企业内训:生产计划与物料控制PMC

企业内训:生产计划与物料控制PMC

明阳天下拓展

培训主题:采购物料库存控制MRP物料需求计划车间产能负荷分析天数:2 天课程大纲:

一、生产之概述

1、生产的本质

2、生产管理人员的主要工作职责

3、生产管理的范围

4、明确的产销组织与部门间的沟通、协调

5、销售与生产运作流程图

6、产销协调方式

7、销售计划、生产计划、出货计划的协调

8、综合性产销计划表

9、定期产销协调会议制度

10、日常产销工作链接流程图

二、生产计划与进度管制

1.设备计划与总体计划

2.计划均衡四大战略和方案选择

3.如何进行日程计划

→期间消尽法

→前进负荷法

→后进负荷法

→GANTT负荷图

→约翰逊规则

→投入-产出控制

→Gantt日程控制

→均衡线法日程控制

4.如何决定毛产能?

5.决定计划产能

6.决定有效(可用)的产能

7.产能分析主要针对哪几个方面?

8.如何分析人力负荷?

9.如何分析机器负荷?

10.如何决定产能分析

11.决定产能可分为三个步骤:

12.如何调整短期的生产能力?

三、销售与生产计划

1.缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?

2.月出货计划与月生产计划应如何协调?

3.周出货计划与生产计划如何协调?

4.生产计划的作用及类型

5.需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?

6.周生产计划决定后应做哪些方面的准备?

7.生产混乱的原因有哪些?

8.生产排期应注意什么原则?

9.日程计划的类型及安排

10.完整的生产排程系统应具备的特性

11.生产排程包括哪些要素?

12.生产计划内容及订立依据

13.生产排程计划架构与体系

三、生产进度控制

1.生产进度落后时应采取什么措施?

2.进度控制的步骤有哪些?

3.进度控制可分为哪几方面?

4.常用进度控制工具有哪些?

5.生产控制的单据和报表

6.生产管理的原则

7.生产异常的掌握与反应和对策

8.交期延误的原因及改善对策

9.交期作业及管制重点

10.生产绩效评估及案例分析

11.生产异常管理及异常责任处理

四、采购管理

1.供应商能力评价方法

2.采购进度和订量控制

3.外发加工

4.外协厂商的审查

5.建立和供应商的长期伙伴关系

6.准时化采购环境下的供需合作关系

7.双赢供应关系管理

五、物料控制

1.企业物料控制的通病

2.企业物料控制运作架构

3.采购、生产与仓储

4.企业物料控制的精髓

5.企业物料控制的职能与MRP

6.物料控制ABC法

7.常备性物料的需求计划

8.存量计划性物料需求计划程序

9.物料需求计划表及BOM表

10.库位规划与配置

11.收发存管理与库存成本管理

12.设定存量管制基准

13.转移库存风险

14.各种订货方式的比较

15.盘点、包装、搬运

六、物料需求计划(MRP)

1、MRP在中小企业中的应用

2、MRP在实施中的问题

3、物料需求计划的运作方式(MRP)

生产计划控制程序(中英文)

生产计划控制程序 1.0 目的Purpose 保证生产计划能根据客户的预测、出货记录以及客户订单来排定生产计划,并及时检查未完成订单、仓库成品及物料库存和设备模具是否满足生产要求,生产计划进行更加细致的安排,作为生产部门实际生产安排的依据,确保生产的顺利进行,减少停机及停工待料的不合理现象,确保能够按照客户要求保质保量准时交货。 Make sure production planning according forecast of customer, delivery record and order; check in time the unfinished order, finished products & material stock, and machine & mould; make detailed arrangement of production plan as actual production basis; make sure smooth production and reduce stopping machine to wait for material; make sure delivery according customer’s requirement in quality and quantity. 2.0 范围Scope 适用于本公司所有生产产品的生产计划安排与控制。 Used in all products’ plan and control in our company 3.0 定义 Definition 无Null. 4.0职责 Responsibilities 4.1 销售部负责销售订单及有关客户信息的传达 SD takes charge of order and transmitting customer’s information 4.2 生产部计控分部PD plan and control branch

生产计划控制程序

生效日期2015-03-24 页次4/4 生产计划控制程序 编制部门:供应链管理部 编制: 审核: 会签部门:中国业务中心、海外业务中心、制造部 会签:、、 批准: 修订记录: No 章节号修订摘要修订人修订日期 备注:如本修订记录页不够,可另加修订的记录页面。 1 目的

生效日期2015-03-24 页次4/4 为使生产管理规范化,以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品,确保生产计划的完成,按时出货。 2 适用范围 本程序适用于自制产品生产计划全过程控制和管理。 3 权责 3.1 中国/海外业务中心 3.1.1 负责销售预测及下达产品需求备货计划。 3.1.2 负责接受客户订单,组织订单评审及安排出货。 3.1.3 负责客户交货期沟通与协调事宜。 3.2 供应链管理部(计划管理课) 3.2.1 负责生产计划的编制、组织实施。 3.2.2 负责生产计划进度控制及全面协调。 3.3 供应链管理部(采购课) 3.3.1 负责生产所需物料的采购,并对采购的及时性、配套率负责。 3.3.2 负责生产过程中物料异常状况处理及协调事宜。 3.4 制造部(生产课) 3.4.1 负责依照生产计划任务安排生产。 3.4.2 负责生产过程的组织、调度及协调。 3.4.3 负责统计及报告每日生产任务完成状况。 4 定义 无 5 程序 5.1 生产计划依据 5.1.1 中国业务中心根据市场的实际需求以旬计划下达产品需求计划,经业务中心总经理、财务部负责人审核确认,公司总经理审批,作为阶段期间的产品需求依据,计划管理课录入URP系统。 5.1.2 海外业务中心根据实际情况需要(每月18日前)制定N+1及N+2月度产品需求备货计划,供应链管理部会签,海外业务中心总经理、财务部负责人审核确认,公司总经理审

生产计划与物料管理

生产计划与物料管理 课程背景: 准时化生产是精益生产的一个重要内容,随着时代节奏加快的变化。客户对企业的交货期要求越来越苛刻,能否快速、准确地交货将成为企业未来生存重要考验。同时准时化生产也是企业降低成本,降低库存,增加现金流的制胜法宝。为什么我们很多企业生产周期很长,交货期一拖再拖,在制品堆满车间,产成品库存居高不下,而且有的产成品库龄很高。其实都与生产计划的编制不科学有着很大的关系。因此,学习准时化生产下的生产计划科学编制是企业迫在眉睫的课题,也是当务之急。 课程模型: 课程收益: 本课程从精益生产的角度出发,深入分析企业的生产形态、产品特点、工艺流程、标准工时、生产节拍、产能负荷关系和客户需求,如何在低的在制品和产成品库存的情况下,做到快速准确地交货。通过学习学员将得到以下收益: 1.了解“零库存”是精益生产的核心; 2.学会分析自己企业的生产形态和产品特点;

3.学会标准工时的制定方法; 4.学会产能和负荷的正确评估; 5.学会如何确定订单的生产节拍; 6.学会如何计算产品的生产周期; 7.学会如何进行生产线的平衡技巧; 8.学会在低在制品和低产成品库存下的快速交货的生产计划编制方法。 课程工具: 1.精益生产的确切定义: 2.“零库存”的三个重要环节:准时化生产的三个标准: 3.企业常见的2种生产形态: 4.标准工时构成三要素: 5.作业要素划分三原则: 6.生产排序的四大原则: 7.确定各工序投入量和产出量的方法: 8.确定生产线生产能力方法: 9.确定生产周期两个重要指标: 10.装配型生产排产技巧: 11.确定各工序的投入期和产出期的方法: 12.生产线平衡的四大方法:订单来源两个方向: 13.产品ABC分析的计算流程: 14.预测型产品计划编制原则: 15.AB类产品双堆法排产技巧: 16.物料ABC判断标准: 17.ABC物料分析计算流程 课程时间:2天,6小时/天 授课方式:理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)

PMC生产划与物料控制技巧

《 PMC生产计划与物料控制技巧》 時間:2012年5月17-18日 (苏州) 時間:2012年5月19-20日 (广州) 時間:2012年6月07-08日 (上海) 時間:2012年6月16-17日 (深圳) ●课|程|对|象:生产总监、经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、及相关人员。 ●课|程|简|介: 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 ●课|程|大|纲: 第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理 1.销售计划/生产计划角色和定位---订单总导演/总指挥 2.销售计划/生产计划/物料计划先进组织架构 ◆东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 3.生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能/呆料预防--处理 4.生产计划与销售业务链接流程 ◆准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ◆中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ◆美的滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ◆控制扦单、急单、补单/加单五种措施--某公司 ◆通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与主生产计划(MPS)与 月/周生产计划/物料计划(MRP)链接流程--ordermanagemen ◆销售预测/生产计划变化反馈和预测库存控制协调-- 销售预测微调制度化降低预测库存成本原理分析 ◆销售计划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程 6.制造业生产计划控制三种模式―― 预期滚动计划系统/推进式生产控制系统/拉动式生产控制系统 ◆世界五百强企业.施耐德电气Schneider新产品推进式生产控制系统 7.同一产品不同物流策略决定不同五大计划(销售/生产/物料/采购计/库存计划) ◆华为计划管理手册分析 第二室:销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-(包括项目计划) 1.销售预测计划/主生产计划(MPS)与月/周生产计划控制流程七途径-- 讲师/学员点评某公司现场诊断

如何做好生产计划与物料控制

第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: 其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; 其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义 物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本,确保企业获得比较丰厚的利润。在市场经济条件下,一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润,但随着竞争对手的增多,

生产计划管理程序(含表格)

生产计划管理程序 (IATF16949/ISO9001-2015) 1、目的: 规范物料申请的流程,并使本公司的生产能有秩序、有计划地进行,确保具有100%按期交货能力。 2、范围: 适用于本厂所有产品的生产计划的编制、实施,及实际生产进度跟进。 3、定义 无 4、职责: 4.1营销部: 4.1.1 负责下厂内订单。 4.1.2 负责与客户的联络沟通和信息反馈,以及客供物料的跟进和异常处理。 4.2资材课 4.2.1 负责物料分析与申请,并跟进物料供应是否满足生产需要,并有效的控制库存,做到不多购买物料。 4.2.2 负责编制生产计划和生产进度跟进。 4.2.3 负责生产计划的更改。 4.2.4 负责请购物料的采购。 4.2.5负责物料周期管控,品质异常处理,特采单申请,监督仓库及时入库。 4.3生产部:

4.4.1 负责按生产计划组织生产。 4.4.2 负责通报生产进度。 4.4.3 严格按工时达成生产数量。 4.4品保部:负责生产产品的品质/HSF鉴定和异常处理。 4.5研发部: 4.6.1 负责生产所有设备的准备。 4.6.2 负责主导制程设备异常的及时处理。 4.6.3 负责标准工艺的建立、生产作业方法的指导、制程优化、产能提升的改良。 4.6.4 负责试产的主导,参与异常处理。 5、相关文件: 5.1《生产计划变更管理办法》 6、相关记录表格: 6.1《厂内订单》 6.2《请购单》 请购单(一).xl s 6.3《生产指示单》 生产派工单.xl s 6.4《周生产安排计划表》

周生产计划表 (4).xl s

7、生产计划流程:

生产计划管理程序文件.doc

文件编号:Q/SY-SCWJ-GSCB -02 版本/修订状态:A/0 实施日期:2011年11月01日主管部门:生产部 生产计划管理及下达程序文件 1.目的:适时适量有效有序的组织公司的车间生产以及相关部门的生产协调,防止过度生产造成产品积压及资金浪费,保证产品销售,使整个生产计划的执 行在有效控制中,保证客户需求。 2.范围:工业园鲜奶车间、常温奶车间、酸奶车间、瓶奶车间、特供车间、收奶中心、化验室的周计划、日计划的编制、生产过程中的调整、计划的修改、 各个部门生产进度的跟催。 3.职责:生产计划主管负责产能分析、计划编制、计划实施调整、进度跟催 4.管理内容: 4.1产能分析: 4.1.1生产部生产计划主管在接收订单后,首先要收集相关的数据: 4.1.1.1 核对库存品和在制品的数量,防止过度生产造成产品积压及资金浪费; 4.1.1.2 作出产能分析,分析内容包括:(定额、设备能力)生产能力。如果能力 不足需要调节生产顺序或协调生产部门增加瓶颈处的人员以及生产设备。 如果无法调整,目前的设备和人力不能保证客户的需求,应及时通知业务 部门,让客户调整订单; 4.1.1.3工装是否完好且具备生产条件。如果工装不具备生产条件,应及时联系技 术设备部门对工装进行维修。如果维修工装时间过长,不能保证客户需求, 应及时通知业务部门,协调客户调整订单; 4.1.1.4 核对所需原物料等数量,是否满足生产的需求,如果不能满足,应及时通 知物资人员或使用单位请购; 4.1.2 根据收集的数据以确定是否能够满足客户的需求。 4.2计划编制: 4.2.1 生产计划主管根据数据分析编制产品生产计划 4.3 常温奶等其他车间实施调整: 4.3.1根据生产安排通过ERP系统下发月计划量给财务、物资、生产车间相关部门, 计划量上注明产品的规格和具体数量。依据月销售计划制定生产计划,与其他部门协调沟通无异议后将生产计划正式下发相关部门(财务、物资、奶源、设备、车间)相关部门负责人签字确认。在每天的实际生产过程中可能出现各种各样的问题,这些问题给生产计划顺利进行造成影响。为了使生产顺利进行,

生产计划与控制程序.

文件编号:WDSP-0008 文件名称:生产计划与控制程序

生产计划与控制程序 1 目的 对影响产品质量的生产制造过程进行合理计划,有效利用资源与过程监控,确保产品根据客户合同或订单在合适的环境及安全状态下按质按量按期完成,满足顾客的需求和期望。 2 范围 适用于所有本公司的半成品、成品的产品实现过程的生产计划、过程监控、检验,包装及与之相关的物流,应急措施等管理。 3 术语 BOM:Bill Of Material 物料清单 PO:Purchase Order 采购订单 PMC:Production Management Controller 生产计划员 4 职权职责 4.1生产部 生产部对生产设备、人员及在现有工艺、设计要求条件下的生产计划、交付与进出货的及时性、质量、包装防护、工夹模设备保养维修、现场环境、作业员岗位技能培训等负责。 A.由生产部主管负责整个部门的规划,培训及正常运作和管理,部门间的协调等; B.生产部负责安全的直接监督、工艺流程控制以及生产设备等资源的日常管理和合理利用,生产人员的培训和考核;组织操作者按作业指导书、生产计划、工程流程等进行产品组装、调试,并对装配工序和产成品进行自检、互检和对实现产品符合性所需的工作环境进行维护,6S管理;要求作业员对各种物料及用具在各生产及物流环节都要进行状态标识。 4.2生管 A.生管负责生产计划和物料计划的制定,生产进度的监控,生产过程中物料的出入库管理及其控制,各种设计、制造、物料、品质等问题的联络及解决,必要时召开生产协调会议; B.仓库负责采购物品的入库及状态标识和成品出货,负责盘点及物品的保存.参考《仓库管理制度》文件。 4.3工程课 工程课负责产品设计开发策划、设计开发及其标准化,向生管、品质、生产、业务、等部门提供相关的支持信息如工艺文件(加工、检验、装配等标准文件)、图纸规范、包装规范,测试检验、控制计划、技术标准等技术文件,并对采购、生产、检验、试验等过程中有关设计问题及图纸方面的处理,技术指导及培训;新产品开发设计及旧产品改善设计,并对设计开发过程中样件试做、试生产及其确认等,供方的设计开发/PPAP(如样件的承认)要求,组织设计开发小组进行全程跟踪和支持。

生产计划与物料控制

生产计划与物料控制(PMC) 讲师:赵又德 【课程背景】 生产计划与物料控制是企业生产运作的核心,本培训项目根据制造业面临着销售预测不准、客户需求多变、产品寿命周期短、技术更新快、产销协调困难、生产计划执行不到位、物料控制难等问题,通过培训、案例分析和互动游戏,使学员了解国内外制造业生产计划与物料控制的最新理念和成功经验。 【课程收益】 ◆掌握如何构建适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构 ◆掌握物料全过程管理的最新管理模式,从根本上解决产销协调不良、控制不力及信息沟通不畅的问 题 ◆掌握不断创新和探索新的管理模式,提升PMC对市场需求的快速反应 ◆掌握对生产运作和物流过程的控制力度及降低生产运作成本之能力 ◆掌握MRP运行机理及如何与生产计划、库存的有效配合 【课程对象】 制造业企业总经理、副总经理、PMC、采购、财务、仓储、资材及库存管理等部门经理(本课程尤其适合制造业企业全体干部集体参会、思考、研讨生产计划、物料控制、如何建立PMC组织架构、缩短生产周期等相关问题,召开会后会,效果极佳)。 【课时】 1天 【课程大纲】 第一部分如何构建高效运行的生产计划与物流控制运作体系? 1.目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战 1.1现代生产管理的发展趋势

1.2最有效的利用资源和经济效益最大化 2. PMC在生产运作管理中扮演的角色分析? 2.1何为生产计划与物料控制(PMC)? 2.2什么说PMC是生产运作管理的总导演? 【案例分析】:某企业因PMC执行力欠缺导致生产瘫痪的教训 【案例分析】:某公司生管组织及工作职能实例分析 【案例分析】:某公司高效的销售计划/生产计划/物料计划组织架构实例分析 第二部分如何处理订单并构建高效运行的产销链接运作体系? 1.如何及时高效处理订单与搞好产销协调? 【案例分析】:某公司订单评审的相关部门及职责、流程、评审表分析 【实例分析】:某公司有效的产销链接方式分析 【实例分析】:某香精公司的高效客户订单处理程序实例分析 2.如何对插单与紧急订单进行处理? 3.1如何确定插单与紧急订单的类型 【案例分析】:某公司决定接收订单的要素分析模型分析 3.2 插单与紧急订单难以处理原因分析 【案例分析】:某公司各部门联合处理插单与紧急订单的有效措施(业务部、生产部、生产车间及班组等) 【案例分析】:某厂正确处理紧急订单的措施分析 第三部分物料需求计划(MRP)与生产计划的有效配合 1. 物料需求计划编制程序 1.1 常备性物料计划制定 1.2 专用性物料计划制定 2. 如何配合生产计划,有效实施物料需求计划(MRP)? 2.1 生产计划的日程基准概念及构成分析 【案例分析】:某公司日程基准表的计算

IATF16949应急计划控制程序文件

1 目的 为应对各类紧急状况,以保证顾客的产品可以按期出货。 2 范围 凡可预测到的会影响生产进度的状况,如:关键设备故障、外部提供的产品、过程或服务中断、常见自然灾害(暴雨、洪水)、火灾、公用事业(电、水、气、汽)中断故障、信息系统的网络攻击、劳动力短缺、基础设施破坏等不可抗力等因素。 3 定义 无 4 职责 4.1 各部门负责对职责相关的应急计划的制定。 4.2 管理者代表:负责组织对应急计划的评审并在有条件时定期测试应急计划的有效性 4.3 总经理负责批准应急计划。 4.4 相关部门:发生紧急情况时启动并执行应急计划。 5 程序 5.1 管理者代表组织各部门对保持生产输出并确保满足顾客要求的必不可少的所有制造过程和基础设施设备,进行识别并评估相关的内部和外部风险。评估至少考虑以下突发紧急情况: a) 关键设备故障(过程控制的临时更改);

基础设施 破坏设备部 1. 设备部紧急抢修设备 2. 协调安排生产人员加班生产 3. 外协管理人员立即联系并发运至合格的外包生产单位进行外 协生产 信息系统 的网络攻 击总经办 系统管理员负责对办公系统中出现的网页篡改、黑客入侵等现象的 监察,并及时向总经办反映故障情况。 网上直报系统和安全文档管理系统由总经办负责监察与维护。 1、发现有黑客入侵迹象后,应立即通知系统管理员,并停止一切操 作; 2、同时切断受攻击计算机与网络的物理连接; 3、由系统管理员来调查具体情况,并立即采取相应的防范措 施; 4、立即对内部网内所有的机器采取防范措施,防止黑客用同 样的手段再次入侵; 5、由系统管理员判断损失情况,并立即上报上级主管,对损失的数 据和资料立即采取相应的补救措施; 6、受攻击的主机的设置要更改,原有的用户名和口令要更改,机器 使用者的其他账户也要更改; 7、如果有可能泄露单位内部网的相关信息,需要立即更换所有内部 网的设置,所有用户的账号和密码都要更改,一切有可能泄露的信 息都要立即加以修改; 8、如果受攻击的为服务器,则服务器上的所有相关信息都要立即更 改; 9、如有必要,停止使用受攻击的主机和服务器,启用备用服务

生产计划控制程序

1 目的Objective 对生产计划及进度进行控制,确保生产按计划顺利执行,确保能够按照顾客的要求及时发运、交付产品。 The objective of this procedure is to control the production plan and progress, to ensure the successful implementation of production plan, and to ensure the timely shipment and delivery of products per the customer's requirements. 2 适用范围Applicable Scope 适用于本公司所有产品的生产安排。 This is applicable to the production planning of all AICQ products. 3 职责Responsibilities 3.1 生产计划员负责编制公司生产计划,部门经理负责审核。 The production planner is responsible to formulate the company production plan. The department manager is responsible for audit. 3.2 生产计划员按项目计划编制新产品试生产计划,批生产计划。 The production planner is responsible to formulate the trial production and batch production plan for the new product per the project plan. 3.3 生产计划员按制造部工艺验证、工装验证计划编制新产品、新工艺的工艺和工装验证生产计划。 The production planner is responsible to formulate the process and tooling validation & production plan for the new product and new process based on the process validation and tooling validation plan of Manufacture Engineering Department. 4. 工作程序Work Procedure 年生产计划的编制Formulation of Annual Production Plan 根据公司年度销售计划编制公司年度品种、产量生产计划(按年度、分月编制)。 Formulate annual production type & output plan (yearly but monthly based) in line with the annual sales plan of the company. 制造工程部每年在年销售计划完成后10天完成年度生产计划的编制工作。 Every year the Manufacture Engineering Department shall complete the formulation of the annual production plan within 10 days after the accomplishment of annual sales plan.

生产计划管理程序

浙江星星电子科技发展有限公司企业标准 生产计划管理程序 Q/ZDK G0820 1 目的 通过对生产计划的制订和执行过程的控制,使生产过程处于受控状态,确保生产计划的执行与完成。保证订单的完成 2范围 适用于“生产计划”、“生产指令”的编制、发放以及核销。 3 职责与权限 3.1 总经理制订“年度经营计划”。 3.2 外贸部负责月度外销预测计划的编制及相关确认定单的制定、传发。 3.3 内贸部负责月度内销预测计划的编制及相关确认定单的制定、传发。 3.4 工程技术部负责BOM与研发、工程文件的拟制与维护。 3.5 品质部负责原料进料、产品制造过程、产品销售的质量控制。 3.6 制造部负责设备、仪器、仪表、工具维护,保证其正常运行。 3.7 制造部负责生产计划、整机的入库,相关生产指令的执行与监督。 负责样机的生产安排;量试机种的生产安排;外销/内销定单的执行及监督。 3.8 资材部负责物料配套。 4 过程描述 流程责任部门/相关部门表单/附件管理重点 外贸部、内贸部/其他预测定单、确认定单需求单必须 经过总经理批准 制造部/相关部门合同评审记录合同评审结论 必须由评审部门 负责人签字确认 制造部

制造部 生产计划表 生产计划表必须 经过生产副总 批准 制造部 生产指令单 资材部 制造部 制造部/内贸部、外贸部 5 工作程序 5.1 生产计划的制订 5.1.1 每年年末,总经理制订批准第二年“年度经营计划”,再由外贸部、内贸部制订出详的销售计划。 5.1.2 外贸部、内贸部根据近期市场需求情况于每月18日前将下月及以后二、三个月的预测计划汇总并以电子档发送给制造部。 5.1.3每周六下午一点公司召开由制造部主持的产销会,根据外贸部、内贸部提供的预测计划上各订单的具体要求及数量,各部门讨论并由制造部回复各订单的交货日期。 5.1.4制造部根据外贸部、内贸部发出的“季度、月销售计划及预测计划”和资材部提供的大宗物资如PANEL 、CDT 等信息于每月18日前制订下月生产计划。以及后续两个月的预测生产计划。资材部根据生产计划编制物料采购计划。 5.1.5制造部根据外贸部、内贸部提交的“预测计划” 每周六下午三点召开内部生产例会并制订下周生产计划,发放给各部门。制造部根据周生产计划和仓库物料准备情况与资材部沟通后,编制生产指令单,下发各部门。各班组的生产任务单提前一天半下发到各班组和仓

生产计划实施管理程序

生产计划实施管理程序 1目的: 接到业务订单后物料的规划、生产计划排定、确认、并确保客户规定的品名规格、品质与交期、建立适当的管制方法及程序。 2范围: 本公司自接到业务订单起之生产过程与成品入库,作业等均适用。 3权责: 3.1资材部(生管):在收到经业务部确认后的“订单处理表”后,即进行物料规划后排定“生产计划表”及跟催,并开“制造命令 单”交生产部。 3.2生产部:按“制令通知单”及“生产计划表”领料生产。 3.3资材部(生管):依订单物料需求请购原物料及包装材料。 3.4资材部(仓库):依据“领料单”发放原材料及包装材料。 3.5品保部:执行产品检验。 4定义:无 5作业内容: 5.1经业务审核后的“订单处理表”交于业务部(或总经理指定人员)核准后,交生管进行生产安排。若为RoHS符合性订单,需在订 单上注明“RoHS”字样标识。 5.2生管作业流程图(附件一) 5.3生产计划: 5.3.1生管依审核后物料请购单的“订单处理表”及BOM表查询原物料、半成品及成品库存情况,且开立物料交采购部门进行采 购。同时开立“制令通知单”交生产部及相关部门,若需更换模具时,则开立“模具备模单”交模具课进行备模,备好模后 由模具课通知生产部门领取。 5.3.2生管依据“制令通知单”及物料库存情况与物料采购交期排定“生产计划表”转生 产部做生产计划安排。若为RoHS符合性订单,需在“制令通知单”与“生产计 划表”上注明“RoHS”字样标识。 5.3.3若客户有生产计划,原则上以客户排定的生产计划为准。 5.4仓库依生产部之“领料单”备料及发放原材料。 5.4.1若无库存或库存不足,则由仓库及时通知生管填写“物料请购单”经主管级(含)以上人员核准后,交于采购单位进行采 购。

生产计划管理程序

生产计划管理程序 DPS-C8.3-01-11 1 目的 本程序为了规范公司生产计划管理,强化生产管理职能,提高经济运行质量而制定。 2适用范围 本程序适用于公司产品的生产准备、生产计划编报、生产计划实施及检查考核方面的管理。 3术语 无 4职责 4.1经济运行与安全管理部是公司生产过程的归口管理部门,负责公司生产计划的编制与组织实施。 4.2事业部生产部门负责本事业部生产过程的业务管理,负责本事业部产品生产作业计划的编制与组织实施。 4.3公司各有关单位负责配合完成生产过程的各项工作。 5 工作程序 5.1生产计划管理流程(图) 5.1.1季度生产计划 发展规划部在每季末月的20日前,根据公司《年度经营计划》和《季度销售计划》等,编制公司下一季度的《季度生产计划》,经公司主管计划副总经理批准后分发各相关单位。 5.1.2月度生产计划 经济运行于安全管理部(生产)在每月30日前,根据公司《季度生产计划》、事业部《月度生产计划》等编制公司本月的《月度生产计划》,经经济运行部审核,报公司主管生产副总经理审定后下发到各事业部执行。 5.1.3事业部生产部门在次月的2日前,根据公司《月度生产计划》、安全库存量、实际库存等制订本事业部当月《月度生产作业计划》,经本事业部主管领导审批后,分发到相关单位执行,同时报经济运行与安全管理部(生产)备案。5.2生产组织与协调 5.2.1经济运行与安全管理部(生产)以每月生产协调会、专题会等形式对事业

部生产进行协调与调度工作,每月对各事业部民品周计划生产完成情况进行检查考核。 5.2.2事业部生产科以生产作业会、专题会、调度会指令等形式负责本事业部生产车间的生产协调与调度工作(必要时生产管理处参加事业部生产作业会和专题会,并形成会议纪要)。 5.2.3生产用水、电、天然气等能源由动力公司归口管理,动力公司负责能源供应日常调度协调工作,当生产用能的变动(包括用能负荷的增减、断停水、电、天然气等),必须提前二个小时通知经济运行与安全管理部(生产),由经济运行与安全管理部负责协调平衡。 5.3生产统计及分析 5.3.1事业部生产科每周根据《生产作业计划》或《生产作业节点计划》,编制每周产品生产完成情况报表及未完原因分析。 5.3.2事业部每月统计截止日期为当月25日,商品统计以《商品缴(退)库单》或《提(发)货单》为准。各事业部生产部门于每月28日前将当月生产完成情况报表(附完成情况分析)报送经济运行与安全管理部。 5.3.3经济运行与安全管理部(生产)于每月3日前对上月生产完成情况进行汇总统计,由经济运行与安全管理部审核后,报公司主管生产副经理及相关部门。 5.4生产计划变更 事业部生产部门需对《月度生产计划》进行调整时,应编制《生产临时调整计划》。《生产临时调整计划》由本事业部主管生产领导审批后,两日内报经济运行与安全管理部批准后下发执行。 临时调整的情况可包括: a)顾客临时增或取消订单; b)计划性生产量与实际销售量有差异时; c)制造过程及其它变动因素导致计划变异时; d)原辅材料、外协件、外购件的供应无法配套时; e)当出现如关键设备故障、材料或能源供应中断、市场退货等。 5.5考核 以经济运行与安全管理部(生产)每月下发的股份公司《生产作业计划》为依据,对事业部进行月统计考核。 5.5.1考核事业部生产保障系统生产满足月度销售滚动计划和生产作业完成情

生产计划控制程序(20210213054734)

XX机械有限公司 CO. LTD 、[^Vx ^Vx ^Vx 程序文件 文件名:生产计划控制程序 文件编号:________ Q P-015 ______________ 版本:____________ A/0 ________________ 页数:___________ 共6页_____________ 生效日期:___________________________ 编制/日期: 审核/日期: ______________________________ 批准/日期: ______________________________

1.目的 2.对公司接受的订单/合同进行有效控制,并按其交货的先后顺序进行有计划、合理地安排和生产及管理,使公司能正确、准时地按顾客规定的交付要求进行产品交付作业,以达到提高生产效率、降低生产成木之目的。 2.范围 凡木公司与顾客所签定的所有订单、合同之生产安排和管理均适用。 3.职责 3.1顾客订单、合同变更之联络以及生产单的制定:业务部。 3. 2生产计划之制定:PMCo 3. 3生产计划之批准:营运总监。 3. 4生产计划之安排、执行及生产进度之追踪与管理:生产部、采购部、PMC 3. 5对影响产品质量的各个因素进行控制,确保生产作业过程按规定的方法和程序在受控状态下进行:生产部/研发中心/品保部/PMC

4、内容作业流程

10 11生产计划 追踪 生产异常 判定 总结分析 记录管理 4.5生产计划追踪: 4.5.1各车间每天总结计划实际完成的惜况,并形成《生 产日报表》交生产部及PHC。 4.5.2生产部及PMC根据各车间的实际情况进行跟踪监 督检查。 4.6生产异常判定: 4.6.1如主产异常时,III PMC通知业务部。业务部根据 生产状况判断是否会影响顾客的交期。 4.6.2如该异常不影响顾客交货日期时进行生产计划调 整,并重新修订“月生产计划”分发相关部门,由生产 部和相关部门按调整后计划行生产。 4.6.3如该异常会影响顾客交货日期,业务部与顾客沟 通,以取得同意延迟交货;如顾客不同意延迟交货, 业 务部将其状况呈报至厂长或总经理,并按公司指示进行 处理。 4.7生产异常处理: 4.7.1生产过程中,如出现异常而影响顾客订单交货时 间时山相关负责部门对所发生的生产异常填写《纠正与 预防措施报告》进行原因分析及纠正与预防,山业务部 进行效果确认,直到问题得到有效处理。 4.8补单生产计划调整:在生产过程中,当不良率过高 或其它异常、人为因素所造成补单,山相关部门反馈给 PMC,以联络书形式提出申请,相关部门单位签名确认后, 将其分发至相关部门,进行生产作业。 4.9生产计划之进度管理: 生产计划之进度管理山PMC对其作确认以便掌握各订 单之生产进度状况,业务部负责监督。 4.10生产计划和U标完成状况总结分析:PMC根据每月 实际生产计划和U标完成状况于下月月初前将其统讣 在《生产每月总结报告》等报表追踪LI标完成状况及统 计分析,经副总监、营运总监核准后,山PMC 存档。以 将其作为公司级数据和资料分析使用的依据。 4.11记录管理 按《记录控制程疗:》执行 5、相关文件 5.1.《纠正与预防措施控制程序》车间生产跟踪表表 纠正与预防措施报 告 联络书 生产每月总结报告

生产计划与物料库存管理学习心得

生产计划与物料库存管理培训心得 首先非常感谢感谢公司给我这次学习的机会,通过这次培训老师的深入讲解,使我了解了生产计划与物料库存管理对一个公司的重要性,其在整个公司的产、供、销的的供应链中起到的核心主导作用。 在激烈的市场竞争中,市场需求客户订单是企业必不可少,然而怎样保质保量满足可户要求,完善精益生产,获取最大利润,盘活资金,则与生产计划与物料库存管理有密切的关系。下面结合公司现有的生产计划和物料库存控制方面分析一下。其中有些流程是可以固化,也有许多问题点是需要改进的。 公司常遇到的问题:客户天天催货,计划部门频频更改发货计划,各别工序时而待料,时而通宵加班,质量问题频繁遭客户投诉,生产效率达不到预期效率等等,主要原因如下:1,生产不顺畅,有时加班赶货,有时待料,非正常作业。 2,产品质量不稳定,不良率高,客户提出质量异议甚至退货,公司内部抱怨。 3,生产进度和与交期不匹配,有些产品交期紧却不加工。交期不紧,工序简单的却提前生产,造成库存积压。 4,设备故障导致生产不能正常进行,成为瓶颈,甚至会出现安全隐患和质量隐患。导致成本增高。 5,紧急和临时变更的订单太多,计划更改频繁,致使生产计划失控。 6,发货计划评审不够细致,存在产能无法达到的情况下,盲目接单。 7,产能分析不精确,产能不均衡也不稳定。 8,生产计划和营销的计划不同步。 9,物料计划与生产计划不同步(此点很重要)。 10,实际产能未能达到标准产能。 可通过对生产计划和物料管控方面进行分析,并寻找解决方案:如下 生产计划 一、首先要清楚PMC主要职责 1、PMC的职责 (1)掌握各产品的工艺流程。(2)了解公司各部门的职责划分及各岗位的职责 (2)学会分析,用时间和数字来分析数据。(4)要时刻掌握生产线的设备、质量、及人员的异常变动,进而及时协调解决问题。 细分:生产计划员(PC)的职责 1、进行产能负荷分析,对评审后的订单组织排产

怎样做好生产计划与物料控制

如何做好生产计划与物料控制 第一讲物料控制管理概述 生产计划与物料控制重要性 对于一个现代化的公司来说,生产计划与物料控制非常重要。科学的管理理论认为,在生产计划与物料控制层面上,所有的PMC人员(即生产计划与物料控制人员)都是生产部门的上司。在一个建立了现代化管理制度的企业中,生产计划与物料控制应该是一个统筹部门;生产计划与物料控制层面的工作是所有生产进程的前提,如果生产计划与物料控制层面的工作进行得不够顺利,那么所有的生产流程都会受到延误。因此,现代企业要充分重视生产计划与物料控制工作的重要性,公司的组织架构、岗位职责、制度和流程都要围绕生产计划与物料控制来制定。 物料管理部门的统筹作用具体体现在两个方面: ?其一,在产品研发过程中,物料管理部门要与研发部门相协调,同步参与研发过程。物料部门参与了研发过程,就会更明白产品的指标标准范例,更有利于采购工作; ?其二,物料部门可以督促研发部门的进度以便符合其排期要求。物料部门的统筹作用还体现在工程更改的时候,如果出现了工程更改的情况,物料部门有必要与研发部门沟通,譬如是否可以把呆料改作它料。 物料管理范围和意义 1.物料管理的范围 物料管理包括三方面的内容:物料计划及物料控制、采购和仓储。传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。 采购部门的工作一般分为两个部分:寻找供应商议价以及跟进采购工作。按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。 2.物料管理的意义

生产计划管理控制程序(修定版)

生产计划管理控制程序 1.0目的: 规范、完善生产计划的编制、执行、检查、调整的管理,确保生产顺畅,交期准时以满足顾客需求。 2.0范围: 适用于本公司生产计划评审、制定、更改及过程的控制。 3.0定义:无 4.0权责: 4.1销售部: 4.1.1 与客户建立起良好的互助关系;根据客户的采购定单,确认各细节要求后下达给接单员。 4.1.2接单员在接到业务员订单后组织各部门进行订单评审,经销售确认、总经理批准后订单生效,提供给计划部。 4.2计划部:负责生产计划的制订并监督实施;负责物料及成品库存信息的提供和物料的跟进、发放工作。 4.3采购部:负责生产物料的采购工作。 4.4生产部:负责生产计划的执行并确保计划的准时完成。 4.5设备部:负责保证生产设备的良好运行及故障的处理。 4.6技术部:负责将订单要求转化为内部工艺文件要求和及时处理制程异常。 4.7品质部:负责来料、制程、出货质量的管控及文件的管理。 5.0内容: 5.1生产计划控制流程

5.2生产计划的制定: 5.2.1业务员依据客户的采购订单, 做好定单,(以传真的形式)下达给接单员;接单员在接到销售订单后组织各部门进行订单评审,经销售确认、总经理批准后订单生效,提供给计划部。 5.2.2计划部根据订单,结合成品电池库存情况、产品合格率情况、原材料情况及生产的产能负荷情况,制定出“生产计划单”,经计划部负责人审核总经理批准后下发有关部门。 5.2.3计划部根据“生产计划单”进行核算物料,产生物料使用状况预测,并根据物料使用状况预测对库存物料进行核查,并按照采购周期、检验周期做好物料的“采购 申请单”。 5.2.4采购部根据计划部的“物料申请单”按照《采购管理控制程序》进行物料采购,确保生产物料准时供应,当采购计划不能达成时,应及时通知计划部,由计划部对

生产计划与物料控制管理流程

广东永泰和汽车用品有限公司管理文件 文件名称生产计划与物料控制管理流程编号版本 生效日期2008年9月1日页码1/7编制部门总经办编制审核 第一章总则 第一条目的 1.提升公司产品生产能力,满足不断增长的市场需要 2.解决企业因生产与各职能部门之间存在的各类问题 3.有效实行公司“零库存“管理目标,降低物料损耗 4.通过责任考核控制生产成本,提高工作执行力度 第二条范围 与公司生产相关的各职能部门 第三条基本步骤 1.规范流程:通过对目前不合理的工作流程进行改进与完善,制定合适的工作操作指引 2.明确职责:对工作流程中所有涉及的各岗位工作人员的责任进行定义与明晰 3.执行时间表:通过对工作的分解与讨论,对生产与物控流程的制定、完善、落实、检查制定时间表,确保目标有效实现 4.责任考核:与此制度相关的人员执行此工作流程时实行此责任考核,由总经办监督实施 第四条基本原则 1.现实性:有征对性地根据公司的实际生产能力制定生产计划与物控目标 2.可操作性:工作流程重点在于解决实际问题;把经常发生的、易解决问题及时处理,防止各部门之间踢皮球 3.系统性:结合营销、财务、技术开发、采购等各管理环节,采用目前行业先进的订单与物控管理系统,确保公司管理目标分步实现 4.执行性:有执行力的三个特征――信守承诺\结果导向\永不言败,用数据来分析与解决问题; 防止只讲空话不做实事、只顾蛮干不讲效益 5.严肃性:生产订单与物控系统是否有效实施,关系到企业的生存命脉,各岗位工作人员必须具备高度的责任感与使命感 6.长期性:系统从生效日期开始,各级管理人员必须以此为长期管理目标,做为对工作标准的衡量与考评 第二章数据收集与输入 第五条销售预测计划 1.执行部门:国外销售部、国内销售部、配套部 2.责任人:第一责任人营销经理;第二责任人各区域经理 3.销售预测计划提交时间:每月25日下午5:00前提交各营销区域下月预测计划 4.计划表单内容:销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人;表单内容按部门实际情况设计 5.预测计划审批与准确度:审批人为营销经理、财务经理、总经办;预测准确度85%. 第六条月库存预测计划 1.执行部门:物控部 2.责任人:第一责任人物控科长;第二责任人货仓主管 3.库存预测计划提交时间:每月20日下午5:00前提交各物料下月预测库存计划 4.计划表单内容:只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为

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