苏宁电器的现金周转期管理
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苏宁电器的现金周转期管理
吕炳峙 内蒙古大学经济管理学院 010021
摘要:近年来异军突起的以国美电器和苏宁电器为典型代表的“大卖场”,打破了我国家电行业里制造厂商与其客户
的力量平衡,使家电制造厂商在一定程度上丧失了在定价上的“话语权”,价格战的主导权有被“大卖场”取而代之的趋势。事实上,过去几年家电市场的很多价格站都是由“大卖场”挑起的,“大卖场”也因此被戏称为家电市场上的“价格屠夫”。那么,“大卖场”为何能在空前惨烈的价格战中生存？国美电器和苏宁电器的盈利模式又有什么奥秘？本文着重对苏宁电器以OPM战略为主要特征的盈利模式进行研究,并重点解决现金周期对苏宁的经营绩效的意义及如何应对风险管理的问题。关键词:OPM战略；现金周转期
苏宁电器成立于1990年,1999年进入综合电器,目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型电器专业连锁企业。2004.7月,苏宁电器在深交所上市,股本总额达到9316万元。2007年,总股本扩张到14.42 亿股,实现营业总收入401.52亿元,净利润14.65 亿元,同期增长93.42% 。2004- 2007年四年间,店面数量从84家发展到632家,其中2007年苏宁电器即新增281家店面。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。
一、营运资本管理的OPM战略概述
营运资本管理的OPM(Other People’s Money)战略,是指公司充分利用做大规模的优势,增强与供应商的讨价还价能力,利用供应商在货款结算上的商业信用政策,将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商,用供应商的资金经营自身事业,从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战,认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率,只要企业能够加速应收账款和存货的周转,合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配,就可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略,属于营运资本管理中的风险性决策方法,能使公司处于较高的盈利水平,但同时也承担较大的风险。衡量OPM战略是否卓有成效的关键指标是现金转化期,亦称现金周期,其计算公式：现金周期=应收账款周转天数+存货周转天数—应付账款周转天数。现金周转期越短,表明企业在营运资本中所采用的OPM战略越成功。成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性,还可增加经营活动后产生的现金流量。
二、苏宁电器数据分析
其中净现金需求是指企业生产经营过程中的资金占用与生产经营过程中的资金来源的差额。公式：净现金需求=存货+预付账款+应收账款-预收账款-应付账款-应付票据。这里我们可以清晰的看出,苏宁电器的现金周期和净现金需求都为负数,“净现金需求”为负数,也就表明公司占用供应商在货款上的资金超过公司在存货和应收账款上被“客户”占用的资金,或者说是善于利用供应商在在货款结算上的商业信用政策,用别人的钱经营自己的事业。“现金周期”为负,绝对值增大,表明公司占用供应商的资金规模越来越大、时间也越来越长。相关研究表明,国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”,即通过扩大网点规模和提高销售规模,逼迫供应商降低采购价格,通过压缩成本和费用,获取购零差价以达到盈利目的。2007年前,苏宁在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的盈利模式,即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高渠道终端的市场影响力,在此基础上通过提高
销售规模,以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。2009年,近120亿元资金被沉淀63天,财务潜在收益十分诱人。但这种十分诱人的“负现金需求”和“负现金周转期”财务现象并非连锁商业经营企业独有,像电脑生产经营商戴尔公司、我国一些房地产公司、资源性生产经营企业,还有美的、格力等公司都有类似的财务表现。综合分析苏宁近年之所以能以较少的净资产实现较大规模的销售,并有很高的净利润,主要是利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力, 不断降低采购价格, 延长付款期限。换言之,在家电市场残酷的价格大战中,“ 大卖场” 盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。当然, 这种盈利模式尽管高明,为其股东带来丰厚的回报,但也蕴涵着极大的经营风险和财务风险。
这样的盈利模式下负的现金周期应运而生,那么负的现金周期对苏宁而言意义又何在呢？
1、苏宁利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力, 不断降低采购价格, 延长付款期限。换言之, 在家电市场残酷的价格大战中,“ 大卖场” 盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。占用供应商资金时间越长,表明苏宁电器对供应商的控制能力越强,资金链更加宽裕。(见表1)
2、表2中苏宁电器2007- 2009年流动资产总额中,货币资金所占比重呈现显著上升趋势,而存货和预付账款所占比重呈现下降趋》转24页
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现代商业24是“供应商一制造商一分销商一零售商一顾客”,在完成物资供应的整体协调上,加强对物流的资金的调控以及针对其中的资金流与商业留的相互之间的关系控制,保证产品从生产商、制造商再到销售商之间的一条龙服务的整体的规整,最终达到整体物资的供应效果。在物资的供方的调整上,加强对各个环节的分配工作,加强对整体的物流环节的调配工作。而物流是有价值的,在整体加强物流管控的今天,保证物流的想调整工作,加强物流的整体的管控,企业的各项消耗也是在整体的物资消耗的管控之中的,整体的流程就是在企业先自身的留出资金进行产品的生产,保证顾客满意的基础上,资金才会或重新回到企业,并附加带着一部分利益,产生相应的市场效应,因此,在物流链中,由于整体的物流控制的调整,在保证率物流管控的基础上,资金是整个物流控制的关键性工作,保证物流的整体协作水平,保证增值流的存在,才是对整体产品出售的一轮的结束。1、实行绩效物流管理,提高员工主动性
进行物流链的管控不仅是保证供应链自身的资金运作、收益能力以及成本控制的状况,还是供应链的整体的生存与发展的基础。一个企业良好的供应链的发展与状况行的调整工作是对企业的供应链的发展与控制的基础。在整体实施的物流管理的基础上,针对物流成本的绩效管控,加强成本的相应的调整,保证物流成本的基础性调整,保证产品的质量与整体的控制性水平,各个员工之间各司其职,在整体的企业发展的基础上,调整员工的绩效工作质量,与员工的工资相挂钩,最终将员工的整体发展控制到积极工作中来。2、创造性建立物流新领域
在原有产品的物流管理的基础上,针对物流的质量管控问题的解决,进行新产品的质量调整工作的管控,最终保证物流的整体质量,保证物流的整体控制的解决,最终保证在整体的企业的各个步骤的整体控制情况,通过供应链的整题的调整,将企业内部的各个节点进行相互沟通的情况下进行控制,在信息化不断发展的今天,以统计信息的数据源的整体控制,最终保证整体的调整与控制,保证物流势。研究表明,从现金占用率(即货币现金/流动资产)对比来看,我国零售企业的现金占用率普遍高于20%,苏宁电器2007年这一指标甚至超过了50%,而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内,说明中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金,将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值,进而带来更多的账面库存现金。也就是说无论市场出现投资机会还是出现意想不到的情况苏宁都能有相应的对策。
3、表3显示,尽管苏宁电器发展迅速,在市场上已经毫无争议地取得了垄断性地位,但同时也必须看到,在其快速扩张的过程中,也存在着许多亟待解决的问题,具体表现在债务结构不合理,苏宁应着手改善不合理的债务结构,尽量拓宽融资渠道,缩小流动负债和长期负债之间的差距。致使债务结构不合理的原因有三：(1)我国资本市场还不完善,融资结构不合理,间接融资比例过高,股票债券等直接融资比例相对较低。(2)由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题,从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。(3)规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈,但由于毛利率与净利率水平相对较低,依托其自身利润增无法支持其快速的规模扩张需要,因此普遍占用供应商资金,从而导致账面流动负债数额居高不下。
如此的债务结构,倘若供应商集体索款,苏宁将面临较大的资金风险,那么应该如何进行风险管理呢？
这里提出两种方式的应对措施：
一般应对措；1、较低的银行有息负债率；2、数额充足的现金
成本的信息的渐进准确性。在业务的调整上加强对整体的业务流程的控制,保证对业务的整体实施情况的控制,新产品领域是在创新的基础上针对成本经营问题的控制进行相应的调整,保证新技术水平的研发与调整,开辟新的技术领域,最终保证新技术产品在技术创新、销售运营创新的基础上,提升自身产品价值。3、物流管理现代化平台
物流管理现代化的主要体现在资源的开发与运营上。物流管理的信息化、系统化以及合理化。物流管理信息化必备条件主要有三点：(1)一套完整的物流信息管理系统,为物流运作提供电子化管理；(2)一个能快速、方便、安全、可靠的交换数据的方法电子数据交换平台。(3)为用户提供个性化的物流信息服务。因此,企业在保证产品质量的前提下,加大物资的投入,加强信息化管理系统的运行,保证信息的通畅性与合理性。在强化信息化的同时,根据信息的分布采取设置信息化管理平台,针对物资的运送情况以及客户对产品的满意度等都有合理的管理与运行方式进行追踪,实施网络一体化平台。
四、结语
现代化发展的今天,企业的目光也逐渐开始改变,在采取绩效考核的基础上,并进行不断地创新,保证企业内部的物流管理以及质量控制的有效提高,在实施企业供应效益的基础上,建立信息系统平台,保证企业的整体效益水平的提高。
参考文献：
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储备; 3、高比率的应付账款匹配高现金储备和低有息负债。
根本措施；1、与供应商建立战略合作伙伴关系,供零双方在充分信任与了解的基础上,建立优化库存、完善服务的统一配送体系,减少供应商的配送频次,降低物流成本,达到双方共赢。 2、 改变增长方式,注重对销售网络附加价值的挖掘,依托遍布全国的网络资源开展电子商务,提高单店的盈利能力,实现单店和整体同步增长。3、创新经营管理,一方面倡导信息技术应用,加强物流与供应链的整合管理,做好成本控制,增加企业利润,另一方面应针对顾客需求,准确进行市场定位,提供增值服务和优质产品,避免无序的恶性价格战,同时与供应商商讨制定产品计划、供货周期,提供新品研发、质量控制方面的信息,在产业链中实现“双赢”。
现金周转期是测量企业现金管理有效性的一个关键指标,依靠负的现金周转期提升经营业绩的企业战略被称为OPM战略。本文从苏宁电器现金周转期的视角,分析了其以OPM战略为特色的资金管理营运模式。同时指出现金周转期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施,旨在为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。
参考文献：
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[3]汤谷良.资本运营战略：速度至上—基于国美、苏宁的流动性分析[J].财务与会计.1996.6
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中国建设银行现金管理业务使用协议
附件： 中国建设银行现金管理系统使用协议 （参考文本） 甲方： 乙方：中国建设银行股份有限公司 为有效使用现金管理系统，有助于甲方及时归集和支付资金，提高甲方资金管理能力，甲乙双方本着平等互利的原则，现就现金管理系统使用相关事宜达成如下协议： 第一章总则 第一条如无特别说明，下列用语在本协议中的含义为： 现金管理系统：是指乙方通过主机直联或客户终端方式，为客户提供自助的现金管理以及支付结算服务的综合性金融服务系统。 客户：指在乙方开立账户的企事业单位及其他单位。 分支机构：指与甲方具有业务往来关系或行政隶属关系并在乙方开立账户的单位，包括甲公司的分公司、子公司、业务合作伙伴、行政隶属机构等。
客户证书：指用于存放客户身份标识，并对客户发送的交易信息进行数字签名的电子文件。客户证书按证书发放机构不同分为乙方发放的证书(简称CCB证书)和中国金融认证中心有限公司发放的证书(简称CFCA证书)。 网银盾：又称USBKEY、U盾，一种自带微型处理器与USB控制器及连接器的移动设备，用于安全存放客户数字证书及密钥。现金管理系统采用预置证书网银盾。 登录ID：客户操作员登录现金管理系统时所使用的用户名。 电子指令：指客户以客户证书以及相应密码，通过直连专线或互联网向乙方发出的查询、转账等要求。 签约账户：指甲方及其分支机构在乙方营业机构开立的单位银行结算账户，由甲方指定，经乙方认证后，可由甲方通过现金管理系统进行远程管理。 授权账户：指甲方及分支机构在乙方各营业机构开立的单位银行结算账户,由账户所有人书面授权，经乙方认证，可由甲方按授权通过现金管理系统进行远程管理。 付款账户：指经授权后甲方可以下达远程划付指令进行扣款的签约账户。 收款账户：指与付款账户相对应的账户，其中定向划转的收款账户需预先约定，不定向划转的收款账户不需预先约定。
公司财务报表分析(苏宁电器)完整版
苏宁电器（2008年至2010年） 财 务 报 表 分 析 二○一一年十二月
摘要 我国家电行业的发展关系到国民生活水平的提高，也关系到我国工业化的健康发展，同时家电产品大量出口，又影响到我国对外贸易的发展。因此，家电行业在国民经济中占有相当重要的地位，表现出与国民经济发展较强的相关性。 本文选择苏宁电器股份有限公司自2008年至2010年连续三年的年度财务报表、季度财务报表以及大量非财务信息，对该公司的盈利能力、短期偿债能力、发展能力、资产运用效率、现金流量、投资报酬能力做了全面的分析，分析的方法主要有同上年度数据以及同行业数据的对比分析、杜邦分析等。我们认为，苏宁公司的业务范围相对集中，财务状况稳健，现金流量充沛，近年来公司创造的利润已处于行业领先地位并呈持续增长的态势，各种非财务指标如门店覆盖率、门店经营效率等也已超过国内主要的竞争对手。公司未来发展前景非常乐观。 关键词：苏宁电器，财务数据，对比分析
ⅰ 目录 摘要 (ⅰ) 第一章公司基本情况概要 (1) 第二章四大能力分析 (6) 第一节盈利能力分析 (6) 一．净资产收益率分析 (6) 二．总资产收益率分析 (7) 三．主营业务利润率分析 (8) 四．成本费用利润率分析 (8) 五．综合分析 (9) 第二节偿债能力分析 (11) 一．短期偿债能力分析（ (11) 1.短期偿债能力分析 (11) 2.短期偿债比率的行业比率 (12) 3.苏宁电器公司2010年短期偿债能力的分析和评价 (13) 二．长期偿债能力分析（ (15) 1.长期偿债能力分析 (15) 2.长期偿债能力表 (15) 3．产权比率指标 (16) 4.权益乘数指标 (17) 第三节发展能力分析（ (17)
我国商业银行大客户关系管理的现状
我国商业银行大客户关系管理的现状 大客户管理(Key Account Management,KAM)是卖方采用的一种战略性的管理方法，目的是通过持续地为客户量身定制产品或服务，满足客户的特定需要，从而培养忠诚的大客户。商业银行只有准确地对市场进行细分，把握业务拓展的重点，才能以较小成本收到最大效益，以较少成本吸引到更多、更有价值的客户。银行负债业务、资产业务、中间业务三大业务支柱的根基都是客户。银行的资金来源于客户，又运用于客户，并在为客户充当资金融通中介的同时，为客户提供资金融通外的中间业务，以获得利差收入和手续费收入。在开放和竞争的金融市场中，“得客户者得天下”。实施客户关系管理是国内商业银行稳定和竞争优质客户的重要手段，对国内商业银行有极其重要的现实意义。 因此，与之相对应的大客户关系管理(Key Customer Relationship Management,KCRM)如何在商业银行中得到有效运用是本文所要探讨的问题。 (一) 我国商业银行业运用客户关系管理的现状 我国加入世贸组织后，金融市场已经呈现出全面竞争的趋势。3月20日，中国银监会批准了汇丰银行(中国)有限公司、渣打银行(中国)有限公司、东亚银行(中国)有限公司、花旗银行(中国)有限公司开业，随后将有更多外资法人银行获批。可以预见，我国银行业将受客户、竞争对手、潜在竞争对手、未来替代者、全球化、网络化等多个方面的影响，其中客户满意度、客户忠诚度和客户贡献度这三方面的挑战是我国商业银行必须要面对的。 客户关系管理系统在国内，特别是金融行业的关注度非常高，但应用较少，属于起步阶段。创智软件园开发的Power CRM系统，提供企业级的客户关系管理解决方案，并运行于中行温州分行。国内各个商业银行对此也给予了足够的关注。中国建设银行2002年6月正式推出重要客户服务系统，经建总行批准使用系统的重要客户已有100家，正式上线的有50家，其中包括中国石化、中国联通、一汽集团、海尔集团、沃尔玛等国内外知名企业。截至2002年12月31日，通过重要客户服务系统发生的资金划转交易共104571笔，金额506亿元。另外，中国工商银行已建立了CIS(客户信息系统)和MIS(管理信息系统)，为建立完整的客户关系管理做好了准备工作，并计划用2到3年的时间，在总部和所有分支机构中建立起客户关系管理。招商银行在建成呼叫中心之后，目前也将工作重点转向客户关系管理的建立。另外，巨通网络科技有限公司开发的银行信贷决策分析系统，采用数据仓库和数据
建 行 现金管理
建行 现金管理是指我行通过整合运用各项金融产品、金融工具与技术，依托银行结算手段以及先进电子网络平台，为您提供收款、付款、流动性管理、资金保值增值以及相关的信息服务等。现金管理的实质在于为客户提供适应其自身经营和财务管理模式的综合性金融服务，满足客户提高财务流动性及财务管理水平的需要。 现金管理的主要服务功能包括：对收款、付款的有效控制和管理；安全、方便、快捷的资金归集与划转；资金的集中统一运作和高效管理；富余资金保值增值；解决暂时的资金短缺；账户资金交易信息及时传送与查询，为客户经营管理提供信息支持；实现资金流、信息流与物流的有机结合。 建设银行现金管理的特点和优势在于：遍布全国的网点以及强大的系统联动能力；丰富的客户服务经验；较强的产品创新以及个性化服务能力；优秀的现金管理人才队伍；先进的电子银行服务平台（尤其是与中外流行ERP系统的直联能力）；与外资银行的合作服务平台的建立。 具体办理流程： 1、申请。您向我行提出现金管理的业务申请，并提出具体的业务需求； 2、我行提交服务建议书。根据您的具体需求，我行为您量身定做个性化的现金管理服务方案； 3、签订协议。您与我行签订现金管理合作协议； 4、上线准备。您与我行共同进行电子网络平台的接口开发与安装调试、账户开立、账户授权、人员培训等上线准备工作。 5、正式运行。 现金管理涉及的利率和费率按照中国人民银行管理的有关规定，
由您与我行协商确定。 农行 现金管理业务是指农业银行各级机构依托现金管理系统，以协助客户提高资金收益、降低财务成本为目的，以资金流动性管理为核心，以多种产品组合为内容，将账户管理、收付款、融资理财、风险管理、信息服务等进行有机组合，为客户提供全面的资金管理综合方案服务。 现金管理系统是指以农业银行综合应用系统为基础，以主机、前置、交换中心、客户服务端为运行环境，集成面向集团客户、中小客户的服务功能，具有开放性和扩展性的电子化金融综合服务平台。 现金管理业务的服务渠道包括营业网点、银企通平台（专线或公网）、网上银行、电话银行等。 服务对象：凡经国家工商行政管理机关（或主管机关）核准登记、已办理年检、在农业银行开立银行结算账户的法人或非法人组织等，均可以申请办理现金管理业务。 现金管理业务包括：银行结算账户管理、收付款、多级账簿、资金归集、资金池、通存通兑等业务。 银行结算账户管理包括账户开销管理、账户收支管理、账户余额管理、信息服务等。
上市公司营运资金管理――以苏宁电器和国美电器为例
上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器 为例 班级： 姓名： 学号： 一、研究目的 企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。 二、研究内容 本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。
同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP 和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。 三、研究过程 （一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B 、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的 高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C 、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提
苏宁电器财务报表分析
苏宁电器股份有限公司 财务分析 小组成员：A B C 作业分配:A该公司的简介、资产负债表、利润表分析 B 该公司的盈利能力分析、相关财务指标比率分析 C 该公司的短期偿还能力、长期偿还能力分析
寸录 一、简介 二、资产负债表水平分析 三、利润表水平分析 四、盈利能力分析 五、短期偿还能力分析 六、长期偿还能力分析 七、相关财务指标比率分析
、简介 苏宁电器简介 苏宁电器1990年创立于中国南京，苏宁电器是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。 未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网 络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。 到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！ 2012 年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入 富裕的四级乡镇市场。至V 2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南 京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。 到2015年，南京苏宁通过租赁、自建、收购等形式，店面总数将达到150家，预计完成销售规模达200亿元。 二、资产负债表分析 截止到2012年年末，苏宁电器的总资产达到了76,161,501千元，与2011年相比增加了16,375,028 千元，增幅高达%负债总额为47,049,966千元，与2011年相比增加了10,294,031千元，增幅达% 所有者权益总额为29,111,535千元，与2011年相比增加了6,080,997千元，增幅为％具体情况如表1 所示： 表1苏宁电器资产负债水平分析表单位：千元
银行大客户营销策略(客户经理)
银行大客户营销策略 培训目标： ?掌握开发大客户的策略 ?把握客户行业分析方法 ?正确评估客户心理和需求 ?了解大客户关系管理的关键 ?学习专业的大客户营销和流程管理技巧 通过实际案例的分析、讲解，帮助客户经理能够准确了解针对大客户营销的策略及在主要行业实际应用案例 培训对象： 对公客户经理、零售银行客户经理、私人银行业务客户经理及以上管理人员等培训时间： 2天，12课时 课程大纲： 导论大话银行营销 第一讲大客户营销理念 1、客户五级分类 2、80/20 营销法则 3、银行大客户类型及其金融业务重点 4、金融危机VS 大客户营销策略 ——有那些可操作性强的策略与战术？ 讨论思考：大客户的类型及各自关心什么，从而找出销售策略与方法。
第二讲做对事比什么都重要 1、国内银行营销管理现状 2、战略性大客户营销框架模型 3、通过GPN（目标、问题、需求）方法来实现差异化营销 ?与现金流动相关的客户五大需求 ?客户需求对应的不同银行产品分析 4、必须要做对的事——客户的决策流程和银行的营销定位 ?认识企业的4大金刚 ?目标客户的公关切入口及产品结合点 思考：用案例讨论的方法了解什么是影响客户做业务决策的主要因素，从而确立在进行大客户营销时应该把握的工作重点。 第三讲瞄准你的客户群 1、讨论： “三天不喝酒，存款就搬走” “三天不桑拿，业绩往下滑” 2、客户对银行的认知、看法、态度和行动之间的关系 3、介绍“头脑份额”的概念和影响力模型 4、运用沙枪理论——营销更具杀伤力！ 5、战略性客户营销计划的制定流程 6、实战演练：制定一份战略性客户营销计划（包括对现状、目标和差异的分析，制定30天、60天、90天的行动计划，安排资源和战术） 思考：当请客吃饭、桑拿按摩、打业务牌，已经变成了大家的通用模式；而你也习惯了只使用这些手段；那么学会端起沙枪吧…… 第四讲中国式客情关系管理 1、客户关系的基础 2、客户关系发展的四种类型 3、三大客户关系的意义与识别（亲近度，信任度，人情） 4、做关系的总体策略 5、建关系的技巧（建关系的核心在于“建”从无到有） 6、做关系的技巧（做关系的核心在于“做”提升加深） 7、拉关系的技巧（拉关系的核心在于“来”拉来拉满）
苏宁易购与国美零售OPM战略下的营运资金管理绩效对比分析研究
苏宁易购与国美零售OPM战略下的营运资金管理绩效对比分析 研究 随着互联网技术的突飞猛进,网络销售抢夺了传统门店的很大一部分市场份额,相关政策和市场需求都对零售业形成一定冲击。但是,伴随着经济结构的优化,消费需求的升级,国内零售行业状况有所好转,并遏止了持续多年的增速下滑的态势。在“新零售”背景下,快速转型回应市场需求的实体零售业迎来曙光,不少零售企业借此东风重新整合企业资源,创新渠道,扩宽业务单元。然而伴随着转型升级的是成本上升,采购成本、物流成本和销售成本逐步上升,不少企业疲于应付升级过程中的资金需求,而无法分散更多精力提升企业运转效率,企业营运资金管理在此时扮演着越来越重要的角色。 本文选择OPM战略角度作为切入点,以苏宁易购和国美零售两家零售业龙头企业为例,结合渠道管理理论来对比分析二者的营运资金管理成效。本文首先简单阐述了研究背景及意义、文献综述、研究内容及技术路线、研究方法和创新之处。然后综述营运资金管理、OPM战略以及渠道管理相关理论。在此理论基础上,对苏宁易购和国美零售的营运资金管理绩效进行对比。 首先,对苏宁易购和国美零售公司概况以及实施OPM战略现状进行简要介绍,其次分别基于要素和渠道角度对二者进行详细分析并对比了二者的营运资本结构和财务弹性,再次,根据上文数据对比的结果,分析得出苏宁易购在实施OPM战略时存在多元扩张分散渠道、销售渠道价格定位模糊、门店少物流成本高等问题,国美零售存在过度挤压供应商、物流渠道消费者满意度低、“共享零售”落实困难等问题。对此提出针对苏宁易购的建议有充分利用多元渠道服务OPM战略、线下服务反哺线上,建议国美零售继续改善与供应商的关系、让利消费者、明确线下分工。本文旨在结合渠道管理理论,从OPM战略视角来分析两家新零售企业的营运资金管理绩效,最终得出结论建议实施OPM战略企业认识到,高效率运营周转是抵抗风险的基础,与供应商保持长期合作共赢同时适当让利消费者保障销售渠道控制力均有利于提高OPM战略下的营运资金管理绩效。
苏宁易购财务报表分析案例研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ac12513259.html, 苏宁易购财务报表分析案例研究 作者：程海梅 来源：《今日财富》2018年第22期 苏宁易购作为电商行业的佼佼者，其经营业绩和财务状况一直受到社会大众的关注。本文以苏宁易购近三年来的财务报表为例，通过对其报表相关比率进行分析，指出企业存在的问题，并提出针对性措施。旨在为苏宁云商更好发展提供一定借鉴作用。 伴随国内经济增长，公司的运营活动也越来越复杂化，而所有权和运营权之间的分开，让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据，在此前提下展开探究，有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一，其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发，分析苏宁的各项财务比率，从而挖掘出苏宁存在的问题，并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立，总部设在中国江苏南京，是我国电商企业的品牌领导者之一，也是我国规模最大的零售公司，在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股；随后便在深交所顺利上市。到2012年为止，苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立，具体来说，在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店，创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个，总运营面积达到500万m2，拥有超过18万名员工，在境内外实现2300亿元的营销规模；苏宁顺利迈进我国500强公司，在其中排名第54位，并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日，苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 （一）偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析，本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析，本文主要选取流动比率这一指标反映。2015～2017年， 苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37，由此可见，企业近三年的流动比率变化不是太大，这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2；但对于属于零售业的苏宁易购来说，其营业周期短，资产转换为现金的速度较快，流动比率相对较低。而苏宁易购
建设银行客户关系管理
[键入公司名称] 建设银行客户关系管理 [键入文档副标题] 金融128班第一组 2013/10/13 [在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。在此处键入文档的摘要。摘要通常是对文档内容的简短总结。]
目录 企业的背景 (2) 客户的识别 (3) 客户的区分 (3) 客户的互动 (3) 客户个性化 (3) 客户的忠诚计划 (3) 个人的意见 (3) 企业的背景 【概况】 中国建设银行股份有限公司（“本行”）是一家在中国市场处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面的商业银行产品与服务。主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。 本行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行。本行的子公司包括中国建设银行（亚洲）股份有限公司、中国建设银行（伦敦）有限公司、建银国际（控股）有限公司、中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司和建信金融租赁股份有限公司。 【历史】 本行的历史可以追溯到1954 年，成立时的名称是中国人民建设银行，当时是财政部下属的一家国有独资银行，负责管理和分配根据国家经济计划拨给建设项目和基础建设相关项目的政府资金。1979 年，中国人民建设银行成为一家国务院直属的金融机构，并逐渐承担了更多商业银行的职能。 随着国家开发银行在1994 年成立，承接了中国人民建设银行的政策性贷款职能，中国人民建设银行逐渐成为一家综合性的商业银行。1996 年，中国人民建设银行更名为中国建设银行。 本行由本行前身中国建设银行根据中国公司法规定的分立程序于2004 年9 月成立。在银监会于2004 年9月14 日批准之后，本行、中国建投与汇金公司于2004 年9 月15 日签署分立协议，根据此份协议，中国建设银行分立为本行和中国建投。本行于2004年9月17日成立为一家股份制商业银行。 2005年10月27日本行Ｈ股在香港联合交易所挂牌上市（股票代码为939），2007年9月25本行Ａ股在上海证券交易所挂牌上市（股票代码为601939）。
(整理)大客户管理流程.
大客户管理流程 中国的买卖关系管理从最初的“产品出售”到“销售产品”而后到“关系营销”，再到后来的“品牌营销”，由单纯的产品销售到现在的立体式的战略营销。国内的市场是巨大的这谁都看到了，中国的市场是分割式的，这大家也应该看到，国内的市场已经开始在各行各业里不同程度的出现了饱和，包括产品的饱和，服务的饱和，成本的饱和等，消费者购买商品的声音越来越大，经销商的力量也越来越雄厚，消费者的需求和购买行为更是越来越复杂。产品的有效生命周期边的更加短暂，替代的廉价商品穷出不尽，竞争者越来越多等等，种种迹象表明，不管是生产商还是经销商，抓住企业的“命根”——客户是唯一的出路。 客户关系管理（CRM）这一名词随之而出，CRM（Customer Relationship Management）是以客户为中心的营销整体解决方案，其重点是在于赢得客户，赢得人心，而赢得人心不仅局限于满足需要，更在于是保持客户忠诚度，这就要求企业必须把资金、人才、管理等集中在这个关键问题上，CRM包括销售自动化（SFA），营销自动化，客户服务自动化，再加上CALL CENTER（客户呼叫中心）或者是800免费电话等的概念和方式方法的应用。以客户为到导向的企业营销是大势所趋，今年来，有关客户管理的文章和书籍也是如雨后春笋般的冒出来，客户关系经理也变的很吃香。然而，就我们看到的，很多的外资企业或本地企业在中国以失败而告终的例子不在少数，中国的企业生命期能超过5年的也是少得可怜，这些企业都看到了中国市场的前景，但没有看清楚中国市场的本质，中国有无数的城市，而这每一个城市就是一个市场，每个地区的人口、消费习惯、人均收入等等都不一样，就想广东的“堡汤”和“降火”药品在我国北方城市的销售是几乎可以忽视的。客户也一样，个性化的需求在手机爱好者身上便可以看出，很多消费者都是半年换一部手机。用同一种服务方式来对待现在的所有消费者已经很难满足他们了，准确的说应该是——“每一个客户就是一个细分市场”，然而，事情并不是像我们想的那么简单，客户那么多，而且每个客户都是经过千辛万苦才开发出来的，但是事实告诉我们，按照20：80原则，实际上对我们有用的客户却只有25%，于是，我们把客户分为三种来加于区分，包括VIP客户、MGC客户、BZ客户，VIP客户是给企业创造最大价值的客户，他们创造最大的利润，而MGC客户是最具有增长性的潜在客户，MZ是给企业带来负增长的客户，很显然我们要的是保住开发好VIP客户，尽快挖掘 出MGC客户，并迅速抛弃MZ客户。 因为有了这样的分类，现代企业几乎颠覆了传统的“一视同仁”的观念，实行差异化的个性服务。我们来看看这个例子，于2002年进入上海后的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜，与国内的银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台却被安排在了二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和
2019年新形势银行现金管理存在的难点分析报告
新形势银行现金管理存在的难点分析报告银行的各种资产中，为满足流动性需求而储备的现金资产，是流动性最强的资产，同时也是获利能力为零的资产。因此以最小的现金资产最大限度地满足流动性需求，与央行加强现金管理，控制不合理现金投放是殊途同归，目标一致的。为此人民银行建立了以商业银行自控机制为主体，人民银行货币金银部门为监管的现金管理体系，旨在双管齐下，实现现金管理的目的。但在实际工作中却出现了偏差，表现在：现金投放超常增长、违规投现屡禁不止；人民银行现金投放压力增大；商业银行现金资产急剧增长，不合理支付逐年增加，导致现金管理收效甚微。 一、商业银行加强现金管理的难点 1、银企关系倒置，银行支付需求的不确定因素激增，现金管理沦为从属地位。 经过几年市场经济改革，特别是国家抓大放小的政策，使原来基层银行服务的国营、集体企业逐步演变为个体、私营企业。与此同时，银行服务功能不断加强，信贷支持功能弱化，使银企位置发生根本性的变化，再加上银行之间竞争激烈，有的甚至不计成本，扩大现金储备，把取现方便作为竞争法码，久而久之，现金管理功能被无限甚至无条件的服务替代，使银行负债资金的流动性不断增强，同时大量活期折、卡并不为消费使用，而成为结算工具。形成支付需求不确定性，导致商业银行不得不提高现金备付率，以保障负债及消费信贷的需求，现金管理也自然而然地处在了从属地位。
2、基层银行服务层次较低，客观造成支付性现金需求增大，现金管理表现为放任自流。 随着市场经济体制改革的不断深化，银行为适应经济的发展不断创新结算工具，结算手段也日趋多元化。但在基层行， 一是由于银行对支付结算的宣传力度不足等问题，使得相当一部分公司和个体私营企业及个人对支付结算办法、支付结算工具缺乏系统的认识，造成现金的大量体外循环； 二是许多银行节假日不办理结算业务，使得部分经营者只能通过储蓄所存取现金进行交易； 三是未在银行开立账户的个人办理转账结算业务的手续费较高且比较麻烦，使得部分经营者大量使用现金交易；四是目前在各种支付工具中，现金最灵活、方便，有其它支付工具无法替代的优越性，社会中已形成一种“现金爱好”。银行为满足企业的偏好，客观上纵容企业现金需求，因此在现金管理上表现为“放任自流”。 3、私营企业间供求关系及结算不正常，造成现金需求倒迫，现金管理表现为“不作为”。 某些企业表现为非正常现金需求，要求往来单位使用现金，由于某些供不应求的原材料企业，如铁矿、煤等以现金结算优先供应、降低价格等手段，引导相关企业使用现金，这样引发企业间一系列反应，致使现金流动偏大，开户银行人为的满足企业需求，现金供应流动增大而且不正常，基层行听之任之，表现为只要账户有钱，不管用途、金额一味满足提现，使现金管理功能逐渐萎缩。
银行客户关系管理实施方案
银行客户关系管理实施方案 目录 、八■、- 前言 目的 范围 一、市场调研 （一）、调研前准备 （二）、市场调研安排 （三）、建立客户信息档案 二、客户关系管理实施办法 （一）、客户维护管理 （二）、领导小组的回访制度 （三）、客户经理工作制度 三、建立数据库营销制度 （一）、目的与意义 （二）、数据库营销的实际应用 四、2016年关于客户关系管理维护目标任务 五、风险管理 六、积极作用 、八、，
刖言 我行自调研开发市场至今，以灵活多变、主动上门营销的方式、方法成 功开拓娄烦金融市场。我行的金融及非金融服务在娄烦也可以说是至此一家但是我行在开拓金融市场、维护客户关系上缺乏很多宝贵经验，导致我行在市场调研与客户维护方面，面临效率低、缺乏系统性、科学性、以及客户信息管理不足等这些方面的不足，常表现为客户经理跑市场漫无目的、缺乏目标、没有系统纪录客户跟踪调查信息，不知道下一步如何开展工作等，所以我行在2016年的工作中完善客户关系管理是非常有必要的。 随着客户关系管理的实施运用，可以有效的利用客户档案信息的分析研究，开发新产品、有针对性的开展宣传活动，使用客户信息数据库的营销方式，在某种意义更有效率、也更节约成本。 目的 为以后我行建立客户关系管理系统软件，创造先决条件。为我行在客户维护方面提高工作效率、还可以在完善档案的过程中，增加对市场了解的深度，研发有针对性金融产品以及非金融服务。 范围；娄烦县城商户、棚户区居民以及周边村庄居民。 一、市场调研 （一）、调研前准备。 1、把调研区域重新划分为七个区；分别为 2、调研人员重新安排分组；客户经理带领两个新职工，三人一小组分成七个小组，以小组为单位开展工作。 3、对调研表的重新整理、分配以及对客户经理已开户商户的剔除工作；首先, 客户
银行现金管理系统需求-公司部
银行现金管理系统需求 分析说明书
目录 第一章现金管理业务需求概述 (5) 1现金管理业务描述 (5) 第二章现金管理业务功能需求分析 (13) 一、账户管理 (14) 1账户查询 (14) 2电子回单 (15) 3到账通知 (16) 二、付款业务 (17) 1转账汇款 (17) 2代发业务 (18) 三、收款业务 (19) 1代扣业务 (19) 2签约收款 (20) 3非签约收款 (21) 四、票据业务 (22) 1银行汇（本）票签发 (22) 五、流动性管理 (22)
1信息查询 (23) 2额度设置 (23) (二)多级账户 (24) 1账户查询 (25) 2额度设置 (25) 3手工启动批量任务 (26) (三)财资账户 (27) 1信息查询 (27) (四)内部账户 (28) 1签约管理 (28) 2额度管理 (29) 3日常服务 (30) 4查询打印 (36) 5信息统计 (37) 六、投资理财 (38) 1定期存款 (38) 2通知存款 (39) 七、商务卡 (40) 1商务卡报销 (40) 2报销查询 (41)
1操作员管理 (42) 2服务流程管理 (43) 3授权管理 (43) 九、客户服务 (44) 1常用收款账户维护 (44) 2日志查询 (45) 3修改密码 (46) 4首页定制 (46) 5网页换肤 (47) 6快捷菜单设置 (48) 7客户LOGO上传 (48) 8账户特性设置 (49)
第一章现金管理业务需求概述为满足对公客户现金管理需要，银行组织开发了现金管理系统（Cash Management System，简称CMS）。 现金管理系统面向大、中、小所有对公客户建设，提供了专线、互联网或电话拨号（备份）等多种接入方式。客户可选择采用主机直连或客户终端服务模式，使用该系统办理现金管理和人民币支付结算等业务。 现金管理系统实现了产品（功能）灵活定制，能够及时响应客户需求。现金管理系统采用数字证书身份认证、专用报文加密、用户密码和权限控制等多种有效的安全管理措施，实行总行集中管理，能够确保系统安全、高效地运行，确保客户业务正常办理，确保客户信息安全。1现金管理业务描述 1.1收付款 资金支付：包括行内账户到行内账户、行内账户到国内它行账户、行内账户到外资银行账户，支持SWIFT网络接入的批量支付处理，支持多币种和7*24小时。 多级制单复核流程定制：制单、复核的流程和层级可以实行参数化设置，可以根据集团下某一特定交易进行流程控制，也可以细化到集团的某一机构的某一交易进行定制；例如可以通过参数化配置，定制出一个包括录入、复核、审批发送三个环节的电子支付流程，控制分别由三个操作员操作，系统判断操作员是否有录入、复核、审批发送的权限，
(完整版)苏宁电器—营运能力分析
苏宁电器股份有限公司2011至2013年度财务报表分析——营运能力分析 一、公司概况 苏宁电器股份有限公司1996年创立于南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，员工18万多人，品牌价值815.68亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。 整合社会资源、合作共赢。苏宁与国内外上千家供应商建立了“平等互惠，分工协作”的战略关系，与三星、LG、SONY、MOTOROLA、海尔等公司实现供应链无缝对接，并多次召开行业论坛，推动中国家电行业健康发展。 满足顾客需要、至真至诚。苏宁承诺“品牌、价格、服务”一步到位，为中国数千万家庭提供了优质的家电商品与便利的购物环境，并通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，降低采购和销售成本。 目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。本着“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供快捷的零售配送服务、专业的电器安装维修保养服务和周到的咨询受理回访服务。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的呼叫中心，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。 二、营运能力分析的目的 企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。营运资产的效率通常是指营运资产的周转速度。营运资产的效益是指营运资产的利用效果，通过其投入和产出相比较来体现。对企业营运能力进行分析，主要目的有： 1、评价企业资产流动性 2、评价企业资产利用的效益 3、分析企业资产利用的潜力 三、营运能力分析的意义 对不同的报表使用者而言，营运能力分析具有不一样的意义。 1、对经营者而言，营运能力分析的意义在于：第一，优化资产结构。通过各类资产之间的比例关系分析，有助于寻找、发现、调整与企业的经营性质、规模和风险水平不一致的资产构成，优化企业资产结构，提高资产的周转率。第二，改善财务状况。资产的运用效率直接影响企业业绩，提高资产的周转率，有助于加速资金周转，改善企业经营业绩。第三，降低资产经营风险。资产经营风险是指资产价值不能实现的风险，通过营运能力分析可以发现企业闲置的资产或者利用不充分的资产，揭示资产可能存在的风险，有助于预防或消除资产经营风险。 2、对企业现有股东和潜在投资者而言，营运能力分析有助于判断企业财务的安全性、资本的保全程度以及资产实现收益的能力，可用以帮助他们进行相应的投资决策。 3、对于债权人而言，营运能力分析有助于判断其债权的物质保障程度和安全性，可用以进行相应的信用决策。 四、营运能力趋势分析 通过进行趋势分析，可对同一企业的各个时期的资产周转率的变化加以比对比分析，已掌握其发展规律和发展趋势。
汇丰银行客户关系管理分析
题目：汇丰银行客户关系管理分析 院系：机械工程学院 专业：机械工程及自动化 学号：1040112307 姓名：韩建童
案例：汇丰银行的客户关系管理 汇丰中国有限公司于2007年4月2日正式开业，总行设于上海，是香港上海汇丰银行有限公司全资拥有的外商独资银行，其前身是香港上海汇丰银行有限公司的原中国内地分支机构。目前，汇丰中国共有109个网点，其中24间分行设于北京、长沙、成都、重庆、大连、东莞、广州、杭州、合肥、南京、宁波、青岛、上海、沈阳、深圳、苏州、太原、天津、武汉、厦门、西安、济南、郑州、无锡和昆明；另有85间支行设于北京、成都、重庆、大连、佛山、广州、杭州、惠州、宁波、青岛、上海、深圳、苏州、天津、武汉、厦门、西安、沈阳、中山和珠海。这一不断扩大的分行网络在内地外资银行中首屈一指。汇丰银行在中国各分行的主要业务可分为两类：一是工商银行业务（Corporate Banking），包括项目方面的贷款与房地产贷款、进出口押汇与票据托收、证券托管与B股业务、外汇资金安排等四个方面；二是零售银行业务（Retail Banking），如存储账户、汇款、旅行支票、信用卡、商户服务等。汇丰银行上海分行还为客户提供房地产按揭贷款等业务，是世界上最大的银行金融服务机构之一。汇丰银行以“从本地到全球，满足您的银行业务需求”为其独有的特色，使其在众多同行业竞争者中脱颖而出。 银行的产品开发不是银行自身的需要，而是为满足客户的需要，因此汇丰银行强调产品开发不能从银行自身发展出发，而要从客户需要出发。汇丰银行大部分重要的客户都由汇丰银行设立的专门的客户关系管理团队为其服务。无论何时他们需要任何个性化的服务和帮助，他们的客户关系经理在电话的另一头随时待命。如果他们寻求更专业的建议或者解决特定问题的方法，他们的客户关系经理会转向其他人征求更完善的建议，或者将另外的更合适的专业团队介绍给客户 在汇丰银行，客户经理的任务是联系银行与客户之间的各种关系；及时解决客户的需要；作为客户的策略及财务参谋；研究分析客户的需要并提出解决的办法；协调和争取银行的各项资源(即产品)；了解竞争银行的客户策略并及时提出对策、建议；通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报；通过分析客户需求，努力从各个角度各个层面为客户提供全方全服务。汇丰银行根据客户分类和不同客户的特点，开发出适合不同客户群需要的产品，更好地满足客户需要。为此银行都大力加强产品开发，努力为客户提供全方位、多品种和“一站式”的金融服务。汇丰银行近年来大力发展电话银行中心、网上银行、电视银行等电子银行体系，为客户提供随时随地的银行服务。由于客户的业务都很繁忙，没有时间在银行办公期间上银行跑一趟。因此，汇丰把有些分支机构改为昼夜银行业务中心（Day & Night Banking centers），客户可以在自己方便的时候利用空余时间处理自己的账户。同时也建立起了电话及 e-banking银行业务，方便客户使用自己的账户及利用电话和互联网随时随地方便地进行交易。 现在，人们要求的银行业务比传统银行服务在过去提供的要多很多。他们会想希望银行为他们提供财务建议以满足自己的需求。他们更喜欢银行可以提供一步到位的金融服务以满足自己的投资、保险和储蓄方面的需求。而这些种类的服务比传统银行服务具有更高的赢利性，因而汇丰银行正开始加强这些领域的服务和产品，他们为个人和公司商务顾客提供许多银行产品和服务，例如投资、抵押、融资计划、保险、银行卡、贷款等等并且每一组产品都有自己的帮助热线和专家提供服务。 根据“二八法则”，对于银行业来说，80%的利润来自20%顾客。当然并非所有的客户都会给银行带来价值，因此银行的目标是留住那些有价值的客户。而有价值的的客户，根据其对银行利润贡献的大小又可分为一般客户、重点客户和核心客户。CRM的理念之一就是“鉴别最佳客户，设计最佳体验”。那么，区分出一般客户、重点客户和核心客户，并且针对不同群体提供个性化、客户制的财务解决方案，满足不同的财务需求，就成了银行合理配置资源、节约营运成本、提高盈利的重要途径之一，同时也是银行在市场中获得竞争优势的有力
银行大客户信息管理系统解决方案
银行大客户信息管理系统解决方案 1.1 项目背景 中国工商银行拥有一个庞大的客户群体；如何有效的对其中的大客户进行管理，增加客户服务命中率，降低非赢利客户的服务成本等，是摆在工行管理者面前的一个难题。 1.2 项目意义 这个项目的意义就在于利用先进的数据库管理技术和通讯技术加上天亿对客户关系管理（CRM）的独特理解对工行的大客户进行合理高效的管理。 1.3 项目目标 根据定义寻找大客户 对大客户进行分等级 对大客户进行有效服务 对各种情况进行及时沟通（包括预警）
1.4 项目成功的关键 项目成功的关键是对需求的详细获取程度和双方的沟通便捷程度。同时还受到开发方技术势力和管理水平的影响。 第二章对系统的认识--项目需求分析 2.1 总体功能描述 通过定期扫描总行的数据库，获取按照某种规则定义的大客户的信息，然后使用先进的数据仓库技术等先进的数据库管理过程，结合天亿的CRM系统，产生一些重要的具有决策支持功能的数据报表；同时管理人员还可以通过该系统发布公告，查看各种决策信息，对部门员工发布指令等。总的说来，本系统对各个部门都有非常重要的利用价值。 对银行管理人员，可以实现"随时随地主动或被动"地查询大客户信息；对员工进行工作任务指派和检查监督，能得到关于银行交易信息的最快的通知；。对员工来说，可以按照制定的流程进行客户服务、营销，相关人员能收到预警。接受管理人员的工作指示；。对客户来说，可以得到最快的帐户交易确认信息（大笔交易等）。 2.2 系统技术目标
能结合当前最新技术（数据仓库，数据挖掘等）进行数据管理。能用目前流行(WEB，有线)的和即将流行（无线如GPRS）的通讯工具进行实时工作。 2.3 系统设计主要参数 2.4 系统需求界定 2.4.1 系统管理功能 （1）客户管理 所有相关客户的信息集合管理。是客户定位和整个方案的基础。账户资料、主要负责人资料、事件、组织架构、开户账号资料、客户资信程度分析等。 （2）营销管理 本功能可为银行成功争取潜在客户。可预先设置营销计划由各支行执行，所有数据可同步到中央数据库供领导层和管理层随时查阅，包括营销计划和营销详细信息。