A集团组织变革与人力资源转型案例

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A集团组织变革与人力资源转型案例

文/运营教练事业部合伙人谢德建

一、案例背景

我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代,成立初期,通过出租各种工程设备赚到第一桶金;随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大,2005年销售收入一举突破2亿元。之后,企业进入工程咨询服务领域,由单一产品、区域市场,逐步发展成为多元产品、全国市场,2010年营业收入接近15亿。近两年来,企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸,同时在全球十三个国家开拓业务,已经初步具备国际化企业的业务架构。

在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存,A集团主要依靠高薪引进高端人才,以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来,“三大油”面临的市场压力不断扩大,因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求;同时,基于“走出去战略”,“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。

2012年,集团制订了宏伟的五年发展战略,在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时,跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上,五年后计划达到50%以上;同时,

A集团提出三项重点战略举措,第一是实施一体化发展战略,在迎合油田对一体化服务需求的同时,以优势业务领域带动弱势业务领域的发展;第二是实施常规业务扩大战略,加强常规服务能力建设,由专注于高端市场,向高端带动常规市场转变,在顺应市场需求的同时,支撑业务规模快速扩大;第三是国际化发展战略,形成全球市场与资源布局。

企业快速发展对企业管理带来很大的困扰,A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式,每新增一个产业领域,就增加一个事业部,目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来,随着国市营销工作量的不断加大,A集团成立国内营销公司,伴随着进入国际市场,集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多,集团管理的复杂性不断加大,总结起来是“会议多、沟通多”,老板感觉精力不够、陷于日常事务工作,员工感觉工作效率低下,存在大量的“无序工作、无效工作”。

不但如此,近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘;而且基于发展战略,A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系?如何建立人才快速培养机制?如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力?如何建立全球

调配人力资源的管理机制?

经过近一年的思考,老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展,特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验,老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察,集团请咨询公司操刀本次咨询方案,希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。

二、组织管控体系变革

组织管控体系诊断与分析

跨国企业组织结构的设计,受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响,具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言,一般最初是成立国际业务部,由这个部门协调国内资源,为开拓国际市场、开展国际业务服务;伴随着国际业务量的不断扩大,一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构,或按产品划分业务管理单元的组织结构,具体选择哪种组织结构,需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终,很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架,这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率,但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。

通过深入分析我们发现,两项关键因素影响A集团组织结构设计,一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分,工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节,营销机构是主责获取订单,还是协助产业机构获得订单,营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作?最为关键的是,区域业务单元是听产业机构的领导,还是由营销机构管理?二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分,集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外,对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责?产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等?

斯伦贝谢作为全球油服龙头企业,组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理,横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权,只在经营战略上进行审核,确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式;斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素,对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。

通过分析我们发现,A集团与斯伦贝谢存在较大的差异,不能完全的借鉴。首先,A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来,各事业部仍没有完成独立运营,业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面,离不开集团总部的支持与协助,资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面,需要集团总部进行帮助、监管等;这与斯伦贝谢各业务发展多年,各产品集团能力非常健全差别很大。其次,A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期,需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度;集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大,集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三,目前A集团研发技术实力不强,订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销,尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势,但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。

同进,项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题,一是整个集团与国内营销公司组织重叠,导致集团职能与中国职能混淆,不利于中国以外业务发展;二是各产业事业副产品缺乏营销力量,主要依托营销公司,难以全面发挥技术营销优势,产业机构与营销机构没有形成良好

的协作;三是缺乏有效的授权机制,造成管理线条过长,流程效率低下;四是集团化的共享服务职能缺乏,如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。

总体而言,A集团在组织优化方面面临两项挑战,即单一企业向集团化企业转变的挑战,其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升;以及国内企业向跨国企业转变的挑战,其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战?

组织管控体系设计方案

咨询项目组进入企业后,通过大规模的访谈与讨论,为企业设计了战略型组织管控模式,同时,集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理,下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权,形成真正意义上的集团化管理架构。

项目组指出,处于业务跨国经营发展期,以及管理转型的A集团,需要在近两年加强三方面的工作;一是转变企业的经营管理模式,重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置,将经营管理资源(含人才)、机构管理与协作关系进行优化调整;二是加强集团总部管理能力的提升,打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部;三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励,加强流程化、信息化建设,推动事业部独立运营的能力,在此同时,总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。

基于集团矩阵式组织架构,集团总部下设职能机构和共享机构,机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中,职能机构以战略发展管理中心为例,定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能,包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等;共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例,是集团统一的人力资源操作服务提供单元,可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。

矩阵式架构下,各产业事业产组织架构调整的基本原则如下,不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。

一是精简职能,设人力资源部、财务部和QHSE部,不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外,增强人员部署职能;二是强化业务发展,各事业部或模块设立业务发展职能,主要针对新业务领域的拓展,先期可设立核心岗位,当事业部规模较大时,可考虑设部;三是实现核心技术资源共享,涉及技术服务的事业部,需要整合技术资源,设立技术支持部,在总部共享,为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务;四是实现现场销售和作业团队区域化,将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司,日常职能服务由区域公司代管,资源调配和考核决定权属各事业部,包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。

对于营销机构的组织优化,核心是两方面,一是建立健全职能管理机构,加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理,将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开;二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系,落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年,集团下设中国公司和国际公司两个营销机构,未来,

伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升,集团将重新分裂和整合营销机构,可能会逐步形成亚太公司(含中国)、欧洲公司、南美公司等。

三、人力资源管理转型

人力资源管理诊断与分析

A集团过去几年业务处于爆发式增长,定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付,绝大部分精力忙于人员招聘与培训;同时,由于公司采用灵活的人才激励策略,薪酬标准经常被突破,新岗位定薪标准也是一事一议。另外,A集团下属子公司相对独立,总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言,A集团人力资源管理体系松散,灵活性有余、规范性不足,一直处于被动调整的局面。

很明显,伴随着最新发展战略的出台,A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变,工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师,以推动公司常规服务能力的建设;由配合业务部门工作的服务型功能,转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能;由单纯承担招聘培训工作效果,转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值,以及公司整体运营效率。

斯伦贝谢作为全球油服龙头企业,拥有科学规范的人力资源管理体系,以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制,是A集团此次人力资源管理提升的标杆。

(1)对于人才引进与培养,斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起,就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色,公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换,员工有自主选择从事何种工作的权力。

(2)对于人员成本控制与考核激励,斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级,不同职级对应明确的岗位,工程师序列有清晰的职业发展通道设计,以及规范的职业发展管理机制。例如PTE(石油技术专家)以G8为起点,与field engineer一样在现场工作18-24个月,在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求,如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格,那么这位工程师只有离开;如果完成学习课程,这位工程师职级将提升,薪酬待遇将对应大幅提高。

(3)对于员工的灵活调配与使用,斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型,不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如,IM ( International Mobile)可以在全球范围内自由流动,其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金,薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估,在全球范围内调动各类经营管理人员。

(4)对于人力资源部定位,斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订年度应届毕业生招聘计划时,不仅仅考虑现阶段

业务发展的需要,还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才,具有独立的选择权,即便是大区公司经理也不能干预。

人力资源转型与变革方案设计

以“转型变革,助力腾飞”为指导思想,A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计;以人才培养机制和人员全球调配为核心,以人力资源管理职能转型为保障,对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。

第一步:岗位体系优化

回顾过去,A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系,采用少见的职级工资体系,即不根据员工所在岗位来付薪,而是基于对新员工能力、经验的评估,来确定员工的职级,按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题,提高人员定薪的灵活性;但弊端随之而来,由于定期薪酬上涨,出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年,A集团对岗位体系进行调整,形成职级工资+岗位工资,然而根本问题没有解决。

对标斯伦贝谢先进的操作方式,A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系,与市场上标准岗位体系设计理念相吻合,包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3- N6的现场工程师属于快速晋升类岗位,应届毕业生进入N4,转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后,约两年进入N5;N5续业绩考核与能力态度评估合格后,约两年进入N6;各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。

同时,新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展,成为一名管理团队的管理者;也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展,同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展;N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。

第二步:薪酬考核体系优化

A集团设计了三套薪酬体系,其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金;公司提高上井现场作业奖金标准,现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外,当现场工程师由N4上升到N6,岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后,采取与普通现场工程师不同的薪酬体系,即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构;在固定薪酬支出的同时,鼓励向管理者晋升与发展。

关于员工绩效考核体系,重点优化两个方面,一是优化员工绩效考核指标,在过去业绩指标考核之外,增加30%权重的培训成绩考核;二是优化下属公司职能员工考核方式,总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权,例如总部人力资源部对某子公司招聘专员,有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。

第三步:设计人才培养机制和人员全球调配

公司制订新的招聘策略,一是由过去招聘行业领军人才为主,转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师;二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位,能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职,公司针对新员工,特别是现场工程师制订了培养策略,规定每年必须完成的课程积分,并编制了系统的培训课程。每年初,由人力资源部指导员工分管领导,向员工介绍必选课程,指导员工确定选修课程;人力资源部会定期评估员工培训成绩,结合工作业绩表现,决定是否晋升职级。

做为全球化的油服公司,现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要,在薪酬激励体系设计中,海外派遣人员的薪酬基础保持不变,并乘以派往国家的薪酬系数,即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+年度业绩奖金*国家薪酬系数。其中,国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数,该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计;该系数根据不同岗位职级存在差异。年度业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有年度业绩奖金标准,并根据派遣境外周期进行折算。

第四步:调整人力资源部职能,强化人力资源管控

经过多方权衡,A集团人力资源管理采用了“集中”策略,从集团公司高度优化配置人力资源,培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外,人力资源部还深入业务一线,肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责,对公司人员运营成本承担很大的责任。

在业务机构内部,业务机构人力资源部编制工程师动态监控表,针对工程特点、施工难度、施工周期等因素,向业务机构负责人提出工程师调研安排;在得到业务机构负责人审批后,下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均,集团总部人力资源部可以根据各机构业务量,提出工程师在业务机构之间的调配建议,由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。

对于海外派遣人员,在海外机构工作超过一定年限,可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握,并严格控制固定在某国的派驻国员工人数,以及能够自由派遣的员工人数;在保持人员管理的灵活性的同时,控制人员用工成本。

四、变革结果

咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中,董事长谈到三个变化,一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善,让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能;二是需要董事长亲力亲为的事不断减少,企业内部管理机制充分运转起来了;三是产业机构和营销机构的员工像充了电,工作的积极性和主动性很高。最后,董事长笑谈,“看来提前退休的计划可以实现了”。

A集团人力资源总监近来更忙了,工作场景也悄悄发生了变化,以前总监办公室人满为患,不断有下属业务机构来要人、抱怨员工素质不给力;现在总监很少在办公室,不是对人力资源系统员工开展培养与指导,就是到全球各业务机构与机构负责人交流如何推进管理机制变革。用人力资源总监自己的话说,“过去我们为业务部门服务,效率和满意度是第一位,现

在我们为公司成长负责,成本与效益成为核心,这种变化是革命性的;如今,人力资源管理机制转型效果已经显现,但观念的转变与技能的提升仍是一项长期的工作;在更长远的未来,人力资源管理将转型为管理教练,那将又是一场系统的变革。

组织变革案例分析

杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立,以制造火药为主。20世纪,开始转入产品和投资多样化,经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业,在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构,生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类,20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元,居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪,杜邦公司是一个家族公司,基本上实行个人决策式经营,总管理者亨利在公司任职的40年中,挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定,所有支票都得由他亲自开,所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款,严格支付条件,促进交货流畅,努力降低价格。亨利接任时,公司负债高达50多万,但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人,试图承袭其伯父的经营作风,也采取绝对的控制,亲自处理细微末节,亲自拆信复函,但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候,三位堂兄弟出来廉价买下了公司,并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式,精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下,权力高度集中,实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率显著提高,大大促进了杜邦公司的发展,公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是,杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以及逐步走向多角化经营,使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后,杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析,提出了一系列组织机构设置的原则,创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团,所有单位构成了一个有机的整体,公司组织具有很大的弹性,能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到了难题,许多产品的专利权纷纷满期,在市场上受到日益增多的竞争者的挑战,可以说是四面楚歌,危机重重。为了摆脱危机,杜邦公司除了实施新的经营方针外,还不断完善和调整原有的组织机构,进行组织结构的创新。1967年底,科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也让别人担任,自己专任董事长一职,从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制

人力资源案例分析有答案的完整版

人力资源案例分析有答 案的 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

案例一、S公司的管理困境: S公司是J市的一家民营高科技企业,由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力,1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业,在省内IT业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年,公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长,员工待遇也随之不断改善,加之公司所处行业属于朝阳产业,员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而,自2000年公司进入稳定期以来,随着经济效益增幅的减小,公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围,人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。最近,员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错,待遇比在公司时好,工作强度也比本公司小:其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外,人员流动多倾向于国内的知名外企。 针对企业面临的以上问题,公司总经理感到非常棘手,准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策,使公司早日摆脱目前的困境. 问题:如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢 1、解决薪酬出现的问题,而s公司的薪酬对员工没有吸引力,应进行市场薪酬调 查。针对中层流失的问题,可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员,比如虚拟股票、期股等。 2、进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准,结果至上。应改善绩效考核制度, 应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。 3、建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散,对于即将流失或已经提交 辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因,同时要改进晋升机制。 案例二、小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作,该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设,至成立二十年来,该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置,完成投资金额达数百亿元,建成的工程质量良好,其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程,在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时,业务应接不暇,可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年,所学专业也是工程建设行业急需的热门专业,小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门,直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量,小C在工作中坚持原则,一丝不苟,对工程质量铁面无私,曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生,工作业绩突出,受到公司多次奖励,经过五年的现场的摸爬跌打,小C对工程质量的控制已经轻车熟路,可以说是一个工程质量控制专家,在公司里人人知道。

IBM组织变革案例分析

摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题,同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击,同时,人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变,同样,企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境,企业组织结构变革,已成为大势所趋。同时,组织结构作为企业资源和权利分配的载体,企业很多战略意义上的变革,都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司(IBM)组织结构变革的案例,分析了组织结构变革与企业环境,企业战略的辩证关系。案例分析,一方面,是对理论的检验,另一方面,是对事实认识的深化。但是,没有普遍使用的组织结构,每个企业的组织结构,都应在组织理论指导下,参考行业经验,结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要,这是检验组织结构优劣的唯一标准

目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析(PEST分析) (4) (一)政治法律环境Political Factors (4) (二)经济环境Economic Factors (4) (三)社会文化环境Sociocultural Fators (4) (四)技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析(波特5力模型分析) (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息,调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析,构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策: (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)

人力资源案例分析(答案)

人力资源管理案例分析 (中航工业起落架孟筱文) 【原题回放】 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司,以研制、生产、销售药品、农药等为主,露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发,他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调,人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选,留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选,李初对其进行选择,留下了两人,决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下: 赵安:男,32岁,有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现。 面谈结果:可录用。 钱力:男,32岁,有企业管理学士学位,有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二位主管的评价资料。 面谈结果:可录用。 看过上述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室,与王量商谈何人可录用。王量说:“两位候选人,看来似乎都不错,你认为哪一位更适合呢” 王量说:“两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是,钱力的第二位主管给的资料太少,但是虽然如此,我也看不出他有什么不好的背景,你的意见呢 王量说:“很好,李经理,显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象,人吗,有点圆滑,但我想我会容易与他共事,相信在以后的工作中出现大的问题。” 李初说:“既然他将与你共事,当然由你作出决定更好,明天就可以通知他来工作。” 于是,钱力被公司录用了,进入公司6个月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他经常不能按时完成,有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的报怨,显然,钱力对此职位不适合,必须加以处理。 [分析提示] 企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此,企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话,那么,人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高,将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标;相反,如果人员招聘与录用的质量较低,或录用的人员不符合组织的要求,则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候,找不到合适的人选,这时企业组织的正常发展极为不利。所以,人员招聘与录用,将随着企业组织的发展,在人力资源管理中占有越来越重要的地位,人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。 在人员招聘与录用过程中,招聘人员将会遇到各种各样的问题,需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能,才能在招聘过程中避免各种误区,保证所招人员符合组织的要求,否则,不仅不利于组织的发展,同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中,由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。 【思考问题答案】 问题一:为什么会错选钱力 该公司会错选钱力的原因:首先,背景调查不够充分,钱力的背景资料缺失,没有

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。 第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义:(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统

组织变革与发展 (1)

【最新资料,WORD文档,可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变; —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展(Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变; —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别,广义相通,统称组织变革与发展( OC & OD ) 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程,通过这一过程,组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识,使组织能够更好地行动,从而积极主动地进行组织转型,实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造,注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程,体现集中与机动、集权与分权并重,动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括:技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型(图6-1) 过程 卢因模式() 解冻(unfreezing) —创造变革的动力 机制1:必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定; 机制2:这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感; 机制3:通过减少变革的障碍,或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革(changing) —指明改变的方向,实施变革,使成员形成新的态度和行为 机制1:对角色模型的认同。即学习一种新的观点,或确立一种新的态度的最有效的方法,就是观看其他人是如何做的,并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样; 机制2:从客观实际出发,对多种信息加以选择,并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结(refreezing) —稳定变革 机制1:让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小,应当用鼓励的办法使之保持持久; 机制2:让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为,个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式()

人力资源案例分析典型

人力资源案例分析典型 案例一:人员优化配置,如何做好岗位职责梳理? 重庆某地产公司A,主营业务是住宅地产、商业地产,经过8年的发展,公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置,希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能,目前3部门有员工近300人,远高于行业标准。目前,公司人员规模庞大,部门墙严重,工作成效差。2012年年底,公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后,认为需要界定岗位职责,梳理、优化工作流程,逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营,提升管理能力的关键。请结合案例分析,人员优化配置,如何做好岗位职责梳理? 案例解析: 知识点:工作分析是指对工作岗位职责,任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中,要重点考虑岗位职责,任职资格,评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础,也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分:对岗位、部门和组织结构的分析;对工作内容及岗位需求的分析;对工作主体员工任职资格的分析:1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

案例解析:梳理岗位职责,首先要确保部门职能的有效分解,并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容,一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括:岗位名称,岗位职责,任职资格,岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时,通常通过调查问卷,沟通访谈,工作日志等方式,对目标岗位的主要工作职责进行梳理,并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容,可以找任职者进行沟通,加以确认和完善。另外,在任职资格方面,要确定任职者的最低标准,包括:学历,工作经验,行业经验,素质要求,个人能力等内容。 案例二:人才梯队管理与考核 “能者上,庸者下”是人才发展和任免的一般规律,即良性的人才梯队建设是动态的,进入人才梯队的员工,其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估,合格的留下,不合格的给予淘汰轮换。那么,请问:1、你们公司有没有建立这种考核机制?A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理,确保人才始终是合格的?请谈谈你的看法和实操经验。 案例解析: 看罢今天的话题,让我一下就想到了5S:“能者上,庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗?“定期的考核和评估,确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗?如此联想后,再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。 1、确定梯队人才的范围。

【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)

长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司(A股简称“四川长虹”,600839),中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市,1997年经营到达巅峰时期,实现主业收入156.73亿元,净利润26.1亿元。自1998年开始,长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年,长虹老帅倪润峰暂时隐退,原副总经理赵勇出任总经理,在国际咨询公司罗兰贝格的协助下,针对长虹的痼疾,提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案,即实施“新政”。但旋即倪润峰复出,赵勇去职,新政不了了之。时至2004年,长虹的经营状况不仅没有改变,还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休,2004年7月赵勇的复出,让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称:“赵勇复出后,将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织:第一层为产权结构,它决定了企业的基本价值取向;第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等,它决定了企业基本价值取向,是实现的制度保证;第三层包含生产、销售、采购、技术开发等,它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章,揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后,曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日,长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面,长虹将所有的机构分为三类:总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系(规划发展部、资本运作部)、综合管理体系(经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部)、职能服务平台(企业策划部、物资部、质量部)和销售管理体系(海外营销部、对外经营部和营销管理部),这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营,由过程管理转向目标管理,各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司,

HR案例分析

人力资源管理案例分析:企业薪酬管理诊断的几大问题咨询实践中我们经常接触一些企业,这些企业的基础人力资源管理非常薄弱,被我们私下称为“一无所知型企业”,他们在咨询方面的需求主要集中在岗位职责明晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计,俗称“3P”。其中,薪酬管理体系的设计方案是最容易在咨询结束之后落地并对企业产生实际效用的,是值得我们重点关注的模块。通常在诊断阶段,我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决,归纳后主要是以下几点: 1、薪酬战略缺失 企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对 我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在这些企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同,运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么(结合组织理论和组织变革理论及变革实践),这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,

如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如,企业员工结构改变;员工素质及理念的改变,如:学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化;人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构,决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变,新的决策者为了实现自己的利益,势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级,企业就必须调整组织结构,优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现,都需要有和之相适应的组织结构,正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论,企业在创建后,由于外部及本身的原因,企业必然要争取成长壮大,企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程,企业处在不同的生命周期,需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中,只有5个人和杜邦家族有血缘关系,而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

人力资源案例分析-详细

最近,纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰,然而在网站高速发展的同时,公司相关技术人员严重不足,各部门都出现人员流失,让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分,精力严重透支的干下去,网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站,可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性,交易者不受昼夜时间限制,通过简便的操作系统,获得大量的交易信息,以便达成交易。作为投资商,纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金,它是香港联交所的老牌上市公司,前身是一家英资背景的公司,历史悠久。纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属 贸易,营业额位居香港前列。 进入网络经济时代,为了改变公司单一传统型贸易企业现状,赶上科技浪潮的发展步伐,纳川(香港)集团公司先期投入了 100 万美元作为启动资金,成立了纳川科技(深圳)有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月,纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳,在深圳某宾馆订了个房间,开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位 在 IT 行业有一定策划能力的朋友刘谦,邀请他加盟,将公司创办思路、发展前景与之长谈,并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位 30 不到的年轻小伙子,有点文采,管理能力怎样就不得而知,他未做过多思考便决定过来一起干,一方面他觉得自己本来是干策划的,做起来应该轻车熟路,况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司,实力肯定也不错,最重要的一点是工资比原来公司高。纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川(香港)集团公司的 战略合作伙伴中有一家世界知名的 IT 公司,其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后,马上有了“过江龙”的想法。他想:搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了,早在 90 年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景,如今全球性的网站热烧到中国,外部大环境非常好,只要保证投资方有大笔资金,网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利,等着收取客户交易的手续费,公司效益就有保障。刚过 40 的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走,于是他决意“跳槽” ,去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进,人员逐步增加,必须找一个可以办公的地点了,于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点,同时经香港总部一位董事介绍,请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员,负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的,然而随着人员逐步到位,冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面,由于这种转移,深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术,用人的定位都是以技术为主,因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做 IT 部经理,负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定,而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的,不自觉地形成了两个阵营,各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事,这时更需要的是大家相互团结,齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向,“他到底在不在纳川公司兼职呢 ?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政 方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉,并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐,让大家彼此有更多机会沟通了解,增加信任,但效果并不明显。一次,

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要:现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中,组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识,要么是缺乏组织变革的积极性,要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析,熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词:组织变革;企业;原因;对策 一、组织变革的相关概念 (一)组织变革的含义及原理 所谓组织,就是为达到某些目标而设计的集合体,是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点:(1)是社会实体;(3)有确定的目标;(3)有一定的结构和协调模式的动态系统;(4)与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统,这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构,提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力,即要根据外在环境的变化,不断对组织进行变革。组织变革就是指:组织根据外部环境变化和内部情况的变化,及时调整和完善自身结构和功能,以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案,正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算。 这套方案的特点: 强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正、合理、科学,积极进取,促进公司、员工共同进步。第四,方案制定的方法是: (1)根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额; (2)根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数; (3)按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题:这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点,降低管理成本,只要抓住人力资源管理的关键,在岗位职责、工作考核、工资分配等方面,充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免中小企业的人力资源管理困境,迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义: (1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚,在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质,即:认识人性、尊重人性、以人为本。 (2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时,应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即:首先,根据企业的生产经营特点,进行职务分析,明确所有员工各自的岗位(POST)职责;其次,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(PAYMENT)福利,乃至奖金发放方案和工具。实际上,岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实

三星的组织变革

案例分析:三星的组织变革 三星公司的概况如下: 三星电子成立于1969年,初期业务主要以生产廉价产品为主,1980年代开始发展半导体业务,其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪,其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。 以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务,三星主要集中在内存市场发展。1980年代,三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务,现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩,稳占第一,而闪存的市场占有率亦达到全球首位。 在数字媒体业务方面,三星以发展电视、DVD 播放器为主,产品包括等离子及液晶显示屏,薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等,主要竞争对手有夏普、索尼和LG。 三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务,三星是手机第三大厂商,仅次于诺基亚和摩托罗拉,亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主,产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。 三星的技术变革情况如下: 科技公司在发展初期,一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。可是,因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良,所需成本及研发时间亦因而大大提高。 三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说:“如果付出1亿韩元,就能以一周的时间获得技术;硬要投入10亿、20亿韩元,还必须经过3-5年的开发,那是一种浪费。付5%的技术费用没关系,只要能获得Know-how,获得10%的利益就好了。” 作为一家迟来的科技公司,三星明白自己首要的工作是在激烈的竞争中尽快缩短与同行先发企业在技术开发上的距离。因此,三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术,然后以模仿的方式学习他人的技术,再改造成适合三星使用的研发方向,这正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发,以最短的时间缩短与技术领先者的距离。 三星技术变革的成果如下: 半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段,三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术,以支付专利金的代价引进美光的半导体技术,其后经过不断的技术钻研,三星半导体由推出64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技术(世界领先),前后只用了6年的时间。 液晶显示器是三星第二个创造先进的产品。与半导体一样,三星在最初阶段都是以支付专利金的方式,取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权,解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后,元器件数量减少了一半,大大降低了成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下,三星成功取得全球第一的市场占有率。 三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列,除了三星手机在市场上花了不少功夫外,CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一:周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司,最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同,需要挑选一位项目经理,并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目,没有足够数量的项目经理,而该项目又必须马上开始,于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后,立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。人员确定以后,团队进入了项目开发阶段,工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始,整个团队就不断出现问题,成员之间矛盾接连不断,项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的,需要的是整个项目团队的共同协作,即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中,主要出现了以下问题: (1)Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验,更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能,但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位,以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多,因此,出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训,让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2)项目团队组建完成之后,项目经理应该明确项目的目标与任务,并给每位成员分配合理的任务与职责,使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向,周经理组建了项目团队之后,没有明确团队的工作目标,使得成员的工作一片茫然,大家有劲也没使到一处来。 (3)在团队出现问题时,周经理没有能够及时解决这些问题,使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成,发生摩擦在所难免,关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后,周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解,建立成员之间的信任,使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛,从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时,应该及时解决,不要让问题堆积,引发一系列的不良后果。

人力资源案例分析-详细

案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机 最近,纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰,然而在网站高速发展的同时,公司相关技术人员严重不足,各部门都出现人员流失,让他大伤脑筋。如果仅靠现有人员昼夜不分,精力严重透支的干下去,网站下一个发展目标恐怕就难以完成。 纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站,可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。它改变了传统交易模式的局限性,交易者不受昼夜时间限制,通过简便的操作系统,获得大量的交易信息,以便达成交易。作为投资商,纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金,它是香港联交所的老牌上市公司,前身是一家英资背景的公司,历史悠久。纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易,营业额位居香港前列。 进入网络经济时代,为了改变公司单一传统型贸易企业现状,赶上科技浪潮的发展步伐,纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金,成立了纳川科技(深圳)有限公司。 一、创办初期一帆风顺。 2000年3月,纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳,在深圳某宾馆订了个房间,开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦,邀请他加盟,将公司创办思路、发展前景与之长谈,并许诺让他担任未来公司的策划部经理。刘谦是位30不到的年轻小伙子,有点文采,管理能力怎样就不得而知,他未做过多思考便决定过来一起干,一方面他觉得自己本来是干策划的,做起来应该轻车熟路,况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司,实力肯定也不错,最重要的一点是工资比原来公司高。 纳川公司另一个关键性的职务总经理的招募就显得更加具有戏剧性。纳川(香港)集团公司的战略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司,其中国区域经理李夏得知此次两家公司的合作意向后,马上有了“过江龙”的想法。他想:搞专业性全球金属“一站式”交易网站我是最有心得了,早在90年代初就参与创办中国第一家金属期货交易所的他深知这一行当的前景,如今全球性的网站热烧到中国,外部大环境非常好,只要保证投资方有大笔资金,网站一旦建起来就可以坐收渔翁之利,等着收取客户交易的手续费,公司效益就有保障。刚过40的他不能让这个千载难逢的机会从身边溜走,于是他决意“跳槽”,去拿一份工资更高又相对轻松的工作。但他没有料到以后发生的事情会让自己大伤脑筋。 随着招聘工作进一步推进,人员逐步增加,必须找一个可以办公的地点了,于是冯总监在一个住宅小区租了套三室两厅的房子做临时办公地点,同时经香港总部一位董事介绍,请了一位他在大陆相识的朋友张媛来当招聘专员,负责寻找公司所需人员。 二、人员结构出现隐忧 应该说冯总监的安排是有效和得力的,然而随着人员逐步到位,冯总监和李总的主要精力逐步放在香港方面,由于这种转移,深圳方面的工作环境不知不觉产生了一些不明朗的东西。计算机科班出生的李总在管理上更注重技术,用人的定位都是以技术为主,因此他从原公司挖来了一位技术工程师戴维做IT部经理,负责整个网站的技术开发。之后基本上所有的技术工程师都是由李总来敲定,而策划、行政方面的人员则是冯总监招来的,不自觉地形成了两个阵营,各自都有效忠对象。这对刚刚筹建的公司来说不是件好事,这时更需要的是大家相互团结,齐心协力尽快度过磨合期。恰恰在这时有些员工开始关心冯总监日后的去向,“他到底在不在纳川公司兼职呢?”“公司组建完成后他在公司有没有发言权?”策划、行政方面的员工自然很关心这些问题。虽然公司领导层对此事有所察觉,并特意组织全体员工搞一些娱乐活动、聚餐,让大家彼此有更多机会沟通了解,增加信任,但效果并不明显。一次,

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