标:包括净用地、全部和分项建筑面积等; ②成本费用:根据会计科目设置,含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是,不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的,但在进行项目经营目标

企业战略绩效的评价模型

企业战略绩效的评价模型 2010-10-16 清华领导力培训中国论文下载中心 从历史和现实看,企业战略绩效绩效评价模型按各自的主要价值取向可分成三类,可以发现基于各利益相关者价值最大化的绩效棱柱模型将会受到越来越多企业的关注,并将成为当前和未来大多数企业实施企业战略绩效绩效评价的模型选择。 企业战略绩效问题是当前企业理论研究的前沿。20世纪90年代以来,从传统企业财务评价到以财务为主结合非财务指标的评价,再到以战略为导向的关键绩效指标评价,企业绩效问题的研究获得了极大的发展。由于理论界对绩效概念以及绩效评价标准等存在较多分歧,企业战略绩效评价则存在着不同的模型和流派。本文通过文献检索,介绍了国内外企业战略绩效问题研究的最新成果。随着企业战略绩效评价外延的扩大和内涵的深入,本文指出了未来企业战略绩效评价研究的发展趋势。 一、问题的提出 企业战略绩效绩效评价的产生有着一定的经济和社会背景:首先不断暴光的财务丑闻,使投资者损失惨重,人们对财务绩效的可靠性产生了疑惑;另外今天即使是真实的财务绩效也应该是过去执行了6-8个月甚至更长时间以前的决策后的结果,一个合理的绩效管理系统应该对今天企业行为产生怎样的效果做出预测和管理,这就是企业战略绩效绩效评价。自从哈佛大学教授罗伯特·卡普兰(Robert.Kaplan)于2003年3月来中国演讲后,平衡计分卡——这个由其与复兴方案公司总裁诺顿(Norton)在1992年创造并在欧美迅速流行了10年的企业战略绩效绩效评价体系,在中国企业的应用和关注也日益升温。 “平衡计分卡”(TheBalancedScorecard)与其他评价模型相比令人耳目一新的是关于组织价值观的革命,因为它不单纯追求股东价值最大化,而是关注了两个重要的利益相关者——股东和客户。然而笔者认为,在当今这个“新经济”全球化时代,组织的价值观只考虑两个利益相关者也是幼稚和近视的,因为“利益相关者是指能够影响一个组织目标的实现,或者受到一个组织实现其目标过程影响的人”,所以各利益相关者价值对企业的生存和发展都有着重大影响,Cocacola公司是全球顶尖的价值创造者,其在1995年的年报中就有这样的描述:“Cocacola公司向每一个接触到它的人传送价值”。 二、企业战略绩效绩效评价相关研究回顾 笔者对企业战略绩效绩效评价模型的研究作简单回顾,并按模型的主要价值取向将它们分成三类: 1.股东价值最大化

如何做好绩效目标的制定与分解

如何做好绩效目标的制定与分解 绩效体系试运行了两个月,几个关键部门(业务部、采购物流部)的绩效管理工作总是跟不上进度,建立目标总是推迟,导致月末考核结果也迟迟拿不出来,而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催,几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平,反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已,经理电话向管理咨询公司求助:如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题? 谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。青岛君成伟业管理咨询认为,绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么,如何才能做好绩效目标的制定与分解呢? 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差:很多部门主管因自身工作繁忙,往往先要求员工自己建立绩效目标,目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节,可以节省个人目标建立的时间,其实却不然:员工往往会从个人角度去考核绩效目标,很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作,而主管在提出审核意见时,也容易受到现有指标的误导,难以从部门目标出发审查员工工作,同时,主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通,这样会更加费时费力。所以,绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

以战略绩效为主线,提升中国企业战略执行(8)

以战略绩效为主线,提升中国企业战略执行(8) Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

从上面五个方面的内容你也许不难看出,经过整合后的战略绩效管理咨询解决方案包含了以下几个方面的重点内涵: 1.以战略为源头并强调其“平衡”的特性; 战略是企业管理的核心职能,传统的战略决策工具及战略地图为我们分析、描述企业的战略提供了一个有效平台;而战略KPI及目标管理方法能有效地帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划;而战略KPI价值树模型也为我们进行战略地图绘制提供了支持;再次,KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。在现实中,我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。 2.具有行业、企业及不同战略模式的适应性; 事实上无论是平衡计分卡体系一直没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法,利益相关者为平衡计分卡维度设计提供了理论帮助,利益相关者计分卡的核心思想是:企业要想实现股东价值的最大化,必须要满足重点利益相关者的期望。因此作为战略绩效指标的设定必须围绕利重点益相关者的期望,以及满足这些期望的关键战略举措而展开。 1.包括绩效的持续改进循环;

一些平衡计分卡研究人员对目标管理方法提出过“看似十分可笑、幼稚的”质疑,但是这并不能否认着名管理大师彼得德鲁克目标管理的伟大贡献。目标管理的精髓实际上就是在于它的绩效循环,即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报,作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理,帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。在现实的操作中我们将平衡计分卡操作融入到绩效管理的四个相互联系、不断循环的环节上。 2.注重部门与员工层面责任的落地; 在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚,重点强调部门指标与公司指标的“落地”,强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。

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