保险公司全面预算管理实施细则

保险公司分公司全面预算管理实施细则

第一章总则

第一条为认真贯彻执行《保险公司全面预算管理办法（试行）》，加强分公司的全面预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高分公司的资源配臵效率，提升管理水平和经营效益，全面完成总公司下达各项经营目标，实现分公司的可持续价值增长，特制定《XX分公司全面预算管理实施细则》。

第二条全面预算管理是在总公司整体发展战略规划的指导下，依据总公司下达的各项经营指标，结合分公司实际情况，通过对公司内部各部门、辖属各经营机构的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调公司的各种经营管理活动，分解落实各项经营指标，指导经营活动的开展。完成既定的经营目标。

第三条全面预算管理以客户需求战略导向为出发点，适用战略性原则、市场导向原则、全员参与原则、权责对等原则、可行性原则和价值创造原则。

战略性原则是指坚持公司的以客户需求为导向的发展战略，合理配臵公司资源，有效挖掘客户价值，推进实施细分战略，努力提升服务品牌，全面打造卓越的后援平台，让客户满意，对客户负责，最大限度地满足客户需求，实现公司的可持续价值增长。

市场导向原则是指在充分发掘客户需求的基础上，及时预测、

关注市场的变化趋势，提前准备，尽早着手，适时调整各项经营决策，有效应对市场变化，保持公司领先优势。

全员参与原则是指公司的全部员工都作为预算管理的主体，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，做到“人人有预算，人人有目标”。

权责对等原则是指公司给与相应的部门一定的授权，由被授权人对预算的执行、控制承担相应的责任，并根据预算执行的情况提出相应的奖惩建议。

可行性原则是指预算管理要从实际出发，切实可行并具有良好的可操作性，不能脱离于实际，也不能以透支未来的发展资源来获取短期收益。

价值创造原则是指预算管理的最终目的是为社会创造价值、为客户创造价值、为员工创造价值、为公司创造价值。

第四条预算年度为公历年度，即每年的1月1日至12月31日。

第二章全面预算管理组织架构及职能

第五条分公司总经理室为年度预算方案的决策机构，全司年度预算方案经分公司总经理室审批后提交总公司审定，总公司审定通过后，分公司严格按照预算方案执行。

根据总公司审定的预算方案，分公司进一步细分各经营机构、各管理部门预算分方案，经分公司总经理室审定后下发执行。

根据市场实际情况变化，总公司对分公司年度预算进行调整

的，分公司根据调整内容适时调整各机构、各部门预算。

第六条分公司成立全面预算管理委员会，由分公司总经理室成员，各经营机构负责人、机关各部室负责人组成。

全面预算管理委员会下设预算管理工作小组，由分公司财务部预算管理员牵头，各经营机构、机关各部室指定专人负责。

预算管理工作小组主要职责是：

1.编制公司及本部门、本条线各项预算指标；

2.监控公司及本部门、本条线的各项预算执行情况，分析预算执行差异，形成预算执行情况的分析报告，并提出改进思路。

3.编制公司及本部门、本条线预算管理方案。

第七条预算管理工作部门职责

（一）车险部、非车险部、重大客户部

1.负责分别确定公司车险业务、非车险业务发展战略规划；

2.负责车险业务、非车险业务市场竞争分析、风险评估和行业发展预测；

3.制定分公司年度车险业务、非车险业务主要经营策略；

4.编制年度车险业务、非车险业务分险种、分机构业务发展计划；

5.提出分公司年度车险业务、非车险业务预算指标调整意见；

6.制定车险业务、非车险业务活动费用预算指导意见；

7.车险部负责评估年度车险满期赔付率预算指标；

8.适时调整分公司车险业务、非车险业务预算目标，使与公

司的实际发展情况和行业整体发展情况相适应。

（二）渠道部

1.负责年度分公司、各中心支公司的各渠道、各月保费收入预算；

2.负责年度分公司、各中心支公司渠道业务的中介费用预算；

3.定期监控年度各月、各经营机构各渠道的保费收入、手续费和佣金支出的预算执行情况；

4.评估年度各月、各经营机构各渠道的保费收入、手续费和佣金支出的预算达成情况。

（三）理赔部

1.负责分公司年度各险种赔款支出和估损金额总体预算；

2.定期监控分公司、各中心支公司、各险种年度赔款支出和估损金额预算执行情况；

3.根据实际执行情况，调整中期赔款支出和估损金额预算；

4.评估全年赔款支出和估损金额预算达成情况。

（四）财务部

1.负责年度分公司机关费用预算汇总、审核、反馈、调整和监控；

2.根据总公司下达的再保业务政策，负责确定全司年度分出保费、摊回分保赔款和摊回分保费用总体预算；分解相关分出业务预算至分公司机关和各中心支公司，并按照明细险种、常规和临分以及超赔保险等项目分别确定上述分出、摊回金额；

3.负责评估全司年度赔款支出、自留赔款支出和未决赔款准备金合理性、未到期责任准备金预算；

4.负责汇总编制全司保费收入预算、业务及管理费预算、应收保费预算、资产负债预算、利润预算、分险种利润预算、资本性支出预算、现金流量预算；

5.汇总审核各中心支公司预算报表，收集各中心支公司意见并反馈修改；

6.定期监控各中心支公司年度利润和费用预算执行情况、定期监控分公司机关年度年费用预算执行情况；

7.根据实际情况，中期调整利润和费用预算；

8.评估全年利润和费用预算达成情况；

9.负责相关部门管理数据的反馈。

（五）人力资源部

1.负责确定全司年度人力成本支出和人员变动情况预算；

2.负责分解各中心公司年度人力成本支出总体预算以及管理人员和业务人员人力成本支出明细预算；

3.负责编制、审核各中心支公司年度人力成本支出预算；

4.根据实际情况调整人力成本支出预算；

5.评估全年人力成本支出预算达成情况。

（五）分公司机关其他部门

1.负责编制本部门年度全年费用支出预算；

2.协助财务部复核本条线下各中心支公司预算指标；

（六）各中心支公司

1.各中心支公司在分公司各部门、各条线的指导下确认本机构的年度预算指标；

2.严格按照审定后的预算指标开展经营管理活动；

3.对预算指标执行差异做出说明；

4.参照分公司下达的预算指标予以分解落实。

第八条预算管理工作流程

（一）车险部、非车险部、重大客户部、根据分公司发展目标和总公司指标要求，确定年度全司业务发展KPI预算指标，包括：保费收入、赔款支出、未决估损以及应收保费率和车险满期赔付率；

（二）车险部、非车险部、重大客户部、理赔部、渠道部按照预算职责分工，负责分解分公司本部和各中心公司、全部险种和明细险种预算指标；

（三）财务部根据分公司发展目标和总公司要求指标，确定年度全司综合费用率、综合赔付率、综合成本率、简单费用率、简单赔付率、应收保费率、坏账损失率等KPI指标；

（四）财务部汇总各预算单位预算指标的流转和衔接工作；

（五）财务部汇总各预算单位和各中心支公司上报的预算指标，编制全司预算指标；

（六）财务部将确定的财务预算报总经理室审核通过；

（七）预算执行过程中，财务部将相关数据反馈各部门，机

关各部门按照职责分工进行预算指标月度分析监控；如发生影响全司KPI预算指标的变化，提请分公司预算管理委员会做出相应调整。

第三章全面预算管理的内容

第九条分公司全面预算管理内容包括业务预算、费用预算、利润预算、资本性支出预算、资产负债表预算和现金流量表预算。

第十条业务预算是实现全面预算管理的前提，包括保费收入预算和赔款支出预算。在公司经营目标的指导下，结合我省各地区经济发展状况、市场占有率等情况编制。

第十一条费用预算、资本性支出预算是预算管理重点，必须坚持量入为出、确保重点、统筹兼顾的原则，注重投入产出效果。

第十二条现金流量预算以提高资金使用效率为目的，根据业务预算进行编制。

第十三条利润预算是全面预算的核心，根据公司业务预算、费用预算等进行编制。

第四章全面预算的编制

第十四条预算编制方法

（一）增量预算增量预算是把上一年度实际发生数作为基数，以预算年度分公司内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。分公司保费收入、赔款支出及日常性销售费用、行政费用支出可采取增量预算编制方法。

（二）零基预算零基预算零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，适用于预算编制基础变化较大的预算项目。对部分重大非车险业务保费收入及赔款支出、非日常性行政费用支出、非日常性销售费用支出可采取零基预算的编制方法。

（三）弹性预算弹性预算是按照收入支出匹配原则，按照各项支出与收入之间的直接关系进行预算的编制。交强险救助基金、保险保障基金、保险监管费、手续费及佣金支出、资产减值损失等项目可采取弹性预算的方法编制。

第十五条预算编制阶段

以上预算编制时间可根据实际情况进行适当调整。

第十六条预算编制的报表格式按照总公司下达的格式执行。

第五章预算执行与调整

第十七条预算经总公司批准和分公司确定下达后，各中心支公司、分公司机关各部室必须严格按照既定预算目标执行。

第十八条分公司财务部定期跟踪预算执行情况，强化对预算执行全过程、全方位的管控。

第十九条费用支出预算以保费收入预算为基础，按照既定费用率执行。对保费收入未达到预算进度或超出预算进度的，相应的费用支出预算绝对额也做相应调整。

费用支出预算的执行应当符合分公司费用预算执行管理规定的相关要求。

第二十条分公司正式批准执行并下发的预算，在预算期内一般不予调整。

在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算执行基础不成立的可以进行预算调整。

第二十一条机关各部室及各中心支公司的行政费用支出

原则上不做调整。

对保费收入、赔款支出、销售费用的调整必须经分公司预算管理委员会批准后方可执行。

第六章预算分析、评价及考核

第二十二条分公司财务部定期对分公司总体、各分支机构以及机关各部室的预算执行进度和预算执行结果进行分析，对预算执行不到位、预算执行出现偏差的机构和部门及时予以提醒。

第二十三条各中心支公司、机关各部室对本机构、本部门的预算执行情况应及时予以关注，并对预算执行偏差进行分析，及时调整本机构、本部门的预算执行情况，提高预算执行的准确性。

第二十四条针对预算进度分析和预算结果分析中所列示的重大差异（差异率超过20%以及分公司预算管理委员会认为需要提交说明的重要差异），预算执行机构或部门应向预算管理委员会书面说明产生的原因和拟采取的行动方案。

若产生差异的原因符合预算调整增的条件可向分公司预算管理委员会申请预算调整。

第二十五条各中心支公司、机关各部室预算执行情况纳入年度绩效考核指标，由分公司财务部和人力资源部对各机构预算执行情况进行考核。

预算考核的权重和具体指标以分公司每年下发的经营绩效考核办法为准，但不应低于10%。

第七章预算外与超预算事项处理

第二十六条预算外事项是指在提交预算方案时没有预测到，在实际经营管理过程中即将发生的业务及管理活动。

为确保预算的严肃性，对预算外事项采取严格控制的管理措施。所有预算外事项必须经过预算管理委员的批准方可执行。

（一）各个业务及管理活动的负责人对于预算外事项，要编制详细的报告，提交预算管理委员会审批。

（二）部门根据该业务活动的可行性进行审批；主管领导从公司全局层面可行性进行审批，财务总监比较业务活动的经济效益和现实意义，选择最优活动方案；预算管理委员会进行决策。

（三）财务核算时对预算外支出加强审核，对原始单据的真实性、合法性、完整性进行监督。

第二十七条超预算事项是指在实际业务及管理活动中，某些事项在预算编制时已经考虑到，但实际发生时超出期初预算额度的情况。

对于因业务发展需要产生的超预算支出，经分公司预算管理委员会审批通过后予以列支。对于因个人原因产生的超预算支出，

超出预算的部分由个人承担。

第八章附则

第二十八条本实施细则自颁布之日起生效。

第二十九条本细则未尽事宜，由分公司财务部负责解释和修订。