《企业绩效管理》期终测试答案要点

《企业绩效管理》期终测试答案复习要点

考试要点：

1、按照要求，带中性笔或钢笔（拒绝带圆珠笔），以黑色为佳；另外需带直尺，

可能要画图。

2、答出要点，并且在时间允许范围内尽量扩充答案，案例分析题中，可适当在

每一个要点后，附加一点案例中提到的状况。

3、拒绝提早交卷，在文科类考试中，一般写得多分就多，所以争取时间多写点，

尽量不要提前交卷。

4、在选择题中，注意选项变化，要看答案选择，不能只看ABCD，谨防复习册

与考试题选项有变化。

5、在判断改错题中，对于错误的选项一定要记得写出错误的原因，否则只能得

到一半的分数。

6、论述题中，如果一个要点书中内容太多，则可以找出概括性的或重点性的语

句答出即可。

7、答案仅供参考，自己可适当添加内容或减少内容。

最后，预祝各位考试顺利！

论述题：

目标管理的优缺点（课本第193页第4点有专门论述）

绩效管理的目的（课本第5—6页：战略目的、管理目的、开发目的）

绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些（课本第6——8页）

答案：绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式的管理活动。绩效管理是一个完整的系统，由不同的环节相互关联组成，包括绩效计划、绩效实施、绩效评估以及绩效反馈。

（根据课本第6——8页分别阐述绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈）

绩效管理的战略地位（课本第13——15页）

综合平衡计分卡的认识（课本第64——73页）答案应包括如下方面：

1、综合平衡计分卡的概念

2、考核维度（四个考核维度：财务、客户、内部流程、和学习与成长）与要素

（每一维度又包括目标、绩效指标、指标值、行动计划这些要素）、

3、实施流程、

4、注意事项

5、不足

360度绩效评估的认识（课本第41——47页）答案应包括如下方面：

1、概念、

2、特点

3、评估主体

4、评估程序

5、评估工具

关键绩效指标的认识（课本第48——62页）答案应包括如下方面：

1、概念

2、与绩效管理的关系（企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效

管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可达成两个目标：一是绩效的改进；而是价值评价。）

3、构成

4、确立方法：关键绩效指标的确立通常需要关键绩效指标专家的指导，由公司的高级管理

人员和专家一起，借用头脑风暴法和鱼骨分析法等，找出获得成功的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键成功要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，再将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。在选择关键绩效指标时要遵循指标的有效性、指标的重要性和指标的可操作性三原则。

5、设计程序：一、确定工作产出（工作产出的原则，工作产出所用的方法：客户关系示意

图；二建立评估指标（确定关键绩效指标的重要原则：SMART—课本第58页下方）；三设定评估标准；四审核关键绩效指标（从哪几个方面审核）

案例一答案：

天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：

1.绩效管理目标不明确。

企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部的工作重点不当。

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3.考评人员的局限性很大；

第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；

第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

4.考评内容不合理。

第一，考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能

起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗

第二，考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。

第三，评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

第四，考核的指标太笼统空洞。确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

5.绩效管理手段“一刀切”

第一，绩效考评指标一刀切。

第二，实行末尾淘汰制一刀切。对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；

二、业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：

1.绩效评估体系指标设置不合理。如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能

力，这显然是不必要，也不合理的。

2.绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。如财务部门考核创新能力指标，显

然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。

3.绩效评估过程中出现了人为误差，如，统计过程中的错漏、相互公开打分造成的人为矛

盾。

4.绩效评估指标权重不合理。如车辆设备部的一项重要工作就是采用各种管理手段保证车

辆的无故障运行，但该项指标在整个考评体系中的比重却很小。

5.考评内容过于统一。不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、方式有很大差别，考评

的侧重点、指标内容就应当不同，而天宏公司的绩效评估指标设计过程中却采用了一刀切的做法。如对于车辆设备部经理和办公室主任都考核口头表达能力，且采用相同标准，显然不合理。

6.评估者选择不恰当。如财务部门与其他存在利害关系，工作中难免得罪人，但是绩效考

核却让这些人对财务部门人员进行考核，显然会存在误差；而对财务部门“专业知识技能考核”指标的评价者中包含非财务部门人员，也是不合理的。

7.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，比如有人埋头苦干，但是平时不善

于沟通，所以得到较低的分数。

三、天宏公司的绩效考核指标内容存在以下问题：

1.天宏公司的绩效评估体系指标设置的过于简单随便，造成指标考核的相对不公平，导致

原本业绩出色，活儿干最多的员工反而居于末尾。

2.评估人员的不公正评分，对人不对事，徇私评分。该案例中为什么会出现干的好的员工

考核结果比较差？其中一个重要原因就是考核人员凭着自己的主观印象，对自己好的，给的分值就高，不好的给的分值就低，这种缺乏客观根据的考核无疑会使考核没有任何意义。如果能够对这些人的考核行为进行约束，恐怕结果就不一定这样。

3.评判标准模糊，该量化的没有量化，导致主管偏差，致使埋头苦干但不善沟通的员工得

分较低。

4.评价标准不准确。天宏公司执行统一的评价标准，忽视了不同岗位工作的特性；评价描

述也是泛泛而谈，多是定性指标，缺乏定量考核标准。

四、天宏公司在统计成绩工具比较原始落后的情况下，不宜使用民主评议的形式。

采用类似民主评议的方法，每个被考核的干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩，看似民主，其实不然。通过考核成绩的平均分数作为考核的最后成绩并不能客观的反映员工的实际工作绩效。

这是因为：首先，不排除一些人际关系差的员工的考核成绩被他人有意压低分数的情况出现，存在较大的误差；其次与其相关的人员，并不一定就能对其较为了解，同时，对成绩取平均值，这样就不能保证公平性；第三，过多的使用定性指标，本来就增加了评价结果的不公平性隐患。

因此，绩效考核完全采用民主评议的方式是不太合适的。我认为可以选择以下做法之一：

第一，可以将考核公式设置为：产出+干部评分+普通员工评分。其中评分比例为5:3:2，每个员工的评分以个人产出为主，相关干部评分为次，普通工友为末，这样既可以采用民主评议，又不会因人际关系等因素过大影响评分。

第二，可以采用员工自评与他评（由直接上级主管及1－2个与员工工作密切的员工评价）相结合的方式进行绩效评估，这样结果会比较客观真实。

五、可以从以下方面入手设计新的绩效管理体系：

1、明确考核目标

由公司领导牵头，组成由人力资源和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核分目标。考评目标的制定，应从“办人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面着手。

2、调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员，保证充分发挥人力资源管理的作用，购买人力资源信息化软件，将人力资源不的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解脱出来，把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考评方案及考评方案完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，对员工做好考评宣传。解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考评计划，使他们明白考评的过程，以使考评顺利进行。

3、确定考核人员，辩证看待和使用360度绩效考核方法

民主评议费时，费力且效果不佳，只能做一种分量很少的参考，最好可以取消。组建考评小组，针对各部门负责人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成。针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表与该部门负责人组成。

人力资源部主要负责考评的组织与执行，以及对考评人员的技能培训和与被考评人员的沟通等方面的工作。主要考评人为公司领导代表与本部门负责人。

4、制定考评内容

首先，绩效考核的考评内容是工作业绩、工作能力、个人主观能动性。所设立的考评项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重基本相等。

其次，根据不同专业和不同岗位的差异设计出一套各岗位或专业的关键指标，即KPI。销售、研发、技术和服务支持各部门的工作内容和要求都不一样，按照统一的考核指标势必遭人质疑。所以考核也应该因岗考核，或因专业考核，而不是因周围的评论考核。比如研发需要创新，销售需要业绩，而财务则需要原则与制度，它们考核的侧重点肯定不同。考核的重点应放在他具体完成了多少工作，取得了什么样的成果，而不应放在周围人对他的评价上。

最后，每一个考评项目，部分为优、良、完成、基本完成、未完成五部分，进行等级量化评分人力资源部度每一个级别的要求都要做细致的描述，使每一考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能实现考评目标。

5.保证绩效考核的公平性

针对各个岗位的情况设计评价指标体系使员工认为用该指标确实能够反映他们的工作要求，能够反映他们的工作情况。在考核方法上，注意定性分析与定量分析的结合。

6.着力解决全员激励的问题

我们并不一定就要找出做的最好的、最差的，我们可以让员工和自身比，只要是不断在进步的都应该得到肯定，这样可以提高员工的积极性。

最后，要注意沟通问题

进行绩效评估并不是领导者的一厢情愿，应该得到全体工作人员的相应。并且，部门、部门之间也应该进行沟通，从而可以增强整个集体的能力。

案例二：绩效计划表：

受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理

案例三答案：

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及一切战略的一种正式的管理活动。因此,绩效管理若如缺乏战略性，必将存在如下弊端：

1、不有利于增强组织员工积极性。

具备战略性的绩效管理能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工,能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者,能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障,从而有利于员工真正关心组织战略目标,充分体会到绩效管理对自己的近期和长远发展的作用,给优秀的员工提供最多和最大的成长机会及回报,从而最大限度地调动员工的工作积极性。若绩效管理缺乏战略性，则将很难调动员工的积极性。正如案例实施的绩效管理因缺乏战略性而使得各部门的业绩都受到影响，各部门员工相互埋怨。

2、不有利于管理者了解组织员工情况。

具备战略性的绩效管理能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效,发现实际工作与期望目标的差距,给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈,在最短的时间内精准地度量各个员工的实际工作状况，从而指导和帮助员工。但缺乏战略性的绩效管理各层级的工作各自为伍，缺乏一致性和连续性，将使得管理者很难获取员工绩效及工作中的各种信息。正如案例中因缺乏绩效管理而反映出的部门之间信息不通而最终使得各部门步调不一致，影响了整体绩效的实现。

3、不能有效达成组织目标。

战略性绩效管理能将员工工作目标同部门目标、组织目标联系在一起。在战略的基础上建立科学合理的组织目标,再通过层层分解,形成部门目标和员工目标,这就保证了员工工作目标与部门和组织目标的一致性,从而确保员工的工作目标和组织战略目标的同步达成。反之，就像案例中绩效管理缺乏战略性，就导致了其忽视对渠道的管理和控制，从而因市场竞争的变化和基础管理工作不扎实，最终使得销售额普遍下滑。

4、不利于企业发展，形成增长合力。

正如案例中最后所提到的，应用战略性绩效管理是具有众多好处的，反之，如果我们的绩效管理缺乏战略性，也就会使得我们企业管理人员很难统一战略思想，最终，很难通过控制绩效管理全过程来实现对企业战略推进过程的监督与灵

活调整，从而使整个企业稳步发展，均衡增长，形成增长合力。

案例四答案：

一问：本案例存在的问题出在目标的设置上，体现在：目标设置不全面、每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标、目标不具有灵活性等方面。

二问：虽然目标（并与工资挂钩）体现了多劳多得，少劳少得的绩效薪酬理念，但是因为目标设置的不合理，导致了不公平的评估结果，最终使得绩效薪酬不能如实反映出员工的工作行为和表现，从而影响到企业绩效，导致利润下降，矛盾加剧。具体而言，该制药公司目标设置存在以下问题导致了目标虽与工资挂钩，却效果不佳的结果：

1、目标缺乏战略性和全局性。（首先，目标的设置要反映出企业战略的要求，通过将企业的战略目标清晰、明确地转化为部门直至每个员工个人的绩效目标，才能使得每个员工的工作行为，工作方式和结果都能够反映有效促进组织绩效的实现的要求。其次，目标的设置是有多种来源的，在设置时既要反映出企业的战略目标或部门目标，也要反映职位的目标，还应反映内外部客户的需求，这就要求目标设置不能自关注自己，只注重几个目标，而应统筹各方，囊括多面。）

2、这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。（目标管理要求团队各级领导要与时俱进，时刻关注经营环境的变化，保持完成目标策略的适应和灵活性，尤其是团队中长期目标的设定一定要有适度的弹性，切忌僵硬化。目标执行过程中，团队治理者要进行目标执行的监控和通过与各级部门的反馈随时获取信息。一旦某一环节出了问题，应当及时调整团队资源以确保目标的完成。）

3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。（目标的设置应着眼于企业战略，各部门相互协调来制定，部门目标的设置既要反映本部门的职位职责，还需要反映内外部客户需求以及组织内与之有关的部门的相关需求，不能只独善其身。）

4、修改后的系统仍然存在定性或主观评估。（虽然定性和主观评价往往能够综合更多的因素，把问题考虑地更加全面，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性，但是通常情况下，为了确定清晰的标度，提高评价的客观准确性，我们通常主张更多的使用定量化的绩效评价指标，来达到更公平的管理和评估。）

案例五答案：

一问——主要原因：

1.绩效考核标准模糊，很容易引起主管歧异。

2.绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的

3.绩效考核表格一成不变，没有及时地根据有效的绩效反馈进行改进。

4.绩效考核系统不健全，绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等都没有得

到体现。

5.招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、

收入不高等特点）匹配。

二问：（课本第177页）：

三大类：行为导向法、效果导向法、品质导向法。

排序法属于品质导向法。

三问：

专家之所以建议使用排序法是因为一方面对秘书的评价工作本身很难量化，另一方面，该学校又需要在被评估者之间拉开绩效档次。

根据这一需求，排序法正好是可以满足这一评估要求。排序评估法是一种相对比较的方法，它能把限定范围内的员工，按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序的绩效评估方法。

而不采用目标管理法是因为目标管理法是把员工是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为评估依据，虽然目标管理法结合了绩效评估方法中行为管理和结果管理两个方面的优点，在关注结果的同时也关注达到结果的过程。但是在运用目标管理法时，每个员工都有不同的目标，这就使得每个员工的绩效标准都不同，因此目标管理不能为互相比较提供共同的基础。因此，目标管理法很难拉开秘书评估结果的绩效档次，不能满足学校对秘书工作评价的要求，故不使用。

四问：

还可与岗位评价挂钩，可与效益挂钩，也可与薪酬总量挂钩，还可与工作经验挂钩。

案例六答案：

一问：根据评估针对的重点不同，绩效评估法分为三大类：行为导向法、效果导向法、品质导向法。（课本177页）

二问：第一步使用了360度绩效评估方法。采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法。

不足及改进：领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评（客户考评），提高考评的全面性。

三问：第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。

不足及改进：强制分布比例不尽合理，强制分布比例可以进一步优化，目前，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高，应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。

四问：考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励效果，比如用于员工培训与开发，用于员工薪酬的分配与调整，用于员工的调配，用于正确处理内部员工关系等方面。