建设工程项目管理模式的对比分析与研究

摘要：项目管理在工程建筑中占有重要地位，建立完善的项目管理模式不仅可以促进建筑业的繁荣和可持续发展，更使我国建筑提升自己的层次，改变建筑业原有的面貌。文章就我国建筑工程项目管理模式与国际建筑管理模式进行对比分析，指出我国当前建筑项目管理中的一些缺陷，对管理模式进行探索研究，以便为我国建筑管理模式的优化改革提供对策。

关键词：工程项目；管理模式；对比分析；对策研究

随着城市化进程不断加快，工程建筑项目的规模不断扩大，建筑投资也呈现出多元化的特点，国际社会的开放使得建筑市场竞争更加激烈，对我国的建筑行业造成了巨大的冲击，因此，建筑工程的管理模式需要不断地改良发展，适应国际形势的发展。人们对建筑的要求也越加的高层化，这些因素都要求当前的建筑企业建立合理、完善的管理模式，而国内的管理模式存在一些问题和不足，因此需要借鉴国外先进管理模式的经验，加大对管理模式的改革力度，以实现与国际社会的接轨，在竞争激烈的国际大环境下，发展壮大民族建筑。

1 国内传统的建筑管理模式的发展和缺陷

建筑工程的项目管理对企业的发展有着积极的促进作用，它的优化可以促进企业内部的改革，保障企业有效地完成项目目标，促进施工的顺利进行，从而促进企业的可持续发展，在行业竞争中处于不败之地。近几年来，我国的建筑项目管理模式开始迅速发展，在

研究生教学管理方法

研究生教学管理方法一、建立研究生教学管理规范首先，摆正研究生教学管理的位置。明确好教学管理人员的服务意识，对学校的相关规定与通知，做到上传下达，起到桥梁和纽带的作用；其次，对研究生教学和管理文件实行系统整理。健全各种规章制度，使研究生导师和学生在执行工作、任务时，能够做到有章可循。可建立的教学管理文件体系包括：教学类如课程教学安排（含教学大纲、教师授课计划书、听课记录、课程试卷等）、研究生个人培养计划、开题报告、科研情况等；管理类文件包括研究生推免工作章程、中期考核办法、导师守则等。最后，制定教学工作安排。条理安排学期各阶段事务，有条不紊展开工作，切实为师生服务，提升教学管理工作的实效性。二、增强学风管理要严肃学风纪律，做好教学情况检查，完善考勤管理制度。可成立学院研究生教学情况检查小组，由教学院长担任组长。小组成员有：学科带头人、各导师、教学秘书、辅导员等。其中，教学院长重点负责对教师上课实行听课检查和评价；学科带头人重点负责对本专业的教师授课准备工作实行检查；导师重点负责对学生专业学习、科研活动情况实行检查；辅导员重点负责对学生报到情况、学风等方面实行检查；教学秘书重点负责对学生上课情况实行检查，并对相关工作实行协调和总结。任课教师增强上课点名制度，缺勤学生履行请假手续，限制迟到、早退、旷课现象的出现。三、增强研究生专业兴趣培养、学术实践及交流在研究生入学动机较为复杂的情况下，培养其对专业的兴趣。研究生扩招后，在绝绝大多数学生追求学术理想的趋势下，不乏存有学生为逃避社会压力、获取高学历文凭等而读书的现象。所以，培养研究生的专业兴趣，将其注意力吸引到学习上来，是提升研究生培养质量的

工程项目管理模式的研究

工程项目管理模式的研究摘要:项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。本文主要讲了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较,选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。关键字: 工程项目管理管理模式工程一、项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.传统项目管理发展阶段:从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。 2. 现代项目管理阶段: 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不

企业人力资源管理模式研究.doc

企业人力资源管理模式研究- 摘要：人力资源管理在企业经营与发展中占据不可替代地位，将知识创新这一全新思想引入其中，可以使人力资源管理理论更丰富，全面优化管理工作的质量与效率。以知识创新为基础的企业人力资源管理模式，可以为自主创新战略的落实奠定坚实的基础，使企业在激烈竞争中不断拓展自身规模，实现全面可持续发展。基于此，本文将知识创新作为研究背景，阐述与企业人力资源管理模式相关的内容，希望有所帮助。关键词：知识创新企业人力资源管理模式研究知识经济时代，通过对科学化人力资源管理模式的应用，在知识创新的基础上可以有效完善企业内部人力资源管理工作，推动企业进一步发展。所以，企业人力资源管理工作的重要性逐渐突显出来。而企业人力资源管理工作正面临严峻挑战，所以必须要借助科学化的人力资源管理模式，才能够增强预期管理的效果。由此可见，深入研究并分析知识创新背景下的企业人力资源管理模式具有一定的现实意义。 1知识创新理论研究对知识创新理论的定义为，科学家与工程师基于跨地域、跨学科的合作，针对某一问题展开相关性研究与探讨形成研究结果，构建全新思想并创造全新文化，以保证新思想被应用在产品与服务中，为社会做出巨大的贡献[1]。在知识创新理论中，将企业知识创新模型细化成三个不同的部分，即知识创新的过程、知识库与知识场。其中，知识库所指的就是知识运行形成结果，而知识场则是基于知识创新模式而实现运行的基本场所。以知识创新模型为基础，企业创造与创新的过程就是通过外部获得知识，

在科学化筛选和融合外部知识的情况下，创造知识的全部过程。 2人力资源管理理论概述 2.1综合激励理论美国行为科学家在综合激励理论方面提出，要想满足企业员工需求并获得理想的综合激励效果，最关键的就是贯彻落实绩效管理工作，对员工激励结果加以合理化地安排。究其原因，只有企业员工保质保量地完成工作任务才能够确定各岗位的具体职责。 2.2需要层次理论对于马斯洛需求层次理论来讲，所指的就是针对人类需求加以细化并形成多个层次，针对诸多需求实施系统化的分析。简单地讲，指的就是在企业内部员工基本生活需要得到满足的基础上，员工会追求更高层次满足。 2.3人本管理理论所谓的人本管理理论，具体指的就是人类管理理念逐渐由物本管理转变成以人为中心。在人本管理理论当中，员工作为企业内部价值虽高且最不可或缺的资源。其中，根据员工自身的工作能力、特长、兴趣以及心理素质等多个方面，将其安排至最佳岗位，确保在岗位中将自身特长充分发挥出来，保证职业价值和自身修养水平得以提升[2]。 3人力资源管理模式构建中的知识创新作用近年来，市场经济竞争愈加激烈，现代企业在经营与发展的过程中，为更好的实现战略目标，会借助知识创新的方式不断优化竞争实力。在这一社会背景下，企业的竞争并不仅仅体现在硬件竞争方面，同样也必须要全面增强内部的软实力。目前阶段，原有以个体能力参与竞争的方式已经被摒弃，所以必须要借助科

企业新管理模式分析

企业新管理模式分析一、引言管理与人类几乎同时产生，它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段，管理也是生产力，特别是在当今科学技术高度发达，网络经济、知识经济作用凸显的年代，管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同，管理的作用也迥然不同。自20世纪以来，有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响，其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下，企业外部环境日趋开放，国际市场竞争更加激烈。如何加强管理，应对新经济环境下的激烈竞争，这既向我国企业提出了严峻的挑战，更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代，知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化，而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响，从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换，企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中，迄今为止，企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管

理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心，分析企业知识的存在形态和运行规律，以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽，以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言，知识有内部知识和外部知识两种形态，企业可以借助现代的信息技术和手段，建立公司外部知识网络和企业内部网络，以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟，有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源，增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的，知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的，也是决定企业生存与持续发展的重要资源，从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下，人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新，使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要，把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下，以人为本，个人与企业共同发展是企业管理的新理念，

研究生导师团队构建模式与管理研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/a28586475.html, 研究生导师团队构建模式与管理研究作者：冯辉宗王蓉肖云鹏来源：《管理观察》2015年第32期摘要：研究生导师团队在目前研究生的培养中有着十分重要的作用。本文探讨了研究生指导模式存在的问题，从学科的交叉与融合、知识结构、年龄结构、产学研合作几方面探索了如何构建优秀导师团队。同时，提出了预备知识准备、竞争机制建立、系统专题讲座、系统指导文献阅读几方面探讨了系统科学的指导研究生，有利于研究生质量的显著提高。关键词：研究生培养导师团队构建模式近几年，国内研究生不断扩招，高等教育已经从精英教育急速进入大众教育。同时，学科融合日益加强，传统的单导师模式已经无法满足研究生培养的需要，其局限性日益凸现。推进研究生培养机制改革是重要的工作。因此要注意的就是一定要建立好以科学与工程技术研究为主导的导师责任制和导师项目资助制，同时也是进行了产学研联合培养研究生的“双导师制”。也因此加强管理，只有这样才能不断提高研究生和博士生的培养的质量。因此，导师团队的建设将势在必行，也是首要的工作。根据文献分析了我国单一导师制的弊端，提出并探讨了导师组制下的新模式和具体实施方案。以及提高研究生培养质量和研究生教育的管理进行了分析、探索，但我国各高校的大多数仍是单一导师指导负责制，研究生的导师团队培养模式亟待创新。一、现有研究生指导模式存在的问题我国高校研究生培养模式主要沿袭美国的“指导小组和导师相结合的研究生培养模式”，也就是导师负责制。因此要注重的是根据学校的培养方式和研究生自身的基本情况，在学生课题方向、学习过程中给予指导，包括学术研究、小论文课题以及阅读专业的文献等各个方面的指导。因此，要注意的是，从进入学校开始，学生的培养论文选题、项目开发以及毕业的答辩等等过程均都是由导师亲自指导和安排的。这种权责清晰的培养方式，也是在研究生培养过程中起到举足轻重的作用。随着国家对研究生培养的重视，学科融合愈来愈明显，但是单一导师制弊端越发明显。单一导师培养模式是指多名研究生由一位导师指导。单一导师制有利于学生参加导师承担的项目，快速提高学生的科研能力。但其弊端在于：部分导师没有项目的情况下，学生的研究水平很难得到提高；在专业上是很容易造成封闭和垄断等问题的，因此研究生的科研水平会在很大程度上局限于导师的水平的。由于研究生的专业背景及兴趣各不相同，单一导师无法很好的因材施教；随着研究生的扩招，容易导致导师与研究生比例失衡。导师所带的学生过多，必然影响研究生的培养质量；由于导师知识结构相对单一，研究方向相对有偏重，很难满足复合型人才培养的需求；不利于导师遴选机制、激励机制等方面的建设。

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵：（1）工程项目计划管理和综合协调（2）工程项目各阶段任务划分和目标确定（3）工程项目进度管理和目标控制（4）投资控制及费用管理（5）质量管理（6）人力资源管理（7）沟通信息（8）采购管理（9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式：（1）项目管理服务（PM）（2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析（1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。（2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理（4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

工程项目管理模式比较

（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：

图3 CM模式的两种管理方式第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形

战略性人力资源管理职能模式研究

战略性人力资源管理职能模式研究内容摘要：随着经济全球化的深入发展和企业外部环境的快速变化，加强人力资源管理战略性职能对企业实现既定目标的作用日益重要。本文通过对人力资源管理职能的角色分析、战略价值分析以及活动界定，提出构建适应新经济环境的以需求为导向的企业战略性人力资源管理职能模式。关键字：人力资源管理战略性职能模式经济全球化的发展和企业外部环境的快速变化对企业人力资源管理产生了巨大的影响，企业人力资源管理职能发生了深刻的变化。现代企业人力资源管理职能逐步由经营性职能向战略性职能转变，人力资源管理职能战略的重要性与日俱增。战略人力资源管理职能的理念，就是将企业的人力资源视为最宝贵的资源，通过对人力资源有效地开发与管理，使之成为企业赢得竞争优势和增强企业盈利能力的重要推动力。战略性人力资源管理职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析人才市场的变动趋势等，其不仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保完成企业经营目标。企业在新环境下，如何强化人力资源管理职能战略性的作用，通过改善人力资源管理职能模式来提高企业经济效益，将人力资源管理职能作为支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，是企业在经济全球化下赢得核心竞争优势，提高国际市场竞争力的有效途径之一。企业人力资源管理职能的角色及承担的活动企业人力资源管理职能角色分析。企业人力资源管理职能在构建企业竞争优势方面扮演的角色主要表现在四个方面：战略性人力资源管理(战略伙伴) 、企业基础设施管理(管理专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及雇员贡献管理(员工激励者)四个方面。可以通过“下图”所描述的两向维度来探讨。纵向表示的是人力资源管理职能的着眼点，代表人力资源管理职能是未来导向或战略导向的还是日常导向或操作导向的。人力资源管理职能的活动则通过横向表示的维度上的过程和工作来描绘。战略伙伴(strategy partner):人力资源管理职能是企业战略的重要部分。人力资源管理战略应当与企业经营发展战略结合起来，主要任务集中在确保企业所制定的人力资源战略的贯彻执行。管理专家(management expertise):人力资源管理职能须设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。雇员激励(employee intensive) :承担对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。虽然人力资源可能会有很高的技能，但如果不能和组织目标一致，不能为企业充分利用，企业就难以获得人才竞争优势。通过雇员关系管理，可使员工个人利益和企业发展目标紧密结合起来。变革推动(innovation improve) :在对组织进行重组以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今急剧变化的竞争世界中，企业不仅需要经常化地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理职能可以帮助企业何时进行变革并且对变革进行管理。随着企业规模不断发展壮大，人力资源管理职能的战略重要性不断加强，人力资源管理的重心逐渐转向战略部署。在纵向上，人力资源管理职能角色的重要性提高，横向上的事务性工作逐渐弱化和外包，企业人力资源管理逐步进入战略性管理阶段。人力资源管理职能活动战略价值分析。根据战略价值的不同，人力资源管理职能承担的基本活动分为事务性活动、传统性活动、变革性活动。事务性活动具有较低的战略价值，例如，福利管理、人事记录、雇员服务等此类日常性的活动。传统性活动，是人力资源管理职能的核心和瓶颈，例如绩效管理、培训、招募、薪酬与雇员关系管理等活动，这些活动是通过人力资源管理实践和制度来确保战略的贯彻执行，具有中等的战略价值。变革性活动包括知识管理、管理开发、文化变革、战略的调整和更新等方面，对企业来说，这些活动具有最大战略价值。

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销班级：08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

项目群管理存在的问题

目录项目群管理存在的问题 (1) 影响施工项目进度的因素 (3) 进度管理模型 (7) 多项目如何做到项目进度管理 (10) 项目群管理存在的问题有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。项目是公司利润的来源，通过公司级项目组合管理，达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。项目群管理是公司级重要的管理要素，因为项目群是公司战略目标实现的载体。就单个项目管理，一些企业还有方法和机制，因为一些重点项目，毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员，甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理，一呼百应。但是项目群管理方式上，许多企业是有待改进的，因为其他项目经理获得资源困难，跨部门协助一再碰壁。华为公司在IPD咨询后，建立了真正的跨部门项目机制，但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会“The Age of Project Manager”上说：“向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。” 我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题：一、公司缺失项目组合管理机制总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。二、项目成功率低

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。（1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。图1 PMC合同结构框图鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

酒店人力资源管理问题研究开题报告

毕业设计（论文）开题报告

十堰市维也纳国际大酒店人力资源管理问题研究一、选题背景经过二十多年的发展，中国饭店业从小到大，由少到多；从招待所式的单一服务模式发展为标准化的个性服务模式；从教条式的经验管理走向人文化的科学管理，实现了质与量的双重进步，形成了规模较为适度，档次结构相对合理，区域分布基本平衡的格局。在行业稳定发展的基础上，各个酒店开始寻找自己的边际利益增长点，而其中相当重要的则是人力资源管理（人事管理）。在现代社会，人力资源管理一定程度上属于企业的主观意识，然而只要有“人”的存在那么对人的管理则一定会存在，因此对酒店的人力资源进行管理是必不可少的。对人的管理属于企业战略层次的极重要的部分。企业文化的形成与传播乃至衍生，其制度的制定与推行以及实施，又如企业经营发展战略的策划和决策再到操作等等问题都离不开对人事架构的调配，而这就是人力资源管理所要解决的。计划经济时代企业只需要运作好生产并抓好质量就可以万事大吉了，而市场经济发展到今天，面对激烈的竞争企业不得不更多的考虑如何提高销售业绩，“随着近年来酒店营销理念和营销手段的不断成熟，酒店营销战略中也不断注重概念的应用......”然而这一切都离不开人的作用（对人力资源的配置、优化与管理）。不得不说改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业家。但随着大批企业在发展过程中经历一浪又一浪竞争涌潮，一批又一批的企业也不知不觉随风而逝了或者苟延残喘，做得好的则继续迸发着鲜活的生命力。从整体上来看很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象，尤其进入“知识经济时代”后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源，但是企业存在着先天不足而这也是由于各种历史原因所导致，在其发展中又由于低层次水平的管理模式，较为落后的人才观念，极不完善的薪酬制度，管理中缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训及人才自身事业的发展和职业生涯规划，还有企业主的自身人格缺陷等。即一方面急需要高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着科学高效的人力资源管理在较长时间内留住人才，并发挥人才的最大潜

民营企业经营管理模式研究

民营企业经营管理模式研究 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：专业名称：汽车技术服务与营销班级： 08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

0 引言由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。 1.企业管理模式的概念企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。

高科技民用产品开发项目群集成管理模式

经管视线一、项目群管理(Program Management)背景参见图1，项目群管理(Program Management)是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。由于大型复合型民用产品高科技公司的业务需求变化快，需要对时间，成本，风险，范围，资源，质量和收益进行协调统一的联动管理和依赖性管理，集成管理成为实现项目群管理的关键。图1　企业多层次项目管理体系和目标二、项目群环境下集成管理大型高科技民品开发项目群管理必须运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。项目群的集成管理应该包括2个维度的集成管理：管理要素集成和全生命周期集成。全生命周期集成指将项目实施的整个周期，从决策、设计开发、交付运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。管理要素集成指同时对范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。三、项目群全要素集成管理实现的模式以上项目群集成管理的理论和基本模型为我们实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础，以下为笔者对集成的具体实现模式的设想——以广义网络计划技术为基础的“6 BS”模式，参见图2。图2　基于广义网络计划技术的“6 BS”模式 1.“6 BS”介绍 (1)EPBS(Enterprise Project BREAKDOWN Structure)企业项目分解体系企业项目分解体系(Enterprise Project Structure，简称EPBS)反映大型复合型民用产品高科技公司内所有项目的体系分解层次，是所有项目的一种组织形式。EPBS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPBS结点下，一个EPBS结点可以包含多个项目。EPBS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。 (2)WBS(Program Work Breakdown Structure)项目群工作分解体系项目群工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将整体项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的技术组成，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行，作业可进一步细化其作业步骤直至工作包级别(通常为1人周工作量)。 (3)RBS(Program Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。 (4)CBS(Program Cost Breakdown Structure)项目群费用分解体系 CBS是根据项目管理需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目技术的分解，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇高科技民用产品开发项目群集成管理模式研究马艳峰中国飞机强度研究所22室摘要：当代航空业的先进技术，可以广泛应用于高科技民用产品，笔者所在单位已经发展为行业领先的集开发，研制，制造于一体的复合型高科技公司，同时面临巨大的管理挑战：项目干系人需求管理难度高，项目研发成本和进度压力大、内部研发和外包管理并重等，整个公司的经营模式越来越多地以“多项目和项目群管理”形态出现，而集成化管理是实现项目群管理的重要内容，本文着重探讨高科技民品项目群的集成管理的实现。关键词：业务模式；项目群管理；集成管理；项目管理计划与控制；分解结构(BS) 中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0047-02 47

人力资源管理模式研究

人力资源管理模式研究目录一、人力资源管理导论 (4) （一）人力资源管理的生产与发展. (4) （二）组织与人力资源管理的关系 (5) （三）人力资源管理面临的挑战..................................... (6) 二、作绩效考核................................................ ... (7) （一）绩效考核体系基础........................................... (7) （二）组绩效考核体系的设计 (8) （三）员工业绩考核方法 (8) 三、薪酬制度设计原理...................................... ... ... (9) （一）员工激励理论................................... ... (9) （二）组工作评价................................ ... (10) （三）薪酬水平的决定................................... ... (10) 四、工薪酬管理................................... (11) （一）员工薪酬体系................................... ... .. (11) （二）组员工个人激励................................. ... .. (12) （三）员工集体激励................................... ... .. (13) 五、结论................................. ... ............ ... ... (13) 参考资料................................ ... ............ ... ... (14)