公立医院内部控制体系构建_基于波特_五力模型_的思考_朱倩

·综合２０１２年第８期（中）

Internal Control

内部控制一、相关理论

（一）五力模型

麦克尔·波特（ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ）于８０年代初提

出“五力模型”，他认为各种行业中存在着决定竞争能力的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的发展前景，是分析运营管理的有效工具，五种力量主要为：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争，通过分析五种力量的此消彼长，可以全面客观识别实体所处的外部环境和评价本身的竞争能力。

基于“五力模型”的启发，本文对医院所处的行业进行分析，得出影响公立医院发展的五种力量有：监管机构（财政、卫生、社保部门等）、患者、供货商（医疗药品、设备供应商等）、同业竞争医疗机构（民营、股份制医院等）、医院自身（管理层、员工），对医院内部控制的影响见图１。

（二）内部控制要素ＣＯＳＯ关于内部控制风险评价的五要素

为：控制环境、风险评估、控制活动、监控、信息和沟通（见图１内

部控制组成图）。五力模型与以上五种要素的关系非常密切，以下

分别予以论述，从而构建医院内部控制评价基本框架。

二、五力模型对医院内部控制的影响

（一）监管机构医院主要的监管机构为财政、发改委、卫生、

社保等部门。医院作为国有事业单位，其产权归国家所有，卫生行

政主管部门代表国家行使医院所有权，对医院预算编制和执行、收

入及支出等履行监管职责；国家发改委、卫生部对药品进行定价、对医疗服务项目制订收费政策，从而影响医院收入和医药支出；财政部门负责医院投资、

资金管理，进行财政基本经费和专项支出审核拨款；社保部门管辖下的医保中心作为国家医疗保障机构与医院在医疗保险金申请及拨付方面有千丝万缕的联系，对医院现金流动有重大影响。另外由于一部分医学院校的附属医院并入了综合性大学，使得医学院校的附属医院在行政体制上转归教育部门主管，在人事管理上其主要人事任免权由所属大学行使。各部门多头管理的外部监管环境，使得医院的内部控制缺乏强有力的外部监管，资金投资与收益分配存在监管缺位、难以监管的风险，导致国有资产的经营风险加剧。

（二）患者

患者是医院服务的对象，然而当今医疗事故频发、

医疗纠纷增加，医疗暴力事件时有发生，直接导致医患关系紧张、矛盾加剧。究其原因，一是部分医务人员确实是自身责任心不够，工作未做到勤勉尽责；二是医务人员缺乏自我保护意识，缺乏医疗风险的识别与应对；三是医院管理者大多出自医学领域，对建立覆盖整体、全面的内部控制体系缺乏足够的认识，对医疗过程中出现由患者带来的法律纠纷、财务风险、社会舆论等方面的问题重视程度不够。如何从内部控制方面找到缓解医患关系紧张的局面是我们目前迫切需要思考的问题之一。

（三）供货商

供货商作为医院物资的输入端，直接提供药品、

卫生材料、医疗器械和大型医疗设备等物资，其中药品支出占医院

整个支出的大部分，“以药养医”现象仍然在绝大部分医院存在。

财政部颁发的《内部会计控制制度》及《医院财务制度》明确规定了医院药品及库存物资控制、固定资产控制的采购、验收、入库等必须有内部控制。发改委、卫生部等部门也要求医院出售基本药物不得超过规定的药品进销差价率，这使得大部分医院通过集中采购遏制了药品价格不合理的隐性成本，增强了药品价格的公开透明度，但是仍然存在诸多不足之处：一是药品供应和药品信息的垄断，给医师的不合理采购、用药提供了空间，不仅增加患者药费负担，而且给采购“寻租”、滥开处方提供了滋生的土壤；二是药品医疗器械采购往往成为腐败的温床，供货商进行所谓销售公关，利用目前医院采购环节内控不严的弱点，同时对医院相关管理层施以回扣诱惑，从而使国家财产蒙受巨大损失。医院内控在以上两个环节显得非常重要，如何确保采购程序合法合规并严格执行是医院内控的关键。

（四）同业竞争医院

同业竞争包括公立医院之间、公立与民

营医院的竞争。竞争的关键在于医疗服务质量和医疗服务价格水平的竞争，源于患者一般寻找医疗服务质量高而医疗服务价格低的医院就诊。民营、外资医院这几年发展迅速，有其独特的竞争优

公立医院内部控制体系构建

———基于波特“五力模型”的思考

首都医科大学宣武医院

朱倩清华大学李恒

图1影响医院内部控制的“五力模型”

图2内部控制组成图

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DOI:10.16144/https://www.360docs.net/doc/a18905593.html,ki.issn1002-8072.2012.23.005

Internal Control

内部控制·综合２０１２年第８期（中

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势。首先，部分民营医院将医院医疗经营独立，与后勤服务、药房脱钩分家，避免将药品过高隐性成本、服务成本转嫁到医疗服务的价格上，有力地控制了药品及医疗服务的价格；其次走差异化服务之路，不求面面俱到，只求精益求精，经营非常灵活，聘请退休老专家，提供私人医生上门服务，高端服务等。实质上这些做法是将成本降到最低，集中资金、人力、物力开展集约性经营，从市场竞争中寻找内部控制措施，值得公立医院借鉴使用。

（五）医院本身

医院管理参与主体有：管理层（院、科室领导）

和员工（医生、护士、后勤等）。目前，医院的管理者对内控认识不足，整体管理水平仍处于传统的医疗经验管理，技术出身专家领导比较多，对于内部控制缺乏职业敏感性，会计内控基础薄弱，同时也由于医院管理的复杂性和技术性，灵活有余、规范不足，造成了内控执行起来力度不够，容易产生漏洞，难以提前发现潜在问题，造成经济损失。

由上可见，公立医院内部控制是一个连续的综合的过程，它存在于医院所处的内外环境的各个方面。而目前医疗机构内部控制的监督和评价机制基本形同虚设，缺乏统一的标准体系，对外缺乏对管理层的监督，对内岗位、部门之间难以制衡，形成实质的“软约束”，内部控制难以实施或者实施成本太高只能作罢。

三、基于五力模型医院内部控制评价基本框架

（一）医院本身的管理主体是内部控制环境的创造者与维护者五力之一的医院管理主体对内部控制环境的建立具有重大作用。医院内部控制是内部决策、管理、执行得控制。内部控制制度制定的是否完善，是否切合实际，执行的严格还是宽松，将直接导致医院内部控制环境的建立与完善。医院管理层编制医院的长远规划，确定医院的管理理念和思想，并与医院实际相结合做出切实可行的决策，通过一系列的规章制度、行为规范等传达到每一职工，每位员工的执行操作与医院领导的决策意志保持一致。

因此，管理层的管理理念、决策和员工执行成为内部控制在控制环境方面的三个重要抓手。

（二）对监管者、供应商、患者及同业竞争者予以风险评估

医

院具有特殊的经营特点，监管者、供应商、患者和同业竞争者共同构成医院外部的重要风险源，医院具有相应的违规风险、采购风险、医疗纠纷风险、竞争风险等。医院管理层应该对各种风险保持清醒的认识，加以识别，并进行风险分析和评估，在医院内部控制中制定应对措施，防患于未然。

（三）根据五力模型识别出的风险设定医院内部控制活动

风

险评估的目的是通过识别风险进行风险控制，从而降低风险。考虑五力模型对医院发展的影响，控制活动覆盖医院主要经营活动的各个环节。如对于采购风险的应对，可从组织、人事和业务方面设定相应的控制活动。在医院组织构成上由“医学工程科”专门负责采购大型医用专业设备、高值耗材和卫生材料等，由“药剂科”专门负责采购药品，由总务处负责采购除医用专业设备外的一般固定资产：电脑、办公桌椅等。组织控制活动中按部门分工分别制定相应的部门职责规章制度，人事控制中分部门安排专职人员，制定岗位责任制。业务控制中根据资产类别识别关键控制点，如医学工程科负责采购的大型医用专业设备在具体采购前应由专人负责提出设备采购的申请，针对设备需求的标准和设备使用后的预期效益

进行可行性论证，并出具可行性分析报告，采购申请经医院院长办公会审批，如使用财政资金购买还需上报财政和卫生主管部门审批。设备使用后应定期或不定期的对其产生的效益进行测算分析，并与预期效益对比找出未达或超出预期的原因，为下一步设备采购积累经验，以便有效利用资金。

（四）监管者与医院管理层分别对控制活动予以外部和内部监控

医院内部控制活动的监控包括外部监管和内部监督。卫生、财政、发改委、教育部门和社保部门（包括医保机构）作为外部监管者，通过各项检查、审计、定期上报财务报表、成本报表等方式对医院的运营情况进行监管。医院内部独立的审计部门、内控部门等对医院的财务状况和运营结果进行内部监督。因此，医院内部控制活动应满足外部监管者和内部监督者两方面的要求。

（五）信息与沟通是五力与内部控制的纽带信息和沟通将影响医院发展的五种因素与医院内部控制活动联系起来，一方面通过信息和沟通，五力对医院内部控制提出要求，即风险在哪儿，控制什么；另一方面内部控制效果通过信息和沟通反作用于五力，即医院的内部控制是否做到使监管者、患者等满意，供货商认同、竞争者认可，医院本身和谐发展。信息系统是否有效、有用、满足需要，信息质量是否可靠，交流沟通是否顺畅成为关键，在保证信息准确性的同时确保时效性，沟通无障碍。

四、医院内部控制体系健全完善的措施

（一）运用内部控制评价基本框架与指标体系确定内控关键点“医院内部控制内涵广泛，是一个具有多维度、复杂的动态系统，须从多个角度来考虑指标体系，用一系列既独立又联系的指标去衡量，才能抓住医院内控管理的关键点。建立完整的医院内部控制评价基本框架，可以将医院内部控制按照ＣＯＳＯ标准进行划分，即环境控制、风险评估等五部分组成（具体指标详见图３：医院内部控制评价基本框架）。其中控制活动指标涵盖了组织控制、业务控制及人事控制三大指标，组织控制指标包括医院治理指标、组织架构指标等，目的是针对目前部分公立医院法人治理结构缺失，仍然属于

计划经济时代的院长负责制，应建立健全院长办公会等类似职能机构，对重大决策采用集体决议，避免发生错误决策造成经济损失；人事控制指标设定员工考核与奖惩控制指标、员工聘用与提拔

图3

医院内部控制评价基本框架

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Internal Control

内部控制控制指标、员工培训与业务素质指标等，着重从培养员工内控意识，执行内控制度，履行内控职责进行考究；业务控制指标主要设定预算与货币资金控制指标、收入与支出控制指标、药品及库存物资控制指标、投融资及工程建设等控制指标，全面覆盖医院经营的指标。内控指标在实务操作中应广泛征求医院各个科室的意见，根据业务情况进行调整，做到基本覆盖、严格执行。

（二）严格医院内部控制管理，保证内控制度执行到位

医院

领导要重视内部控制制度的建立，结合实际情况，认真制定一套完整的内部控制制度并严格执行。一是实行院长、财务处长及财务工作人员层层把关机制，对重大项目决策及大额资金的使用，需开院务会、院长办公会等集体研究决定，投票表决公开透明，对大型的

医疗设备购置，需公开竞标，考察供货商资质，对于购买合同应该认真审核条款、防范法律风险；二是各职能部门授权要明确，因岗设人，责任到位；三是由于医院现金流量特别大，应设置专人，对每日的挂号、门诊、住院收入逐一汇总，一一核对，以防止挪用公款、舞弊行为发生。

（三）明确内外监督监管职责，加大监管力度

主要包括：

（１）医院加强内部监督。一是在医院管理、机构设置上应该充分考虑制衡机制，设置独立的审计、内控部门，直接对院长办公会负责；二是加强内部控制执行人员配备，加强会计、审计、内控合规

部门人员业务技能和职业素养方面的培训，及时更新知识，提高操作能力，建立激励机制，找出内部控制的薄弱环节；三是对药品及耗材的采购需求，除集中采购避免浪费外，更要对药品采购进行专项审计；四是对医师提供的医疗服务进行问卷调查、暗访等，严厉杜绝采购回扣、收受手术红包等违法违规行为。

（２）政府部门加强外部监管。目前医院、高校等事业单位已经纳入注册会计师审计范围，逐步完善和实施医院内部会计监督、注册会计师审计监督和财政部门政府监督“三位一体”的监督体系，医院对此也应做好内控方面的应对，如：医院的业务活动是否符合国家财经法律法规和制度规定，医院财务管理制度和岗位职责的实施情况是否合规；医院是否建立内部审计制度及执行情况如何；

医院成本核算情况是否真实完整反映实际；医院是否严格执行国家药品价格政策和医疗服务收费政策、规范收费管理工作的情况；国有资产是否安全完整等。

参考文献：

［1］李用：《大型公立医院内部控制环境缺陷分析》，《财会通讯（综合）》2010年第3期。

（编辑

向玉章）

财政部、卫生部２０１０年１２月颁布的新《医院财务制度》（财社［２０１０］３０６号）指出，健全财务管理制度，完善内部控制机制，加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险，是医院财务管理的主要任务之一；医院应当建立健全内部监督制度和经济责任制，对预算、

收入、支出、资产和负债管理进行财务监督，并将事前监督、事中监督、事后监督相结合。研究新《医院财务制度》下的医院内部控制制度，探索完善医院内部控制方法，对提高医院财务管理水平有着现实意义。

内部控制是医院保护其资产的安全完整，保证会计资料的真实可靠，确保其经验方针的贯彻执行而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的方法措施。内部控制的目标在于实现医院经营活动的经济性、效率性和效果性。

根据新《医院财务制度》，医院内部控制主要包括会计控制和财务监督。新制度对医院的内部控制分类的要求更加细化，强调预算管理、

成本管理和收入支出管理，顺应了医改对医院内部控制的要求，强化了财务监督的重要性，规定医院应建立健全财务监督制度，接受政府部门的监督，确保财务活动的顺利进行。

一、医院内部控制中存在的问题

（一）医院内部控制相关制度不健全虽然一些医院建立了内

部会计控制制度，但却鲜有有效实施，犹如空文；相当一部分医院

在内部控制管理上注重经验管理，过度强调灵活性，忽视内部控制相关流程。

随着市场化和现代信息技术的不断发展，以及新医改方案的逐步实施，医院内部控制环境在逐渐发生变化。然而，医院现有内部控制制度和规范很难在短时间做出相应补充和调整，内部控制制度跟不上医院总体发展的要求，一些地方出现了脱节和纰漏。目前，适应新环境的医院内部控制制度亟待完善。

（二）医院内部控制缺少有力的环境保障

医院内部控制环境

保障是指对医院内部控制的实施起到促进作用的环境因素。基于我国医院这类事业单位的特殊性，其在岗位设置上存在诸多不合理的地方，一些岗位设置重叠，相关权利责任分工模糊，影响内部部门间的交流和协调，信息流通不畅，甚至导致内部矛盾。部分管理人员自身专业素质较低，缺乏现代管理知识，往往不严格按照内部控制相关流程办事，严重影响内部控制的效果。

（三）医院内部控制意识薄弱

一些医院管理者习惯于传统的

行政指挥和管理，对内部控制相关知识缺乏基本了解。相关内部控制工作人员缺乏内部控制意识，忽视其重要性和严肃性，会计人员的水平和执行人员的职业素养差异很大，严重影响了内部控制的实施。在医院内部控制系统中，一些会计人员没有相应的职称和资格，专业素质较低，对医院的内部控制流程不够了解，忽视相关法律法规，违背会计信息真实性原则，出现一些造假舞弊行为，严重

新《医院财务制度》下内部控制浅析

华中科技大学同济医学院附属同济医院

董登姣

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波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型（一）简介麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：

电力行业波特五力模型分析

作业：解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量。以某一个行业为例，分析产业竞争五种基本力量对该行业的影响。（一）解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量五力分析模型是迈克尔·波特所提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的议价能力：供应商的讨价还价能力可以通过提高供应价格或者降低供应产品和服务的质量从而使下游行业的利润下降。供应行业的集中化程度，要素替代品行业的发展状况，供应商是否采取前向一体化的威胁。 2.购买者的议价能力：购买商的讨价还价的能力使行业的竞争者互相竞争残杀，导致行业利润下降。同时，购买方的讨价还价能力，主要是看购买方是否大批量购买，购买方是否具有后项一体化战略，购买方的获利情况，购买方对产品是否有充分的信息。 3.潜在竞争者进入的能力：潜在的行业新进入者会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，导致激烈竞争和行业成本的升高，从而降低获利能力。某一行业被入侵的威胁主要来自取决于对此行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素是：规模经济，产品差别化，转移购买成本，资本需求，在位优势，政府政策。

4.替代品的替代能力：替代品的威胁指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品，如果替代产品的价格很低，会使本行业产品的价格上限只能维持很低水平，限制了行业收益。替代品的威胁主要来自两方面，第一，判断哪些产品是替代品，二，判断哪些产品可能对本企业经营构成威胁。 5.行业内竞争者现在的竞争能力：现有竞争者可以通过价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等等进行竞争。同时现有行业间的竞争取决于现有的竞争者的数量规模，产业的增长速度，以及固定或库存成本，产品特色，生产能力增加状况，竞争对手类型，战略利益相关性。这五种力量的状况和综合强度不但决定着行业中获利的最终潜力，还决定着资本向本行业的流入程度，因为竞争的激烈程度会影响企业的收益，从而影响着行业的投资回报率。这五种力量都有一个很重要的决定因素——转换成本，高转换成本使得客户倾向于维持现状。这个因素体现了客户和你的依赖程度，也体现了你占有市场的牢固程度。从转换成本的角度出发，你极有可能为你的产品或服务制定依赖型的竞争策略。（二）以电力行业为例，分析产业竞争五种基本力量对电力行业的影响。电力行业作为国家基础产业，其发展很大程度上决定了国家经济发展的整体水平，行业地位极其重要。随着社会主义市场经济的深化以及加入WTO的不断开放的现实考验，市场竞争越来越严酷，电力企业也面临着前所未有的压力。电力体制改革的深化，电力行业已经开始了从生产导向型向市场导向型的转变，电力企业也需要随着体制的变革来改变自身的管理体制和营销体制。以下通过对电力行业波特五力分析，希能给予电力企业的管理变革或营销变革提供一些新的启示。 1.竞争对手方面目前电力发电行业和供电行业相对垄断。这种行业垄断机制下电力企业不需要太多的变革，但随着国家为盘活央企活力思想不变的情况下，行业的整合必然到来。任何不思变革的企业将面临着变整合的命运。 2.潜在进入者方面加入WOT后的持续开放，让我国电力企业不仅面临着资本雄厚的外资入侵，更要面临着经过国际市场摔打出来的诸多跨国公司竞争压力，而我国电力企业一直处于国家计划经济之下，缺乏足够的竟争经验。随着改革的深入，尤其在输、配彻底分离后，格局必将打破，电网企业同样将面临着激烈的竞争。 3.替代品方面电力产品面临的替代品主要有天然气、煤气、液化气等，其主要竞争表现在居民生活用能方面。新能源代替性很强，这也给电力行业的发展带来深思。 4.供应商方面发电企业最主要的供应商是燃料的供应者，行业集中度不高，但是议价能力很强。随着国家燃料资源价格的逐年上升，发电企业的竞争压力也越来越大，虽然国家每年都有加大了关系国计民生的电力的补贴，但长此以往，必然加大国家改革电力行业的决心。 5.客户方面

波特五力模型分析文具行业

波特五力模型分析文具行业班级：营销091 组长：宣刘婷组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳一、文具行业的现状文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是看中了文具广阔的消费市场前景。如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段，也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩大到普遍行为。随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流。二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行业（1）现有竞争对手研究文具行业环境分析行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力以晨光为例主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息化带动工业化树立了典范。公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并在合作过程中获得了顾客高度赞誉。质量方针：追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满意的产品和服务。把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高企业核心竞争力。质量管理目标：顾客满意度：90%以上出厂合格率：99.9%以上新产品开发成功率：95%以上竞争对手的发展动向 (一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展 1．时刻关注市场，狠抓产品开发 2．加速技术改造，增强发展后劲二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平 1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航 2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理

波特五力分析模型

波特五力分析模型（一）详解波特五力模型麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1. 供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1)供应商所在行业的集中化程度。 (2)供应商产品的标准化程度。 (3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) 供应商前向一体化的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度 (5)大批量购买的普遍性 (6)产品在购买者成本中占的比例 (7)购买者后向一体化的战略意图 3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，

波特五力模型案例分析之华硕

引言它的出现和发展是20世纪最重要的科学技术成就之一。计算机已渗透到国民经济和社会的各个领域，极大地改变着人们的生活方式和工作方式，并成为推动社会发展的巨大生产力。作为全球个人电脑市场的领导企业，华硕从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。在中国，华硕个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。华硕已连续8年保持中国排名第一。

第一章特五力分析模型分析及相关理论一、波特五力模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。图1 波特五力模型二、波特五力模型详细分析 1．供应商的讨价还价能力一般而言，供应商的价格谈判能力与以下几个方面有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等。 2．购买者的讨价还价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强

的讨价还价力量：买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 3现有竞争者间的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 4新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 5替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

饮料行业的波特五力竞争模型分析

饮料行业的波特五力竞争模型分析 1.现有竞争者之间的竞争。从行业生命周期来看，随着人们生活水平和消费能力的提高，饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大。目前，饮料市场上有较多具实力的竞争者，产品类别繁多，各个细分市场上均有领导者，但缺少强势品牌。众多中小企业虽没有品牌优势，但凭其高超的复制与模仿技术，在细分市场也有一定影响，这些企业常采用价格竞争与知名品牌争夺市场。大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到巨大的竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧。 2.新进入者威胁。新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。笔者认为，饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。饮料企业属于“设备生产型”企业，拥有好的设备生产线、优良的加工技术，意味着具有较高的生产效率、较低的生产成本。据中华全国商业信息中心2005年全国重点大型零售企业销售数据显示：“统一”在饮料市场上的综合占有率是20.17%，位居领先位置。“统一”能获得如此高的市场份额，一个很重要的原因是“统一”企业完善的生产线。“统一”企业将其饮料生产线由6条拓展为12条，扩大了生产规模，利用规模经济优势，获得更大的竞争优势。第二，行业内现有企业的反击。饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。第三，资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，饮料市场上“统一”和“汇源”的合作结盟、康师傅和日本朝日的联手、“两乐”收购国际品牌，这些资本运作给新进入者造成很大压力，使新进入者在资本运作上难以抗衡。 3.替代品的威胁。饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。若替代品的价格较低，就会使饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 4.购买商的讨价还价能力。总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对PET瓶饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

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精品资料波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场；?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁行业的进入壁垒分析：（1）规模经济的要求：炼油企业年产成品油250万吨。

用波特五力模型分析某一行业的竞争态势

用波特的五力模型分析某家公司所处行业竞争状态（例如：零售、汽车、快餐、电信、保险、银行……），并请分析该行业的关键成功因素。一、战略分析及波特五力模型战略管理主要包括战略分析、战略制定、战略实施、战略控制等过程。制定战略首先要进行战略分析，也即企业环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析。其中，企业外部环境分析又包括宏观环境分析（政治、经济、社会、技术环境分析等）和行业环境分析（行业内企业竞争、供方议价能力、买方议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁等），并通过外部环境分析，找出企业面临的机会和威胁；而企业内部环境分析则包括企业资源和能力的分析，并通过内部环境分析，明白自己的优势和劣势。在此基础上，制定企业的战略。波特五力分析模型由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出，是区别于宏观环境分析的微观环境（行业环境）分析工具，该模型的主要思想是：企业获取竞争优势的关键是企业所处行业的盈利能力（行业吸引力）和企业在行业内的相对竞争地位。因此，企业战略管理的首要任务是分析供应商（卖方）、购买者(买方)、当前竞争对手、替代产品和潜在进入者等五种因素，选择具有潜在高利润的行业。选定行业后，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化、或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。波特五力模型及五力影响因素见下表：

影响潜在进入者的因素（进入障碍）影响供方能力的因素价格优势、独有的学习曲线、资金要求、政府政策保输入的差异转换成本供方的集中度规模经济、品牌影响力、转换成本、进入的分销渠合适的产品差异化、必须的供应、低成本产品设前向后向一体化威数量对供方的重要性预期的报复措替代供应现状、对总成本的影响、成本或异化影潜在进入新进入者威卖方侃价买方侃价能行业内竞争对手买供竞争实替代品威影响竞争程度的因素退出障碍、行业增长速度、行业集中影响买方能力的因素固定成库存成本、产能、产品差异替代购买者集中度和购买规模、购买者信转换成本、品牌认知度、信息复杂程转换成本、对总成本的影响、有否替利益关联度、对手差异与公司战品、品牌认可度、价格敏感度、对质和性能的影响、激励制度、后向一体影响替代品的因素替代品的相对价格及替换关系、转换成买方对替代品的倾向偏五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）

波特五力模型的案例分析

波特五力模型的案例分析我国原油、成品油市场的市场结构分析背景资料 ?根据中国加入WTO的承诺，2004年12月11日开放国内成品油的零售市场； ?2006年12月11日要国内开放批发市场，原油、天然气、燃料油的关税将逐渐降到6%。中国对内资完全放开成品油市场，引入竞争机制，允许所有经济成分进入。 ?此外，中国商务部已从2004年1月1日起取消原油、成品油国营贸易进口配额。2003年，中国成品油中非国营贸易配额为530万吨，2004年配额将达610万吨，年增15%。这使民营公司进行成品油批发零售有了更多的选择权，增强了对油品市场的调节作用，对于促进竞争、缓解成品油短缺有明显的积极作用。 ?商务部发布《原油市场管理办法》和《成品油市场管理办法》，于2007年1月1日实施，对外开放中国原油、成品油批发经营，允许有条件的企业从事原油、成品油批发经营。 1 行业内现有竞争者的竞争能力 ?（1）竞争者的数量及实力分析：三方势力国内民营油企万余家，炼油企业近百家，加工能力8000万吨，占全国1/3；成品油批发企业800多家，占全国近1/3；成品油4万多家，占1/2；石油开采80多家。成品油零售市场。在原来的国有、民营“二分天下”的格局之中。但是国外石油巨头，英国BP/壳牌/埃克森-美孚/进入零售、市场。在零售市场呈现竞争主体多元化的格局。

同时这些石油巨头在品牌、管理经验、炼油技术、资金、油源等方面拥有巨大的竞争优势。 ?（2）炼油行业是一个典型的规模经济行业。年炼油能力达到250万吨的炼油企业才够盈利。 ?（3）上游勘探开采石油、炼油行业固定成本和库存成本很高。 ?（4）行业增长速度快、产品需求旺盛。中国是名列美国和俄罗斯之后的第三大能源生产国，也是仅次于美国的第二大能源消费国。自1993年开始，中国已经成为石油的净进口国家，石油天然气的需求量远远超出了国内的生产能力。2003年，中国30%的石油需求依靠进口，成为世界第二大石油进口国。该比例到2010年预计将增加到50%，而到2030年可能增加到80%以上。 ?（５）中石油、中石化内部经营成品油毛利在０３年达30%。特别是成品油批发、零售市场的利润非常高。 ?（６）成品油零售市场的开放，成品油零售市场的竞争将加剧，出现了打折、促销等竞争性市场的营销手段。中石油和中石化长期的价格联盟也正是在中化道达尔的降价活动中被打破，并带动了壳牌、中石油等巨头随之降价。 ?（７）中海油加速成品油零售市场。海油表示，到目前为止，中海油正在加紧洽购约200家广东民营加油站 2 潜在进入者的威胁

波特五力案例分析2010

波特五力案例分析2010-11-03 海尔团体的波特五力分析由5个因素构成，即新进进者威胁，现有竞争者的抗衡，替换品的威胁，购买者的侃价能力以及供给商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。一新进进者威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进进壁垒，潜伏竞争者进进的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进进者。随着家电行业的发展催生了很多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进进门槛低，资金和技术限制使得很多新进进者难以进一步发展。固然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格式，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进进企业规模普遍较小。固然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响，继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公

司又盯住了我国的家电产业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进进的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响二现有竞争者的抗衡从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有 4.75%的海尔网民搜索过美的。近年来美的多元化战略的“威力”开始显现，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的上风地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。下表为参考数据：面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进。竞争对手的虎视眈眈使海尔如如坐针毡。中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断兴起，技术的不断完善。近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。由于人民币汇率上升，劳动力本钱大幅上涨以及要素本钱全面

关于智能手机行业的波特五力模型分析

关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5 力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。 1.供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等 a)供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。 b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。 c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。 d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。总结：供应商的讨价还价能力一般。 2.购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。 b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。 c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。 d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。总结：购买者的讨价还价能力较弱 3.新进入者的威胁(potential new entrants) a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。 b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。 c)资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大 d)销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。 e)转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。 f)与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有一定的相关的数码产品生产经验和科学技术，国家信息监管部门对于手机也有一套审批程序。总结：新进者的威胁较弱。

波特五力模型分析苏宁电器详细分析

苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。（1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%。产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为14.65亿元，国美为11.27亿元，2008年苏宁为21.7亿元，国美为10.48亿元，而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10.12亿元，其盈利能力远超竞争对手。（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。（4）、多元化经营手段的使用再有就是，我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

五力模型波特五力模型进行行业竞争分析

五力模型波特五力模型进行行业竞争分析 Prepared on 22 November 2020

五种力量分别是： ①行业新加入者的威胁 ②现有竞争者之间的竞争程度 ③替代产品的威胁 ④购买者讨价还价的能力 ⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析： 1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。主要包括如下因素：新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的侃价能力供应者的侃行业内竞争者现有企业间的抗衡潜在的购买者供应者替代品

(1)行业内企业的产品的差别化程度。录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。 (2)买方对价格的敏感程度。客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。 (3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。 (4)买方行业与供应商行业的集中程度。录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动 (5)买方的采购量的大小。单个客户租录像带的数量不多。 (6）买方的转换成本。目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。 2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。 3.替代品威胁

波特五力分析实例

一、“波特五力”模型分析按照波特的观点：一个行业的激烈竞争，根据在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在五种基本的竞争力量，即：行业中现有企业间的竞争、新进入者的威胁、供应者讨价还价的能力、用户讨价还价的能力、替代品或服务的威胁。这五种竞争力量的现状、消长趋势及其综合作用强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业获利能力那么具体对于机械行业来说：（一）现有企业间的竞争机械行业现有企业间的竞争处于不完全竟争中的垄断竞争状态，还未形成寡头垄断、完全垄断的市场格局，因此现有企业之间的竞争是非常激烈的，在市场经竞争的优胜劣汰的过程中，有的企业可能面临出局的危险，而有的企业将在重组和兼并的过程中成为更大的龙头企业或者市场寡头。（二）新进入者的威胁由于目前机械行业有些子行业的进入壁垒并不是很高，因此一些实力较强的潜在进入者将有可能进入本行业，因此机械行业新进入者的威胁是存在的，不过一般新进入者将会进入的行业技术要求相对较低、并且利润率较低，因此面临的新进入者的威胁较小。（三）替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。目前，机械行业面临的替代品的威胁主要来自于环保型机械产品的开发和上市，如果环保型的机械产品研发成功并形成需求，那么对于目前的传统产品将形成冲击。不过对于替代品的威胁的考察也能为企业技术创新提供方向，一般这也是企业产品研发和技术改进的方向所在。（四）用户讨价还价的能力用户主要通过其压价和要求提供更高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力，并从竞争者彼此对立的状态中获利。机械行业的用户主要来来自于其下游行业，如建筑业、采掘业、农业、房地产业等等，目前下游行业的发展势头很好，对于机械行业产品的需求量较大，这将会大大增加机械行业产品销售的议价能力。但是对于有些对于技术水平、工艺水平要求较高的的产品来说，

波特五力分析模型

波特五力分析模型（一）简介麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力： (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力： (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度

波特五力模型分析实例

企业战略管理作业石河子特色餐饮可行性分析 ———披萨自助特色餐饮店依据我们小组的观察结果，我们组初步打算在石河子开一家私人的并且以学生为主要顾客群的披萨为自助特色餐饮店（顾客在本店单点一份披萨后，加收一定费用后可以免费食用店里其他美食），地点定为石河子大学中区与东区之间。以下是我们小组调查了解后的情况，并运用波特五力模型对可行性进行分析的过程以及结论：一、现有竞争强度分析 1、竞争者企业：根据我们组的调查了解，石河子的披萨店是比较少的，比较有实力的是东一路与西一路之间的：宝莱纳西餐、多米诺西餐，加西海岸西餐。这三家披萨店都是全国连锁的披萨店，硬件设施和服务体验都很有竞争优势，但是其价格稍贵，不够经济实惠。 2、成本结构：披萨自助特色餐饮店规模来说较小，没有大规模生产带来的成本降低和大量购买的折扣。固定成本主要是房屋租赁，可变成本包括材料和日常餐馆维护等，整个行业中具有较低的固定成本或库存成本。 3、产品差异分析：披萨自助特色餐饮店在石河子披萨餐饮产业内产品差异比较小，市场空间大，尽管如此竞争强度还是很强 4、退出行业的障碍：披萨自助特色餐饮店并不需要高度专门化

的资产，清算成本，转换成本都是很低的，所以退出该行业比较简单，退出费用低。二、新进入企业的潜在进入威胁分析 1、餐饮业技术含量较低，启动资金以及运营资金需求也比较低。新进入企业的潜在进入壁垒低，价值链主要是餐饮店的食物以及服务给顾客带来的满意度的价值，所以比较短。 2、独特产品差异：我们打算聘请一名我们国家的披萨师，并且自己作为评鉴者与意见提出者，在售卖的过程中，不断完善与开发新的披萨种类，并且将选取时尚美味符合学生群体心理与品味的自助食品，所以这一点，餐馆还是有一定优势。 3、顾客的转换成本：由于餐饮产品价格偏低，往往在这家店消费的客户可以很容易的去另一家店进行消费，所以对于客户来说转换成本很低，顾客忠诚度比较难培养。 4、与规模经济无关的成本优势：餐厅不需要有丰富的生产和管理的经验和技术，所以与规模经济物管的成本优势也很小。三、供应商分析 1、石河子这边餐饮的原材料供应商集中度低，加之购买规模小对于我们店来说与供应者讨价还价能力较弱。 2、供应商前向一体化的可能性：对于我们餐馆，当供应原料过于不利时却无法自办加工场 3、供应物的可替代性：因为餐饮原材料是可替代的，所以餐饮餐馆转换成本低，对于我们的餐馆也同样适用，这也算餐饮业

用波特五力模型分析行业的竞争态势

用波特五力模型分析行业的竞争态势集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。二、海狮船务有限公司所处行业（国内液体化工品海上运输行业）竞争状态五力模型分析（一）国内液体化工品海上运输行业竞争态势近年来，随着全球石化工业的重心正在向东南亚和中东转移，石化生产商正在这两个地区蜂拥建设新的石化生产厂。预计再有5-10年，世界新增石化产品需求60%将来自亚洲，到2015年，亚洲将占全球主要化学品需求的50%，而中国就占25%，国内华南、华东、渤海湾大型炼厂、化工品厂纷纷投产、在建或立项。但无论原料的运进还是产品的运出，都主要通过液体化工品船海上运输。因此，对液体化工品海上运输需求强劲，市场发展广阔。同时，随着需求方（买方）的多样化（包括国企化