ERP在企业中的应用

【摘要】知识经济时代信息的有效管理, 中国的企业该奋发图强、锐意进取，抓住历史的机遇，勇敢地迎接挑战。在与世界经济接轨的过程中，除了要强化内功之外，还应放眼世界，不断学习发达国家先进的管理模式。实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。提升中国企业的管理水平，ERP在中国企业管理中起着重要作用。

人类社会正逐步由工业经济时代步入知识经济时代。在知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫，可以说企业管理正进入新的理念。随着世界经济一体化、全球化局面的出现，随着中国加入WTO，企业面临前所未有的竞争压力，市场竞争愈演愈烈。在这种形势下，企业必须意识到在激烈的市场竞争中仅仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得竞争优势。只有横下一条心，在企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理模理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。

实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。ERP是一种基于“供应链”的管理思想，同时也是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具，它扩展了MIS、MRPⅡ的管理范围，将供应商和企事业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，可对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管理上升到对价值链的控制。它是从哲理和实践两个方面，体现企业迈向知识经济时代，顺应管理革命发展趋势的应用软件，是提高企业管理水平的有效手段。

ERP与中国企业管理。由于发展背景和文化上的差异，照搬西方国家的ERP 系统是行不通的。我们应构筑中国式的ERP，以适应中国的国情和厂情。ERP不外乎企业基本功能的优化和集成，从而在企业实施管理变革的基础上，完成企业的信息化建设。以下从企业的组织结构业务流程、员工培训考核、采购生产、库存及成本、营销管理、人力资源管理等几个方面来说明ERP在中国企业管理中的重要作用。

1 关于组织结构及业务流程

随着信息时代和知识经济社会的来临，要求企业具备更富有弹性扁平化的组织结构，促使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。我国企业的组织结构大多为金字塔式的职能型层次式组织结构，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效率。凡此种种显然严重地阻碍了组织的发展，应当由新型的扁平小组中心型流程式组织替代。我们应建立更富有弹性的流动型组织，组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架。ERP系统正是要求企业建立富有弹性的扁平化组织结构，对市场做出迅速敏捷的反应，以适应不断变化的顾客需求和市场机遇，从而建立企业的竞争优势。随着ERP系统在我国的不断发展和改良，目前许多系统已具备高度的弹性可支持随时调整的组织结构。

企业要实施ERP计划，首先要进行业务流程重组(BPR)。如果仅是对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了ERP的宗旨。因为ERP首先是一种管理模式，其次才是技术手段。ERP的精髓在于管理技术与计算机的结合。BPR要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。BPR强调管理面向业务流程，

将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度，而这正是我国企业所缺乏的。

2 关于员工培训考核激励

在知识经济时代，企业必须成为学习型组织，方可不断吸收先进的技术，保持企业旺盛的生命力。培训则是很好的学习方式之一。我国的企业虽然也强调培训的重要性，但在重视程度和投入力度上还远远不够。ERP作为管理技术和信息技术的有机结合，其在管理上所反应出的思想和理论通常比实际运作中的要先进，这就首先要求我国企业各级管理人员要不断学习先进的管理理论，为此应对涉及ERP项目的人员分不同层次、不同程度进行培训。再则实施ERP几乎牵涉到企业所有的活动，因而应对我国企业所有的员工进行ERP理念的培训，使之理解并接受它，从而为ERP工作的开展奠定坚实的思想基础。

实施ERP要求将企业基础的管理工作规范化。考核与激励工作作为企业基础的管理工作，必须得到足够的重视。考核与激励是一种社会现象，在有人群活动的地方，就会有考核与激励。尤其是对企业这样的社会性组织来说，为了达成经营目标，就更需要建立、健全考核与激励制度。然而在我国大多数企业中，企业管理者要么不重视考核与激励工作，要么只是停留于形式，没有发挥其应有的作用，这是造成企业人心涣散、效率低下、发展不前的重要原因之一。实践表明，一个人在受到和没有受到充分而合理的激励情况下，其自身能力的发挥，分别为80～90％和20～30％。由此可看出，考核与激励是企业内部管理工作中的关键因素。在我们的企业中建立一套起点高、充分量化、操作简易而又富有实效的考核与激励体系，也是实施ERP的重要目的之一。

3 关于采购生产管理

采购费用一直是我国企业成本的主要组成部分，我们应严格加以控制。遗憾的是在这一方面我国的企业并不是很重视。在与供应商打交道的过程中，很少货比三家。既没有严格的比价系统，也没有进行招标，采购的随意性很大。如此采购原料的质量又怎能保证?所以在我国企业的原料采购中，往往是价高质差，严重影响到企业的成本管理和产品质量，真是"赔了夫人又折兵"。实施ERP必将给我们的采购管理带来革命。ERP的核心思想是供应链管理，它强调企业与上游的供应商和下游的经销商形成一条供应链，以便在市场上赢得竞争优势。企业与供应商成为利益共同体，供应商必然会按期、按质、按量地供应原料，从而确保企业的生产经营活动的高效率，也避免了采购过程中的种种弊端。

生产管理是制造型企业的主要活动，其完成的好坏取决于生产计划的制订，而ERP的核心正是计划系统。ERP是在继承MRPⅡ基础上形成的，我国企业上MRP Ⅱ的不少，但以失败告终的居多。其主要原因之一就是我们的计划系统未能真正实现其应有的功能，国内市场的不健全、企业内部基础数据不完整、不准确以及工艺条件的限制，使得计划赶不上变化，从而导致整个系统不能发挥作用。ERP 强调生产管理要以销定产，增加或完善与外部的接口，进行综合平衡和协调，从而实现生产管理的优化。ERP支持先进的生产模式，比如精益生产(LP)、准时生产(JIT)等，保证了生产管理的先进水平。

4 关于库存及成本管理

我国好多企业老是抱怨资金短缺，其重要的原因便是产品积压严重，库存量太大，导致企业的资金周转出现困难。库存管理的问题在于原料的采购没有按照生产计划的需求，导致原料的积压；生产计划没有按照市场的需求来制定，导致产品的积压。总的来说是没有理顺流程实施ERP强调计划的重要性，要求我国的

企业按需定产，按产定购，库存管理工作必将大大改善，实现零库存已不是梦想。ERP强调企业管理的信息化，通过信息技术的手段，我们可以动态地掌握企业与市场、企业与供应商的供求关系，从而提高企业的库存管理水平，加快企业流动资金的周转。

ERP系统既然名为"企业资源计划"，必然要求能够实现对企业经营成本的计划与控制。随着企业外部环境的千变万化，以及同行业竞争的日趋激烈，企业在其发展过程中面临着越来越多的挑战。企业管理者不仅要想方设法开拓业务渠道，扩大利润基础，而且还要加强内部成本核算，提高利润空间。即在"开源"的同时，还要注重"节流"。我国的企业大多重视"开源"，轻视"节流"，对成本的管理远远不够。虽然也有邯钢的"模拟核算，成本否决"成功经验，但大多数企业在成本控制方面是令人担忧的。因此我们应当把目标成本管理纳入考核指标体系，运用管理会计的基本原理，以分部门核算的方法建立起一套包括成本收录、分摊、计算功能的会计系统，可及时有效地反映各部门的收支情况，不仅便于领导的跟进、查究，同时更重要的是建立和强化部门的成本约束意识和收入对比意识，从而彻底改变各部门只关心业务开展而不注重成本和效益的状况。成本管理的思想贯穿于ERP计划全过程，可以大大提高企业的成本控制水平。

5 关于营销管理

ERP在营销管理方面强调对营销网络的动态控制。通过Internet/Intranet 技术，企业可以实时地收集和分析营销的业务数据，包括市场占有率、销售利润、销售成本、回款率、客户满意度，甚至竞争对手的情况。企业高层领导迅速掌握营销体系的资源动态，在此基础上加以多角度科学化的分析，从而决策企业营销的战略部署。此外，ERP十分强调客户关系管理(CRM)，包括客户定单追踪、客户档案、服务合同管理、绩效分析、售后服务、服务跟踪、来电管理以及退货管理等，真正体现了"顾客就是上帝"的企业宗旨。我国企业的营销管理大多还停留在"推销管理"的概念上，只重视产品的销售，而忽视市场的预测和分析，忽视客户的管理，忽视营销战略的动态调整。通过实施ERP，我国企业可以准确地进行营销业务全过程的实时控制和管理，保证企业运营的效果和利润。

6 关于人力资源管理

知识经济时代，企业间的竞争已不光是市场之争，还有人才的争夺。人力资源作为企业最重要的资源，受到越来越多的重视。我国企业的人力资源管理还有很多不足之处。首先是人才的招聘缺乏科学的测评手段，主要是凭经验和感觉。其次人才的选拔主要是靠关系，而能力反倒在其次。再则员工之间缺乏凝聚力，"窝里斗"现象严重。实施ERP可以实现我国企业人力资源的再造与整合。ERP计划强调全面提高企业员工的素质，适应现代管理的要求。要做到人尽其能、人尽其才，合适的人在合适的岗位上，方可实现人力资本的最大增值。ERP计划强调因事设人，坚决杜绝人浮于事的现象，裁减多余的不必要的人员。每一岗位的人员都有严格的岗位责任制，员工必须切实地按制度办事。同时强调团队精神，通过协作进下不提高企业的凝聚力和战斗力。

ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、

经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

§1.2 ERP的管理思想

1.2.1供需链管理

ERP的核心管理思想是供需链管理以集成管理技术和信息技术著称的美国生产与库存管理协会（APICS）从1997年起，将生产与库存管理资格（CPIM）考试增加了供需链管理的内容，并在七个主题中列为第一（其余依次为：库存管理，JIT，主计划，物料需求计划，生产作业控制，系统与技术），说明其重要性。供需链管理的考试内容有四个方面：

1．经营范围的概念：供需链的要素、运作环境、财务基础、制造资源计划（MRP Ⅱ）、准时制生产（JIT）、全面质量管理（TQM）；MRPⅡ、JIT及TQM之间的关系。

2．需求计划：市场驱动、客户期望与价值的定义、客户关系、需求管理。3．需求与供应的转换：设计、能力管理、计划、执行与控制、业绩评价。4．供应：库存、采购、物资分销配送系统。

从以上考试内容可以看出供需链管理思想的重点，它兼顾“供”与“需”两方面的环境。在供需链上除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。

供需链的扩充随着第三产业的飞速发展，数字化、网络化、信息化进程的推进，人们再一次改变了生产、工作和生活的方式，工业经济也由主要是制造业转变为制造业和服务业逐步一体化。近年来，知识经济初现端倪，制造业占 GNP 的比重逐年下降，在发达国家，这一比例已从鼎盛时期的30%～50%下降到目前的20%左右。即使从制造业本身来看，与传统的制造业相比，也发生了很大的变化，增加了许多知识和科技的内容。特别是当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业都不可能在所有业务上都成为佼佼者，如果所有业务完全由企业自己来承担，那么它必然要面对所有相关领域的竞争对手。因此，只有联合该行业中其他上下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相连的供需链，才能实现优势互补，增强市场竞争实力。

鉴于此，供需链的概念就由狭义的企业内部业务流程扩展为广义的行业供需链，这种供需链是由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到消费者手中的一些企业和部门的供需链所构成的网络。这样，ERP的管理范围亦相应地由企业的内部拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个行业供需链的管理。这种新型的管理能更有效地实现企业之间的资源共享。美国乔治.华盛顿大学著名的管理学教授威廉.哈拉尔在其《无限的资源》一书中详细论述了在21世纪企业单靠自己有限的资源来进行经营是不够的，必须最大限度地利用一切可利用的资源。他说:企业协作是当代商业活动中最重要的发展趋势，它使知识和构想得到更大范围的交换和共享，信息和资源得到更大范围的合理利用，从而大大地提高了商业活动的效率。

在这种供需链的管理过程中，首先需要在整个行业中建立一个环环相扣的供需链，使多个企业能在一个整体的ERP管理下实现协作经营和协调运作。把这些企业的分散计划纳入整个供需链的计划中，实现资源和信息共享，从而大大增强了该供需链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本获得较大的成本优势。例如，在供需链统一的ERP计划下，上

下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供需链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息，从而使整个供需链能紧跟市场的变化。通过这种供需链ERP管理的优化作用，达到整个价值链的增值。在21世纪，企业间的竞争将会演变为这种供需链之间的竞争。

其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。它是指为完成向市场提供商品或服务等任务而由多个企业相互联合所形成的一种合作组织形式。它通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源利用的范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。例如，配送环节是连接生产制造与流通领域的桥梁，起到重要的纽带作用，以它为核心可使这二者的供需连接更为紧密。在市场经济发达的国家，为了加速产品流通，往往是以一个配送中心为核心，上与生产加工领域相连，下与批发商、零售商、连锁超市相接，建立一个企业联盟，把它们全部纳入自己的供需链进行管理，从而最有效地规划和调用整体资源，以此实现其业务跨行业、跨地区甚至是跨国经营，对大市场的需求作出快速的响应。在它的作用下，供需链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地送达到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值，并基本上实现了零库存管理。我国也已开始将这一相关技术列入了国家863/CIMS主题科技项目。

1.2.2 知识链管理

在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力， ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。

当今国际管理信息发展的三个趋势是:从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internet结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延申。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。

一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节，在这个知识链上，形成了一条知识流，其整个知识链如图1所示:

知识管理大致包括以下6个内容:①知识管理的基础措施:它是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等;②企业业务流程的重组:其目的是使企业的知识资

源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长;③知识管理的方法:内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等;④知识的获取和检索:包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等;⑤知识的传递:如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等;⑥知识的共享和评测:如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。

总之，知识管理的具体方式就是将各部门和各人的知识产权和其他无形资产汇总成电子文件放在公用的网上，形成一个知识库，随时可供取阅。该知识库要有一套系统来支持和服务，以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并且在需要交流时彼此在虚拟的广告板上相会。例如在售后维护过程中，由于产品更新换代非常快，往往维护手册滞后于产品的更新。为此，企业可以利用知识管理技术，将每一个维护工程师的经验、技术、诀窍和与客户交往的技巧等集中起来，形成一个知识库，由大家来共享。

我国企业中ERP的应用

自从1981年沈阳第一机床厂从德国协会引进了第一套MRP-II软件以来，MRPII/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年风雨历程。据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了MRP-II/ERP软件。然而，其应用的效果却大相径庭。有些企业很快就获得了异想不到的回报；有些企业则由于实施期长，难度大，反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。这种现象与国外先进工业国家实施MRP-II/ERP的效果相比存在着较大的差距，在一定程度上影响了MRP-II/ERP在中国的发展和应用以及我国企业管理现代化的进程，也影响了中国工业乃至整个国民经济的发展。

§ 2.1 ERP在我国的发展

我国MRP-II/ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：启动期、成长期、成熟期。

第一阶段：启动期这一阶段几乎贯穿了整个80年代，其主要特点是立足于MRP-II的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种条件的制约，应用的效果有限，被人们成为“三个三分之一论”阶段。

第二阶段：成长期这一阶段大致是从1990年到1996年，其主要特征是

MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为“三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件。在这期间，虽然取得了很大的进展，但也存在不少问题，主要有：

1.企业在选择和应用MRP-II是缺少整体的规划，往往是“只观一点，不观全局；

2.应用范围的广度不够，局限在制造业内；

3.管理的范围和功能只局限于企业的内部；

4.部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，所选择的软件系统并不适合本企业的实际情况，或是无法对企业业务进行全面管理、需要相当长的时间来修改程序和二次开发，造成实施过程难、

周期长、效果欠佳等缺陷；或是根本无法使用，束只高阁或不得不重新购买其他软件，造成不必的浪费。

第三阶段：成熟期该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；应用效果将显著提高，因而进入了成熟阶段，同时它也将是ERP应用的“成熟阶段”。§ 2.2 ERP在我国企业中的现状

目前ERP在我国企业应用中还存在有不少的问题，主要表现在：

1．企业在实施ERP项目时存在着“穿新鞋走老路”的现象

ERP的应用意味着企业管理模式的创新，而目前多数企业却很少从企业整体运作的层次上对原有的管理模式进行变革，在建立新的管理系统之前未能把企业的经营战略、业务流程、生产过程和组织结构与ERP统一起来考虑，未对原有业务过程或活动的各环节进行合理化的分析并加以优化，而只是在原有的基础上用计算机代替了已有的手工操作，即企业的总体结构并未发生根本的变化，以往不适合的部分没有删除，造成实施ERP力度不足，功能难以全面发挥。

需要引起我们重视的是，许多国外先进工业国家的企业在建立ERP系统之前，首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新，即将ERP与业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、组织、流程及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现其合理化和现代化。

2. 国内ERP软件存在的问题

（1）．目前，国内财务软件开发商所理解的ERP理论本身不够完善，没有形成系统的、科学的理论体系，仅仅是在探讨解决实际问题的方案设计上。

（2）．超前的管理意识往往在实践中走样。尽管ERP有其严谨性和科学性，但在理论上是一回事，实践中经常又是另一回事。在中国企业实现ERP，不仅没有完整的理论体系做指导，更不具备必要的条件，因此，目前的ERP软件只能是基于中国国情的“准”ERP形式，要达到真正意义上的ERP，还需根据企业自身的情况进行改进。

（3）．适合中国国情需要的ERP软件本身也存在问题：粗浅，大多刚刚起步，还不完善，只重视事后的管理，却忽视或弱化了动态实时监控和事前控制的设计。（4）．企业各个管理环节上存在漏侗，使得ERP管理流于形式，没有真正达到其应有的效果。

（5）．ERP管理软件的设计不尽合理，内部数据共享和操作平台设计的缺陷，使企业用户无法使用，甚至经常出现死机现象，妨碍了ERP软件的普及。

结束语

当今世界经济的发展趋势是全球经济一体化，中国又加入WTO，我们面对前所未有的机遇和挑战。在这种形势下，中国的企业该奋发图强、锐意进取，抓住历史的机遇，勇敢地迎接挑战。我们在与世界经济接轨的过程中，除了要强化内功之外，还应放眼世界，不断学习发达国家先进的管理模式，以期进一步提高中国企业在国际上的竞争力，为振兴民族产业而努力。实施ERP正是我们的重要举措之一。ERP在国外已取得了辉煌的成就，实践证明这是一种先进的管理模式，能给企业带来巨大的经济效益。我国的企业要想立足于世界的经济舞台，就没有理由拒绝ERP。知识经济时代和信息社会的飞速发展，迫使我们必须加快信息化建设的步伐，而ERP正是适应这种要求的"法宝"。实施ERP既可强力提升我国企业的

管理水平，又可以实现企业的信息化建设，可谓"一箭双雕"。相信在不远的将来，ERP必将给中国的企业开辟出美丽的新世界!