三大电信运营商2012年工作会议精神解读

三大运营商未来发展方向明晰

2012-3-27 人民邮电报工业和信息化部电信研究院潘丽

从2012年3月中旬开始，三大运营商纷纷披露2011财年业绩报告，基于自身资源储备及战略方向各异，三大运营商的业绩表现及未来发展重点均有所不同。

收入增长加速，增长引擎各异

从三大运营商的财报数据比较来看，中国移动虽然在收入、利润、用户上依然占据绝对优势，但整体市场格局在优化，尤其是3G市场，电信和联通的发展十分耀眼。2011年全行业的收入总量持续提升，收入增速再次恢复到10%以上，5年来首次超GDP增速；同时，三家运营商的收入增速持续提升，中国移动、中国电信、中国联通的运营收入增幅分别为8.8%、11.7%、22.2%，均超2010年水平，说明三家运营商战略逐渐明晰，在新的业务方向下持续发展。

中国移动依靠移动市场的综合优势保持惯性增长，增长引擎主要来源于用户规模扩张及业务持续增长。（1）用户基础规模不断扩大，2011年移动用户规模达6.5亿，增速11.2%。（2）各类业务持续增长，业务结构有所优化。话音业务稳定增长，仍是最主要的收入来源；数据业务保持快速增长，收入占比逐年提升，收入结构逐步优化。短信及彩信业务的收入占比有所缩减，无线上网、应用及信息服务收入占比逐年提升。尤其是数据流量、WLAN、手机邮箱、手机阅读、手机视频等新业务增长迅速。

中国电信依靠全业务整体优势实现稳步增长，增长引擎来自于移动、宽带、信息化业务的规模发展。（1）移动业务超前实现盈利，3G引领移动业务规模发展。2011年移动用户数达1.26亿，其中3G用户渗透率达28.7%，为三家中最高。2011年终端销售成本提升159.2%，智能手机销售1670万部，较去年提升943.8%。（2）宽带持续升级提速，业务保持稳步增长。截至2011年年底，中国电信在服务区内普遍实现8M带宽覆盖，20M接入带宽的覆盖率达到70%。2011年宽带用户数达7681万户，同比增长21%。宽带业务收入608.01亿元，同比增长12.3%。（3）信息化业务不断丰富，逐步实现规模发展。中国电信充分发挥在ICT 和政企服务上的综合优势，以“天翼领航”品牌为统领不断丰富电子政务、交通物流等应用产品，加快产品规模化复制和推广。2011年综合信息应用服务收入204.73亿元，较去年提升31.9%。

中国联通依靠重点业务突破发展最为亮眼，增长引擎来自于3G、宽带的持续发力。（1）3G 业务成为收入第一支柱，其规模发展带动移动用户和收入的双重增长。2011年3G用户4001.9万户，增长185%；3G业务收入327.39亿元，增长182%，3G用户ARPU 110元，为三家中最高。3G用户对移动用户贡献率达20%，对收入贡献率达31.7%；拉动移动用户市场份额及净增用户市场份额持续提升，拉动移动业务ARPU从43.7元提升至47.3元。（2）宽带业务快速增长，有效弥补固话下滑趋势。2011年宽带用户增速17.8%，收入增速18.1%，宽带业务收入首次超过固网语音，有效抑制固网业务收入下滑趋势，实现2.4%的收入增长。

净利润率持续下滑，成本居高不下

三家运营商的收入增长加速，而且净利润仍保持增长，尤其是中国联通净利润增速实现“V”形反转，从去年的-56.3%变成今年的20%，说明前几年的大规模投资已经开花结果，逐步进入良性发展轨道。然而三家运营商的净利润率却在持续下滑，最主要的原因是运营成本的持续增长，而建网成本和营销成本仍然是拉动运营成本增长的内因。一方面三家运营商持续的网络投资造成折旧和摊销成本的持续增长；另一方面3G运营时代三家运营商均通过终端补贴来拉动市场发展，从而造成这两块成本居高不下。

中国移动近几年运营成本持续增长，2011年运营成本3767亿元，增长12.6%。其中折旧和销售费用占比超过50%；中国电信运营成本增长较快，2011年运营成本2209.12亿元，同比增长12.5%，主要是销售、一般及管理费用的增长较快，其中移动终端销售成本增长159.2%、移动手机补贴增长29.1%；中国联通运营成本增长最快，2011年运营成本2037.76亿元，同比增长22.5%，其中折旧及摊销成本占比高达27.7%，销售通信成本增长较快达218.6%，3G 终端补贴增长182.6%。

投资持续增长，侧重点各有不同

三大运营商资本开支持续增长，基于各自的战略发展方向，侧重点有所不同，有效支撑未来的业务发展重点。

中国移动仍将移动通信网作为投资重点，2011年资本开支增长3%，移动通信网投资占比达57%。未来将逐步优化投资结构，以注重投资效益、增强核心能力为主，一方面坚持四网协同保持移动通信网投资，另一方面加强传输网基础资源储备；中国电信在经过前几年移动网络的投资储备后，未来的投资重点仍是宽带网络，2011年宽带投资占比66.8%；中国联通2011年资本开支增长9%，2012年依然会保持大规模投资，预计增长30%，重点仍是3G、宽带和数据、基础设施传输网。

未来发展方向逐步明晰

三大运营商基于自身资源储备及历史发展轨迹，未来的发展方向及侧重点各有所不同。

中国移动未来发展聚焦移动互联网，并加强全业务战略资源储备。移动互联网的发展在业务和平台层面采取智能管道+开放平台、特色业务+融合界面的发展模式。公司提出构筑好用、易用、高效、智能的管道，形成MM云服务、物联网能力、电子商务能力、位置能力、飞信+五大开放平台能力；在网络层面坚持四网协同，明确GSM、TD、WLAN、LTE各个网络的定位及发展目标。全业务战略资源储备强调城域网建设、宽带接入及公共互联网、IDC。

中国电信战略主线明晰，未来将稳扎稳打推动“新三者”战略，围绕“以创新和服务双领先推动规模发展”这条主线，坚持规模经营和流量经营两大策略。规模经营强调核心业务和关键市场的规模发展；流量经营强调积极推进智能管道建设，加快综合平台建设和开放运营，加大以内容应用为主的产品创新力度，持续推进体制机制创新。公司将智能管道建设放在显著重要地位。

中国联通未来的发展聚焦规模增长及创新变革，注重协调发展。规模增长强调3G业务规模突破、宽带业务快速增长、融合业务深入发展；创新变革强调为适应发展模式的变化，在组织体系、网络建设和运维、IT支撑、资源分配机制等各个层面的协调配合

中国移动2012工作会议：逆境求发展规划创未来

https://www.360docs.net/doc/ae10921026.html, ( 2012/1/8 00:05 )

C114讯作为全球最大的移动通信运营商，中国移动虽然面临着一些发展中的问题，但依然在客户保有量、基础网络质量、服务交付能力以及应用技术创新方面保持着强劲竞争力。它的一举一动也成为整个产业链关注的焦点，无论是竞争对手还是解决方案提供商，甚至是普通的消费者。

对于如此的一只大象，要想对它有一个全面清晰的认识并非易事。每年年初召开的“中国移动年度工作会议”，也就成为了外界了解其网络产品市场策略的绝佳机会。不可否认，在过去的一年中，中国移动在某些方面是放慢了自己的脚步，但大象能否重新起舞，答案就在本周举行的2012年工作会议上。

直面2011挑战：逆境中再创辉煌

在谈2012年的系统策略部署之前，还是让我们回顾总结一下中国移动在2011年所取得部分成绩。作为“十二五”的开局之年，2011年对于中国移动是非常关键的，对于之前的“顺风仗”，压力和困难不容小觑。

2011年，中国移动各级公司正视困难，直面挑战，加快推进创新拓展，着力再造核心能力，发展改革稳定工作取得新的成效，为铸就国际领先、实现可持续发展奠定坚实基础。正如尚冰副部长在讲话中所指出的，充分肯定了中国移动的工作成绩：切实提升了发展质量和服务水平，特别是集中力量建设运营TD-SCDMA网络，很好地完成了党中央、国务院交给的任务。

在整体收入和利润水平方面，中国移动努力克服发展困难，继续保持平稳增长态势和全面领先：其前三季度收入为3838亿元，净利润约为920亿，在央企体系中名列前茅。在网络覆盖和技术演进方面，中国移动采取了GSM/TD-SCDMA/WLAN/TD-LTE四网协同的思路，努力为用户提供与业务相匹配的网络能力；在我国主导通信技术标准术的推广上，TD-SCDMA客户规模突破5000万户，做到“三分天下有其一”，而对于TD-LTE，不但顺利完成了规模技术试验第一阶段任务，也通过GTI在全球范围内进行了商用推广。

在服务质量和产品创新方面，中国移动通过网络质量竞赛的模式，进一步改善了基础网络质量，同时进行了增值服务质量大会战，提升用户感知；在服务层面，建立全流程服务质量管理体系，优化客户服务界面，透明消费体系日益完善，实现百万客户升级申诉率行业最低和电子渠道实现100%业务承载。创新则是另外一条主旋律，通过在无线城市、物联网、移动应用商场、云计算等领域内的系列创新，中国移动开始从传统的移动通信中“走出来”，进入了舞台更为广阔的ICT市场。

在企业治理和社会公益方面，中国移动也进行了很多有益的探索。中国移动切实顺应发展要求，推进管理改革迈出坚实步伐，建设规范董事会工作进展顺利，也首次召开全集团党建工作会议。扎实履行社会责任，为经济社会发展作出积极贡献。深化与各地政府的战略合作，带动产业链协同发展，降低资费促进稳物价、扩内需，以及在村村通电话、应急通信保障、净化网络环境、节能减排及公益慈善等方面作出积极贡献。

明确2012要求：深化可持续发展

成绩只是说明过去，我们更应该放眼未来。可以预见的是，在2012年，中国移动所面临的挑战将不会小于2011年。它不但要面对中国联通和中国电信咄咄逼人的全业务捆绑和3G市场突进，还要应对整个信息通信产业的变革。

如何在已经到来的移动互联网和云计算的时代继续再创辉煌。在本次会议上，中国移动提出公司2012年工作的总体要求和总体策略。

从2012年工作的总体要求上来看，振奋精神，凝心聚力，深化实施“十二五”时期可持续发展战略，积极推动移动互联网发展，充分发挥四网协同效应，加快形成全业务后发优势，注重质量、服务、创新，全面增强核心能力；注重营销效率提升、数据流量经营、信息服务拓展，大力促进价值增长；注重机制变革、流程优化、组织保障，不断激发内在活力；注重廉洁从业，促进企业持续健康发展。

会议同时明确了公司推进移动互联网发展、全业务发展、四网协同发展的总体策略。提出要构筑智能管道，搭建开放平台，打造特色业务，展现友好界面，建立移动互联网产业的主导地位；立足高起点，突出差异化，坚持讲效益，有所为有所不为，形成全业务发展的后发优势；打造覆盖广、覆盖深、质量高、速率高的世界一流无线网，保持移动通信领域的市场领先。

中国移动董事长王建宙在讲话中指出，中国移动已经积淀了应对风险挑战的能力基础和运营经验，当前宏观经济的稳定增长和TD-LTE技术研发及产业化商用化进程的加快，都是公司可持续发展的有利因素。他认为，中国移动要着力培育新的竞争优势，在改善服务、提高流量经营水平、巩固移动通信市场优势、培育新应用新业态、强化业务发展的支撑能力、实施公司国际化战略等方面下足功夫。要坚定不移坚持效益优先，摒弃粗放经营，夯实管理基础，完善内控体系。着力推进创新性企业建设，大力推动TD-SCDMA规模发展，提高网络利用率，积极推动TD-LTE扩大规模试验，促进产业化和商业化进程；大力推进移动互联网、物联网、云计算等重点领域创新，更好地适应业务发展需要。

中国移动党委书记奚国华在讲话中强调，公司发展进入关键阶段，公司上下必须进一步增强推动可持续发展的信心和决心，要振奋精神，凝聚士气力量；要正视挑战，增强使命感与紧迫感，把思想和行动进一步统一到集团公司的发展思路、要求和部署上来，重点做好“战略转型、改革创新、廉洁健康”三篇文章。

中国移动总裁李跃则在报告中要求，公司2012年生产经营管理工作要继续围绕实现“一个愿景”、扩大“两个份额”、推动“五个转变”的总体思路，做好五方面工作。质量、服务、创新、规模和管理成为了李跃整份报告的关键词。

首先，狠抓质量，确保质量全面领先：牢固树立质量意识，持续提升网络质量、业务质量和业务支撑质量。当质量和速度发生矛盾时，必须毫不犹豫地保证质量。其次，狠抓服务，持续提升客户满意度：深入落实“客户为根、服务为本”理念，切实加强基础服务工作、电子渠道和统一门户建设、全网客户服务体系建设，切实加强客户投诉处理。当客户利益和企业利益发生矛盾时，必须毫不犹豫地保护客户利益。

第三，持续创新，不断提升创新发展水平：要着眼于可持续发展，着力推进网络创新、业务创新、管理创新，实现企业发展由主要依靠资源投入向依靠创新推动转变。坚持网络创新，把握技术发展方向，加快基础设施布局；明确定位和规划，推进四网协同发展。坚持业务创新，推进无线城市建设、移动应用商场和物联网发展、终端专业化运营、差异化全业务发展、国际业务发展以及IDC和云服务发展。第四，加强市场拓展，保持规模优势。要巩

固传统市场优势，加快推动流量经营，努力拓展信息服务。第五，从严管理，确保企业安全健康运营，注重标杆管理、精细管理、风险管理和管理监督。

结束10年高速增长中移动驶入转型深水区

https://www.360docs.net/doc/ae10921026.html, ( 2012/1/9 08:34 )

在清醒地看到来自外部和内部的巨大变化后，中国移动面向2012年提出，要实现企业发展由主要依靠资源投入向依靠创新推动转变。

在玛雅人的预言中，2012是一个轮回的结束和新时代的开始，中移动在经历了10余

年的高速增长的轮回之后，将面临一个怎样的新纪元?

十年发展，积淀深厚。但新技术的快速发展、产业价值的逐渐转移、行业格局的重组裂变，给中移动带来更加严峻的挑战。

在执掌中移动一年半之后，中移动总裁李跃已经清醒地看到来自外部和内部的巨大变化：互联网产业不断越过通信的围墙，不仅威胁运营商的增值业务，还进一步蚕食话音短信等基础业务收入。从内部来看，新增用户增长放缓，存量用户市场受到竞争对手挑战等，已经是非常严峻的现实。在这种状况下，李跃希望通过转变增长方式，来保持中移动的持续增长，“由主要依靠资源投入向依靠创新推动转变。”

1月6日，2012年中移动工作会议上，在2012年的工作报告中，李跃提出，创新是企业发展的动力源泉，要着眼于可持续发展，着力推进网络创新、业务创新、管理创新，实现企业发展由主要依靠资源投入向依靠创新推动转变。中移动董事长王建宙将新发展模式简洁而准确地总结为：“构筑智能管道，搭建开放平台，打造特色业务，展现友好界面，建立移动互联网产业的主导地位。”

狠抓质量和服务

在多个不同的场合，李跃多次强调三种能力：网络能力、业务创新能力和客户服务能力。“衡量运营商的业务创新能力，要看是否能引领消费、引领需求、引领潮流，其根本在于对客户的了解”。

经过十多年的积淀，质量和服务已经成为中移动傲视竞争对手的强有力杀手锏。面向2012年，李跃仍然将质量和服务作为中移动的重中之重。在网络、业务及业务支撑质量方面，李跃强调要保持“全面领先”;而服务方面，则重点加强基础服务工作、电子渠道和统一门户建设、全网客户服务体系的建设。

在此之前的2011年度工作会上，李跃就曾用两个“千方百计”表达其对6亿客户的重视：千方百计改善客户感知，千方百计提高客户满意度。事实上，这也成为中移动在2011年重点锤炼的竞争力：在对手强烈的网络能力攻势下，中移动依然凭借良好的用户口碑和服务水准，保持了行业领先水平。目前，中移动总用户数达到6.44亿，3G用户数为4800万户，占全国3G用户的40%，仍处于领先位置。在客户服务方面，在工业和信息化部公布的百万客户升级申诉率中，中移动连续20个月保持行业最低水平。

提速四网协同战略

作为支撑中移动无线城市、物联网、移动互联网网战略的网络基础，中移动的四网协同战略已经提出一段时间，在本次工作会上，四网协同战略再次被作为2012年战略重点之一。针对TD-SCDMA网络，中移动董事长王建宙明确提出，其主要任务是“提高网络利用率”。这一战略更多出于对现实网络承载的迫切需求。

根据中移动近期发布的第三季度财报，今年前三季其无线上网业务流量比去年同期增长143.1%。由于TD-SCDMA网络覆盖及终端问题，2010年以来，中移动持续面临的一个问题，TD网络利用率较低，但GSM利用率日增。不过TD-SCDMA的终端困窘局面已经有所缓解。据了解，已有90%TD-SCDMA终端实现与WCDMA共平台，射频和基带芯片也有了很大提高。中移动党组书记奚国华指出，下一步，要通过专业化运营，发挥产业协同效应，打造新一代客户广泛接受的优质终端，不断做大TD-SCDMA市场规模。

为了缓解网络压力，自2010年以来，中移动就开启“百万热点建设计划”，将WLAN

作为网络建设的重中之重。按照中移动规划，2012年，WLAN建设、维护、运营和业务发展将被纳入日常工作体系。奚国华指出，要进一步提升WLAN建设效率与发展效益，通过全面分析GSM/TD网络数据流量分布、业务使用、终端类型、用户习惯，更好地把握市场需求，找准热点区域，更好地发挥WLAN对移动蜂窝网数据流量、特别是手机终端流量的分流作用。

除此之外，承载了中移动“最深层发展动力”的TD-LTE网络也将成为中移动2012年的最大亮点。2011年，中移动完成了TD-LTE在六大城市的规模组网试验，但有业内人士指出，TD-LTE进展缓慢，造成“墙里开花墙外香”的局面，让中移动在2011年处于相对被动局面，其在重要的3G领域的市场份额也因而流失至竞争对手。按照中移动的规划，2012年将继续扩大TD-LTE规模试验范围。

主导移动互联网产业

2012年，中移动的战略转型将驶入深水区,持续促进以语音经营为主向语音、流量经营并重转型，积极构建移动互联网主导地位。

不久前，中移动在全球开发者大会上为其移动互联网战略定下了“提供一个开放平台，做一个智能管道，推出移动互联网特色服务”基调。为此，2012年中移动将围绕移动互联网产业链关键环节，通过平台集中部署，建设聚合的内容型平台或开放能力平台，对外加强与互联网公司、第三方开发者合作，实现产业链资源的聚合作用，吸引具有竞争力的各种应用落户公司的应用平台。

通过这一战略基调，中移动此前建设的三大门户、九大内容基地资源将被盘活，实现集中管理和发展。

2012年是中移动重要的一年。作为连接设备制造商、业务提供商、内容提供商和用户的桥梁和纽带，李跃深信，技术的发展可能使很多优秀的IT公司倒闭，但很难使优秀的电信运营商倒闭。究其原因，技术的领先不是永恒的，而竞争确是持续存在的。面对愈发汹涌的竞争，中移动以及其他电信运营商所要去思考的，更多是用什么样的成本、能力和强度去接受挑战。

链接

2012中国移动五大任务

1、狠抓质量，确保质量全面领先。要牢固树立质量意识，持续提升网络质量、业务质量和业务支撑质量。

2、狠抓服务，持续提升客户满意度。深入落实“客户为根、服务为本”的理念，切实加强基础服务工作、电子渠道和统一门户建设、全网客户服务体系建设，切实加强客户投诉处理，坚决维护客户权益。

3、持续创新，不断提升创新发展水平。要着眼于可持续发展，着力推进网络创新、业务创新、管理创新，实现企业发展由主要依靠资源投入向依靠创新推动转变。要加快基础设施布局，推进四网协同发展;推进无线城市建设、移动应用商场和物联网发展、终端专业化运营、差异化全业务发展、国际业务发展以及IDC和云服务发展;大力推动集中管理、制度建设和流程优化、组织创新。

4、加强市场拓展，保持规模优势。要巩固传统市场优势，加快推动流量经营，努力拓展信息服务。

5、从严管理，确保企业安全健康运营。要注重标杆管理、精细管理和风险管理，要加强队伍建设和管理监督。

数字

6.44亿

截至2011年11月底，中国移动用户总数6.44亿，其中3G用户达到4800.7万，离完成5000万3G用户的目标仅一步之遥。

2173亿

2011年前3个季度，中国移动无线上网业务流量达到2173亿MB，WLAN数据流量已经接近于2G和3G的数据流量。

600万个

目前，中国移动拥有超过160万个AP，未来三年将建设超过600万个AP。中国移动将借助2G/3G/LTE/WiFi四网协同、业务与应用的融合共同发展无线城市。

6000万台

李跃期望2012年能实现终端销售6000万台的目标，其中智能手机占比超过50% 互联网周刊：从互联网角度诊断联通未来战略

https://www.360docs.net/doc/ae10921026.html, ( 2012/2/3 15:05 )

中国联通对互联网的理解，太从电信人自我中心出发了，基本看漏了互联网人理解的“互联网基础服务”的全部三道核心主阵地。其本身的不作为导致在移动互联网时代被边缘化。

惊闻中国联通（以下简称联通）净利下滑近6成，在还要继续接受反垄断调查的情况下，可以说内外交困。联通下一步向何处去？

对联通而言，反垄断是企业与社会利益冲突，而盈利则在企业自身，是两个不同性质的问题。即使反垄断的人，也不希望看到联通盈利下滑，希望联通靠市场竞争，使利润有质的飞跃、大的提高。在互联网人看，这不是不可能的事；但是，希望看到的那种质变，毕竟没有发生。一定是哪里出了问题。

我们首先想到的是战略。本文重点探讨，联通从当前盈利下降，到盈利大幅度跃升之间，是否存在可捕捉的战略新空间。答案，是肯定的。大幅盈利的机会为什么没有被捕捉？我们试着从互联网人的角度，猜测电信思维可能存在的战略盲区。不求全面，但求换位思考，互相启发，帮助联通于无路中寻找柳暗花明。

一、形势判断：“后电信时代”符合实际吗

1、联通的现状：盈利为何大幅下滑？

联通公布的2010年财报数据显示，2010年营收1713.0亿元，同比增长11.3%，盈利38.5亿元，同比下降59.7%。

公司解释称，业绩下滑主要是联通3G业务处于发展初期，收入尚未能弥补折旧摊销、网络、营运及支撑成本以及3G手机补贴成本等市场相关费用的增加。

第一个方面，是大规模的3G网络建设。

截至2010年12月31日，中国联通3G基站数量达到18.3万个，同比增长70.8%；GSM基站数量达到32.9万个，同比增长15.5%。3G网络已覆盖全国县级以上城市和东部发达乡镇；GSM网络已覆盖除边远地区外的所有乡镇和绝大部分行政村。固网宽带接入端口总数达到6,583万个，同比增长29.3%，其中，20M以上端口占比38%。

第二个方面，是3G业务仍处运营初期盈利有限，终端销售成本的大幅增长，是联通利润下滑的重要原因之一。

2010年，联通从战略上加大了移动业务投入，推出包括iPhone4在内的百余款3G定制终端，实施“预存话费送手机”等终端补贴政策，大力发展3G合约计划用户。收获在预期之中，联通移动业务收入首次超过固网业务，占比达到50.7%。这对联通是具有重大意义的质变，从此联通从一个固网公司，正式变为了移动公司。

但付出的代价，可以用惨重形容。2010年全年销售通信产品支出发生106.9亿元，比上年增长297.5%，同期销售通信产品收入只有74.6亿元，销售亏损为32.3亿元。3G 手机补贴成本造成亏损31.7亿元，1-4季度分别为1.0亿元、3.9亿元、7.7亿元和19.1亿元。亏损的98%在3G上。

两个方面的原因相较之下，业界普遍认为，终端补贴是联通利润下滑的主因。单就终端补贴就事而论，在市场推广常理中，有市场特定阶段的特征。但我们在这里，就要预存疑一下：推广销售亏损，是必然的吗？苹果就是反例。苹果发行iPhone不仅不像联通那样亏损，还赚翻了。同是iPhone，一亏一赚，本身就把真问题暴露出来。不是推广销售本身一定会怎么样，而是联通与苹果两个公司的竞争力不同，表现到面上来了。

从销售行为抽象出联通的竞争力类型，属于典型的大而不强的“中国制造”方式。大是指规模，强是指利润。联通以打价格战的方式进行3G终端销售，正好落进“中国制造”的经典陷阱：收入量扩大，但没有利润。简称大而不强。苹果则是做强做优的方式，因此利润上做强，创新上做优。国资委要求企业做强做优，联通没做到，做成了大而不强，这是实质。

剥掉第一层笋，我们进一步分析更靠近基本面的信息。不强，不强在哪里，联通弱在哪里？

远的苹果不比，我们就分析三大运营商在“强”（利润）这一点上的差异。在三大运营商中，2011年上半年，中移动实现利润613亿元，同比增6.3%，利润率达到24.5%。中电信2011上半年利润为97.10亿元，同比增10.2%，利润率为8%。上半年中国联通净利润26.37亿元，同比下降5.5%，利润率为2.6%。24.5、8、2.6。联通的利润率几乎是中移动的十分之一。只用短期因素解释，不能说明根本问题。因为就算2010年净利不大幅下滑，不强这个基本面，对于联通也是摆在那里的。

从微观看，联通手机用户ARPU并不低，为124元人民币，比中移动还高出许多。之所以不强，是因为高ARPU值业务只是局部的，在联通业务全局中，高ARPU值的数据业务与移动业务所占比重太小了。联通对数据业务追晚了，这才是不强的直接原因。

从历史上看，网通曾有机会按候自强的思想，在电信业率先跨入数据时代，跟上苹果们的步伐。由于客观原因，这个良机错失了。损失的机会成本相当于联通总市值。到了联通、网通合并成中国联通时，已经轮不上客观原因去阻碍做强了，因为像田溯宁那样力主往数据上靠的人，在联通已不再是主流。联通获得移动牌照后，只在电信上形成做大的竞争力，没有在数据上形成做强的竞争力，是弱的总症结，是不强的根本原因。

这可以有效解释联通与苹果围绕iPhone的利益博弈中处于下风的原因。显然，这是发生在移动互联网领域的一场数据竞争力与电信竞争力的较量。苹果拥有数据核心竞争力，而联通不具备，因此联通只能被挤到卖手机的一群人中，靠打价格战求发展了。连外人都在奇怪，为什么在销售旺季的十一期间，联通都不发功推销iPhone，可见受制于人的狼狈不堪。这离成为具备国际竞争力的世界一流企业，差得很远。

资本市场对于联通的分析，显然过分乐观。只考虑了业务量绝对值增长，而没有将联通损失的机会成本计入在内。没有顾及运营商以外的竞争对手，利用联通放弃的机会坐大，对联通未来生存空间的挤压。

谈完现象以后，我们就要追到本质层面，看一看联通的基本面是怎么坏下去的。

2、联通形势判断：“后电信时代”疑问

联通的基本面本来可以很好，但现在坏下去，我认为第一个因素就与形势判断有关。形势判断是制订战略和规划资源的基础，形势判断有误，整体出偏差就在所难免。

1）后电信时代，是联通对所处形势的一个基本判断。但从互联网人角度看，存有重大疑问。

联通人认为，“电信业与互联网行业融合是…后电信时代?的主要特征之一”。“电信业与互联网行业融合”这个判断，互联网人是认同的。但是，融合后谁在产业链中心呢？从后电信时代提法本身看，显然是以电信为中心。联通人果然是这样判断的，认为，“作为互联网基础服务的提供者，电信运营商处于…后电信时代?生态环境中的核心物种地位”。

这就不符合实际了，既不符合国际的实际，也不符合中国的实际。因为在美国，苹果、谷歌是主导者，AT&T并不是主导者；在中国，腾讯、百度市值早已超过联通和中国电信，2010年，腾讯市值400亿美元时，联通市值仅312亿美元。联通已不是“核心物种”，是排在腾讯、百度后面的小弟弟。

从客观上看，核心物种有一个简单标准，就是摩根斯坦利在全球移动互联网报告中提及的数据增值业务占整个业务的比重。因为在电信业与互联网行业融合中，语音业务是持平增长趋势，数据业务是高速增长态势，因此谁的业务搭在快车道上，谁就会成为行业主导者，谁才是核心物种。

腾讯互联网增值业务在2009年的收入中占比是76.6%，联通2010年移动非语音业务收入占移动通信服务收入比例仅到32.0%，同比提高也只有4.4%。按这个蜗牛速度，要追上腾讯现在水平，需要10年。这还没有算所谓“非语音业务”是否能够得上腾讯那种含金量标准。

所以，把电信业与互联网行业融合定位为电信时代（虽然谦虚地加了个“后”），已不很准确。至于判断“电信运营商处于…后电信时代?生态环境中的核心物种地位”，在互联网人看来，简直是头脑发烧得厉害了。

准确的形势判断，应该说就是电信业与互联网业融合的“移动互联网时代”；至于电信运营商的地位，顶多说在不算互联网业的情况下，处于电信业部分的“核心物种地位”；如果真按“电信业与互联网行业融合”的全生态来算，只能说处在离核心较远的边缘物种地位。

2）形势判断失误导致两个顶层问题

第一，不是核心物种，按核心物种定位，造成核心资源配置的错位。

联通人根据2009年赛迪顾问提供的数据（互联网应用服务以50.9%，超过互联网基础服务的49.1%），得出一个纵深的进一步判断：“未来，随着互联网应用服务市场的持续快速发展以及基础服务的饱和化和低廉化趋势，互联网应用服务在整体市场中的占比仍将继续提升，成为产业生态的主导力量。” 赛迪顾问数据没问题，但从数据中得出的结论有问题。

一方面，认为“互联网应用服务”会主导，是一个严重的判断失误。

在互联网人看来，互联网应用服务超过基础服务，并不说明谁是主导。例如，苹果的四五十万开发者的总和服务收入超过苹果商店服务收入，并不说明开发者成了主导者。因为三七分成本身就决定了开发者收入必定超过平台提供者。

另一方面，何为互联网基础服务，存在大的误会。原来，这是一个由“核心物种”判断派生的连锁误会，联通人理解的互联网基础服务，居然就是电信运营商。所以他们说“作为互联网基础服务的提供者”的电信运营商云云，就不奇怪了。那么，我们互联网人所理解的“互联网基础服务”（如基础技术支撑服务业，基础业务支撑服务业，ASP平台）跑哪去了呢？居然在联通眼皮底下消失不见了。

经过换位思考，我发现这是电信思维中，与我们互联网物种的人想反了的地方。电信这种物种看世界，似乎认为：互联网全行业都是电信业的增值业务，或者叫互联网应用服务。这是令互联网人再吃惊不过的了：联通把我们互联网行业最精华的主力部队看漏掉了。

在这个判断下，把联通资源的主力军拉上战场的结果，就是主力跑到他们认为是互联网基础服务所在，而我们认为不是的地方。从互联网人看，相当于联通全部主力都投放给预备队，放到了山后面，根本就没参与前方作战。这是看漏了、想漏了互联网业也有核心物种这回事的结果。这样配置资源，一旦作战，就会发现把主攻和佯攻阵地搞反了。

这也是我们互联网人为何能轻松攻上主阵地，在联通眼皮底下冒出两个联通总市值的原因。应该说，咱们互联网人在移动时代真是够幸运的。如果小网通和联通听了候自强的，就没有我们今天的幸福生活了。

第二，不是核心物种，且不承认自己不是核心物种，造成移向真正的核心物种机会的失去。

前面说过，是不是核心物种，取决于语音与数据业务占比关系。没有排除电信运营商经调整后成为真正核心物种的机会。

正常判断形势，既是两个行业融合，语音与数据业务哪种主导，主力资源就应向哪种核心业务领域配置。这是像摩根斯坦利等旁观者马上顺理成章想到的。这也是候自强当年想救电信人时核心主张所在。如果联通正常判断形势，就可以变不是核心物种，抢在互联网行业之前，成为核心物种。但联通按兵不动，什么也没有做。因为他们根本就没觉察出有个和他们不一样的核心物种，摸到了阵地前沿，直到堵在门口被苹果喊缴枪不杀时，才以净利大幅下降来匆匆应战。

朱连兴是苹果大军中的一员骁将。

2008年7月的一天，数次创业失败的朱连兴，在邮箱垃圾资讯中偶然发现一条苹果公司招募手机软件开发者的信息。就在联通与苹果第一次接触的当月，苹果在北京举行了一次针对iPhone 开发者工程的培训。朱连兴是参加者之一，当时只有寥寥几十人。

朱连兴不会知道，苹果最终迫使联通付出巨大代价的绞杀战，从此刻就开始了。苹果不是从终端这个角度理解iPhone，而是从互联网人心领神会的“互联网基础服务”角度摸入联通根本没有发现的主阵地。朱连兴偶然进入的阵地，已是最接近增值业务前线的最后一道核心阵地——ASP平台，苹果称之为App Store。

朱连兴回忆当年想法，“我觉得这肯定是一次难得的机会。而且不需要大笔资金和厂房，不需要做产品的推广，只要有创意，只要写的软件够…炫?、够…酷?、够…吸引眼球?，就可以和苹果公司分钱。对我们来说，为他们开发游戏软件是一个绝佳的机会。”朱连兴后来靠“多彩水族箱”等世界闻名的苹果软件，日进斗金。

当像朱连兴这样被苹果的“互联网基础服务”武装起来的开发者，在中国漫山遍野开花时，联通已经没有跟苹果讨价还价的力量了。将来，在2012年以后被迫转向“千元智能机”再次虚度时光后，联通最终应发现，真正的高端需求，根本不在手机本身，而在数据上，在漫山遍野的朱连兴们提供的服务中。联通没有为朱连兴们做任何事情，天下当然也没他什么事。

举这个例子是为了说明，联通对互联网的理解，太从电信人自我中心出发了，基本看漏了互联网人理解的“互联网基础服务”的全部三道核心主阵地。一句话，联通看漏了互联网基础服务的核心业务，由不作为导致在移动互联网时代被边缘化。

病根还是出在误以为互联网业全行业全是应用，根本没有核心业务、核心竞争力这个后电信时代幻觉中。

二、联通战略：云管端能走多远

从形势判断，到形成基本思路，下一步就是决定战略。沿着上述“看漏互联网基础服务的核心业务”的诊断进一步看战略，发现联通继续在这条线上失分，直到失血。

1）联通的战略拼图

联通本身的战略认识是：中国联通在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场竞争环境的基础上，提出在未来几年，着力实施“3G领先和一体化创新战略”。实现“3G领先”，是公司改变市场竞争格局，提升行业地位的唯一出路和必然选择；是公司加快经营模式转型、改善用户结构，实现增长方式转变的战略突破口。中国联通将集中资源加快3G发展，建设领先的无线宽带网络，以高速数据体验和内容应用创新带动公司移动非话业务收入快速增长，将3G打造成为公司收入增长的第一驱动力。

资本市场的看法是，3G收入的大幅增长，表明联通以3G业务为核心的战略得以贯彻实施，只要度过了折旧摊销和补贴费用的阵痛期，联通的3G业务将从收入增长点落实到利润增长点，从而带动联通盈利在高基数上高速增长。

如果上述认识，前提是把3G当作3G通信业务，相信所说战略和增长，都是可能实现的。但如果3G还包括互联网业务的话，就要打折了。而且主要是看利润和谁比，快速跟谁比。如果联通专心专意做管道，可以指望的是平稳增长，但不可能指望利润的飞跃式增长。

我们所有分析的前提，是联通确实认为移动互联网是互联网与电信两个行业的融合，而自己要成为融合后的核心物种，从而可以大幅提高盈利。分析的意义就在于看如何能实现这种可能。如果联通说误解了，我只想当电信业的核心物种，不想当两业融合后的核心物种，那就是另一回事了。就等于直接投降，说我不跟互联网企业比了，你们超过我就超过吧，我只跟电信运营商竞争。既然我们说的是盈利大幅度跃升，自然就是按互联网与电信一体化标准，而不是电信标准来看战略。盈利标准也不是跟其它电信运营商比，而是与互联网企业加电信运营商的移动互联网业总体来比较。这点要先说明。

先排除一种简单的做法，就是向互联网业寻租，抄近道盈利。一种见解认为，所谓智能管道，意图就是通过智能化，由管道向各项互联网业务一一收费。互联网跟高速公路不一样，高速公路只要两头一堵，车不交费是跑不出去的。但从互联网发展的历史看，采用高速公路模式，实际结果是相关应用被抑制，却从层出不穷的新应用中生出新路来，手机智能化只能使这越来越容易。中国的互联网平台往往从意想不到的杀手应用中长出，而非正规作战取胜，就是恶劣环境下的一种特殊生存术。从根本上说，用智能管道寻租不可行，主要是它不能解决产业融合的基本面问题，违背移动互联网发展规律，因此稳定不下来。如果联通沦落到走旁门左道地步，以其体质而言，与群狼共舞，恐怕熬不到出头那一天就败了。所以我们还是沿着基本面，也就是结果均衡、共赢，来进行计算。

看联通的文件，比如《2010-2012年中国联通3G产品定位、规划、行业应用、营销基本思路》，有一种读政府工作报告的感觉，面面俱到，似乎联通无所不做，无所不包。但主干是什么，淹没在一片汪洋大海之中。我没有见过优秀互联网公司什么都做的，如此分散资源和精力，很怀疑能不能做得好。读《中国联通3G服务战略与工作部署》，不再细碎，

但又感到，优秀互联网公司做的一些核心的业务，没见联通在这上面付出什么令人印象深刻的努力，许多是空白。集中在一点上，我感觉是，联通全线业务，似乎都是技术与应用（包括解决方案）直接结合型的，缺乏数据核心业务在中间起增值放大作用。

联通比较麻烦的是有2G和3G同时存在，好在集团头脑清醒，提出以3G带动移动非话业务收入快速增长的正确方向，为此付出一时净利下滑代价也不算什么，问题是下一步能否取得预期目标。从战略重点看，提到了“领先的无线宽带网络”、“高速数据体验”、“内容应用创新”三个方面。与中国电信三大方向比，高速数据体验是个特色。

如果结合联通集团研究院的研究成果，大概可以把纷繁的业务线简化，拼出这样一个战略上的结构图。

首先是传统运营架构，包括通信网络、业务平台、支撑系统；其次是核心运营系统，即数据中心；第三是运营支撑环节，即终端。这与华为的云管端，可以大体对得上，两者是合作关系。加在一起转向的商业模式，是“通信+商业渠道+媒体广告+信息服务”。

2）联通的胜算几何？

云管端之中，联通的管、云较强，而端偏弱。

联通第一强的是管道，即“领先的无线宽带网络”。

联通的管道是不用我们为他发愁的（我们也不懂），那是电信的本行。无论是网络宽带化和结构扁平化技术，还是通道资源均衡、通道信息插入技术等，联通都有自己的核心竞争力。联通有望把智能管道建成一个智能普适网络，实现普适、协同、智能的要求。

联通第二强的地方，可能是数据，即“高速数据体验”或云的部分。面向“大数据”时代，联通可以提供用于云服务的数据融合技术、海量数据挖掘技术和大规模分布式技术。围绕新核心系统BDS这个中心，形成联通的网络大脑，进而建立网络数据子系统，用户数据子系统和业务数据子系统。而且其IDC有天然优势，不用求人。这一部分，从互联网角度看，也属于联通最优质的资产，可以成为移动互联网数据核心业务的重要组成部分，甚至重心所在。

联通的端，包括“内容应用创新”，则是一个相对薄弱的环节。不仅手机终端由低到高，由高到低，多年心神不定；而且放眼未来，在P2P等终端计算上也无成算；从应用端看，无论是商业渠道、媒体广告（泛媒体）还是信息服务，与竞争者相比，优势都不突出。

从战略角度看，云管端中，管道的战略定位和位势，是由电信业在两业融合中的总盘子限死了的。在国际上，没有看到因管道做得好而取得两业融合主导权的，就是因为主导业务收入的不是流量意义上的数据，而是增值意义上的数据。管道本身做得再好，联通盈利也不会有大的飞跃，也不会增加几百亿这个量级的市值，但这一块是基础，不做这一块是不行的。它的准确定位，应是做“大”。竞争对手是电信运营商，目标是市场份额，竞争战略以成本领先为主。强要强在质量，至于利润是不可太高指望的。而端却不同。端做不好，在总市值构成中，比例会很低；但一旦突破，却可能凭空长出联通总市值级的增量。目前这里正是联通

的战略薄弱环节。云既可为管道服务，也可以为终端应用服务，摆在联通面前的选择，依我看应是考虑，首先，云怎么支持端，变成高端；其次，才是支持智能管道。分出这个主次，唯一权衡参数，就是考虑大幅度提升盈利这个目标。它涉及的实质计算，是算一笔大帐：如果不这么做，联通身边，马上就会瞬间长出几个上百亿的互联网数据服务企业，而这本来可以是联通自己的收获；智能管道虽好，与这个机会成本比，无论如何不是一个量级的，苹果、谷歌都不是智能管道，所以智能管道尽管认真去搞，但应摆在战略副攻的位置上。历史关头，需要冷静。如果是能力不行，也就认了，但至少现在联通有一次通向基业常青的机会，就是像当年IBM那样，痛下决心，使自己摆脱不利禀赋惯性的牵制，真的进行战略创新，找到做强做优的第一驱动力。

3）联通的战略短板

联通战略制约因素是什么呢？“通信+商业渠道+媒体广告+信息服务”从电信角度讲，当然是一个顺量成章的架构。但从互联网人角度看起来，像是缺了点什么。缺了什么呢？仔细想想，是在“电信”和“商业渠道+媒体广告+信息服务”中间，缺了个IT核心支撑层。目前框架显然在把“电信”当作“互联网基础业务”，前面已分析过其中利弊。

如果从ICT全局观点讲，理想的架构应是“电信”+“IT核心支撑”+“商业渠道+媒体广告+信息服务”。我个人认为，联通架构中如果缺了这个“IT核心支撑”，结果会演变成流量收入“大放血”结构，只靠管道所谓智能，是止不住血的。只要想想广东电信业与互联网关系的历史就会明白我所指的。当然，流量中的收入被放血，对互联网企业自然有利，这里纯粹是假设站在联通角度替他盘算利益。互联网业的不要埋怨我。

我们不妨拿PC的历史经验和教训，同移动互联网下一步发展相比，说明这个问题。PC 的发展，从利润重心看，先后经历了从硬件为王、软件为王到服务为王的三个大阶段。最初是卖硬件的最赚钱，很像现在手机设备商赚钱；但硬件的行业平均利润率很快就跌到农业的6%以下，还不如卖大白菜。这时除了戴尔、联想等几家外，差不多都死光光了。微软和印度人成为了新的赢家。特别是印度人，跨了软件和服务业两行，一度把国家经济都带动起来。现在来看，移动互联网正好到了这个阶段，苹果就坐在当年印度人在PC时代坐的位置上。谷歌等更是位于智能手机服务的前沿上。

电信运营商本来就是服务业的（通信设备商历来归电子，而不归邮电，算制造业），但是，在软件业上，电信运营商完全是弱势群体。未来的移动互联网，你完全不要把它想象成像洗脚、理发那样的劳动密集型服务业，它将是一个软件和服务业的混合体武装到牙齿的产业（SaaS将成为这种一体化的象征）。看一看环绕在联通四周的“狼”：华为是中国软件业老大，苹果是美国软件服务业的翘楚，谷歌更是开放系统软件的领潮者，连诺基亚都可以开发操作系统……联通跟这群狼混在一块，不用别人打，软件这个脊梁骨本身就是断的。

“IT核心支撑”由多个业务层构成，这里不展开讨论，与联通最相关的，就是软件能力（谷歌强在操作系统，苹果强在微件widget）。联通在移动互联网的软件方面，可以说全线弱势，从软件标准、语言、操作系统、中间件、浏览器、微件一直输到底，几乎没有任何世界级的发明创新。联通做不强，主要就输在这里。移动互联网上所有都是拿来主义，没有IT 核心竞争力。这样，不仅不能实现王勇新政提出的做强做优，连原来的做大做强都做不到，只好单纯做大。

具体到软件能力内部，当代软件能力，已不再是就软件谈软件，而是把软件与服务联系在一起谈。这种广义的软件，可区分为I（数据基础设施）、P（数据平台）、S（软件）三部分。联通只是在I的一部分较强，就是数据中心方面；在P、S上突出的弱。

可令互联网人奇怪的是，联通从来不补强自己的软件能力。尽管中国的软件和服务业具有世界水平，人才济济，中关村满大街都是；也不乏像UCWEB那样的移动互联网优秀软件服务企业；“核高基”的高水平软件堆在科技部、工信部的“仓库”里“发霉”，但没见联通为整合这些资源付出举手之劳。国家为联通补贴了不少，但在这个关键处却不见支持联通。如果“核高基”计划真为联通这样的企业搞个把“两弹一星”，联通就不会被苹果欺负了。

联通软件服务能力弱，影响是全方位的：

一是终端受制于人。由于联通现在还在把智能手机真的当手机看，所以有几个不摸门，首先是技术不摸门，从操作系统、中间件、浏览器、微件一直到将来的终端计算，都叫人牵着鼻子走，替别人数钱；二是模式不摸门，特别体现在API功夫不深之上，这使联通只能用过时的全产业链模式进行所谓全业务经营，而不能采用更新的APP Store模式整合外部资源，进行大产业分工；三是由于二，导致3G战略整体受牵制，想创新，只能像SK十年前那样，用各种土办法进行所谓“增值”，费力不讨好（例如强行定制问题）；无法把服务真正建立在数据化、网业分离上，从而不能在战略上解决低成本差异化问题。一句话，联通没有真正把终端玩好，把“高端”的含义理解错了。

二是软件能力弱导致对“商业渠道+媒体广告+信息服务”的支撑能力弱。靠电信的所谓“互联网基础服务”支持这些业务，在身经百战，比较有经验的互联网从业者看来，无异隔山打炮，结果必定是会被人以IT方式“放血”，导致收入流失。靠云数据这一重型武器，肯定可以构成对上述互联网应用的强力支撑，但具体还要看怎么做。因为互联网应用是一连串事件的结果，不是数据一项就可以搞定的，需要复杂的配合。联通的数据能力以往都用在内部运维、OSS系统运行保障上，还没有拉到互联网战场上经过实战检验。将来努力方向是完善面向客户的支撑系统，全面提升面向客户的支撑能力。

三是自己的业务整合受影响。联通的业务线散乱而战线绵长，解决差异化服务问题，居然用积木式的小生产方式来做，或者只知道进行简单分类，没有充分发挥信息化在复杂系统管理方面的作用。业务支撑系统(BSS)与运营支撑系统(OSS)原来是管电信的，拿来管互联网还适用不适用，如何应对WEB2.0、大数据、外包和众包？总之，在此存疑。

4）联通需要从战略上全面理解“高端”

联通历史上有一个心结，就是总认为自己在低端，要向高端产品发展。这可能是早期让几家咨询公司吓出来的，吓出了心病。我读了这几份咨询报告，觉得都是些项目经理层次的诊断，所以都落在了高端人群、高端产品、高端品牌这些具体结论上，这些结论本身没有问题，但没有切中统帅部应考虑的要害问题，因此反而产生了误导。联通应很好总结2011

年被iPhone牵着鼻子扔进30多亿造成下滑的问题，反思长期以来所说的“高端”，在战略上到底意味着什么。

我认为，联通追求高端没问题，但问题出在，把高端误理解成高端产品。项目经理这样理解，当然没有问题。但把这个抬高到战略上，就很成问题。如果是华为这么理解，还情有可原（华为还真不一定这么理解），因为华为毕竟是制造业出身，就是生产产品的。苹果这么理解也可以（实际也不是这么理解的，或主要不是这么理解的），因为他有制造上的核心竞争力，拿得住。联通又不是苹果，没有手机终端上的核心竞争力，定位高端产品，无异于把自己的主动权交给了上游。联通可能心里想的是，我面向的是高端需求，我卖的是我的销售能力，所以不会被设备商牵制。这又与实际不符了。因为这实际等于把高端需求理解成了高端用户对产品的需求。苹果肯定就不是这么想的。当苹果一边与联通谈判，一边在大楼边偷偷摸摸培训朱连兴们时，他的视野早就越过了联通的马其诺防线，把联通从更高层面（服务）上算计进去了。而且定位高端产品的实际结果并不好，在中国这样一个野蛮竞争环境里，高端产品一顿饭功夫，就会变成大白菜。所以如果其它运营商瞄着联通打，只需推出千元智能手机，联通的弱点就暴露出来，他连联想（乐PHONE）的核心能力都没有，更不用说苹果了，所以他无法通过升级来有效反击，本来想追求的高端利润就会付诸东流。

高端当然要追求，但需要有与项目经理不同层次的战略洞察：

可以着眼全局判断何为高端。

全局是什么，是利润重心，正从产品业、流向软件业、流向服务业。在这种全局形势下，高端不等于高端产品。因为产品再高端，都有可能在全局中处于低端。所以高端实际在于把利润重心，移向软件增值，移向服务增值。

验算一下就可以看出，所谓智能手机，附加值在于服务，高端附加值在于增值服务（APP）。智能是落在APP上，为APPlication化服务的。按这样的观点，给低端人群提供服务，甚

至高端服务，也可以算高端。比如，上海第一批用手机看电视的，不是白领，而是农民工，因为手机比电视机便宜，所以给白领卖3G卖不出去，往高端发展一下，卖给农民工就卖出去了。所以要用产业升级的视角看什么是高端，高端就是往产业链上面走。SK遇到联通同样困境时，十年前的对策，是把销售渠道一分为二，旧的卖手机，新的卖服务。

联通是服务商，又不是制造商，与其被设备商牵着鼻子走，不如增强软件实力，从产业高端牵着设备商的鼻子走。就当前来说，高端潮流已不是SK那种做法了，而是转向软件服务增值，向体验化的高度迈进。

第二，可以着眼战略判断何为高端。

联通的竞争战略的焦虑是想摆脱价格战，又摆脱不掉。一个项目经理不用想，但统帅部和参谋部应该想的是，如何从竞争战略创新高度解决创新和收入增长第一驱动力问题。

我看联通内部材料时，把细节全部抽象掉，有句话记住了，是“不打价格战没有出路，

再打价格战没有空间，跳出价格旋涡是唯一选择”。真是非常形象，很好点了战略中“创新”

之题。

什么叫竞争战略创新？有人会争论，竞争战略是不能创新的，因为波特早就规定好了，不是成本领先，就是差异化。你想创新什么呢？确实，我看过联通内部几十份文件，里边不是成本领先打价格战降低成本，就是差异化的套餐和解决方案，尤其是后者。我没见过世界上，哪个运营商有中国电信运营商这么多套餐。但恰恰在互联网人实战管用的招数方面，见到的很少，主要是指低成本差异化方面的招数。原因是，这些招数背后都有一个竞争战略上的创新存在其中，就是波特根本不承认的低成本差异化这种竞争战略。我认为联通要获得盈利的大幅度跃升，不在战略上突破这个关键瓶颈，谈什么都是枉然。

举例来说，运营商这种套餐人海战术，典型是在差异化方略上，中了波特的毒（实际是传统工业化增长方式的毒）。苹果根本没有什么套餐，但有四五十万种差异化APP，比套餐数量还多几个数量级，但不是由苹果自己提供。苹果赚了一个国家的GDP，一言以蔽之，思无邪。乔布斯作为统帅，只思一件事，就是思苹果这个平台。而不像联通这样，想了这么多乱七八糟的东西，想得利润都掉下去了。苹果这种低成本差异化战略，把数据的精髓，体会到增长方式中去了。不是在建立数据中心这个低层次，而是在战略方向和架构中体现数据特征。数据的特征，就是生产资料（如平台和开发工具）可零成本复制，可以解放一线生产力，以轻资产上阵，从而从根本上降低差异化的成本。解决联通“不打价格战没有出路，再打价格战没有空间”的二律背反难题。

什么是高端？做事的方式转变了，做什么都可以做出高端。高端就是，做出很高利润，又不像波特所说，非要极高成本，不像联通现在这样，非摆出个天下不散的特大宴席，用自己员工去做一望无际的产品线。附带向联通领导“揭发”一下。我到省里去的时候，亲眼目睹电信下边员工年底私下议论怎么拿套餐打折蒙领导出“成绩”。联通再不改，真的就完了。

反之，如果联通真的能在竞争战略上有数据方向悟出的这种创新，盈利问题就一通百通了。接下来的战略问题，才有进一步深入的基础。

以数据中心定位为例。现在联通正与华为、NetCracker、Tektronix等在“数据分析实现管道智能化”方面正在合作，看出通过数据分析的手段实现管道智能化的大思路，主要是围绕做个性化定制的用户portal，360度用户视图，提供基于用户行为的业务提供和业务推荐，基于上下文的实时数据分析和智能推荐。这些在技术思路上都相当先进，尤其是第四个方面。但与之匹配的商业模式，却受管道智能化本身的局限，第一，它不是开放的，没有对外的API设计，意味着这会使风险滞留在体系内部，战术上是低成本差异化的，但战略上是高风险差异化的。第二，把保障营收和提升用户体验的重心压在管道上，而没有IT核心业务链作为缓冲和增值空间，一旦云计算深化，在战略上被旁路的危险会非常大。在数据中心平台的低成本差异化构架方面，推荐IPcommerce的做法（包括他的云计算API），供联通参考。

总体上看，联通在移动互联网时代的上升空间，无疑是巨大的。但它面临着做智能管道，还是与IT互联网全面融合的战略选择。我们认为，移动互联网是IT与CT融合为ICT的

产物，IT正在成为收入的主导力量。联通如果要实现盈利的大幅度增长，需要大力加强软件服务核心竞争力。智能管道可以成功，但不会使联通获得从运营商中脱颖而出的战略效果。