基于案例分析的工程总承包企业风险管理体系研究
２０１０年５月第８卷第５期项目管理技术
ＰＲＯＪＥＣＴ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ
处理；造成重大经济损失或有寻租行为的，要追究经济和刑事责任。项目使用单位应对提出项目的真实性和必要性负责。咨询机构和评估专家应对项目建设方案的技术可行性、经济合理性、环境兼容性与评价结论的客观性和准确性负责。
３）项目决策失误补救制。一旦决策失误发生，相关部门应正视决策失误的事实，在执行问责制的同时，立即采取措施防止损失扩大；应做好国有资产的登记和处理，防止国有资产流失，并尽可能对决策失误而停工的项目进行再利用，以便挽回损失。
４ 结语
本文分析了政府投资建设项目中存在的委托代理关系，重点讨论了监督机构、投资主管部门与使用单位在投资监管方面的相互关系，构建了涉及三方的完全信息静态博弈模型，分别讨论了监督部门监督、投资主管部门寻租及使用单位寻租之间的博弈均衡关系，并得出一些合理的结论。在政府投
收稿日期：２０１０－０２－０８
资建设项目的决策中，要提高监管机制效果，就应降低监督成本、加大对寻租行为的处罚力度（包括货币性处罚和非货币性处罚），设置各种障碍增加寻租的寻租成本。
参考文献
［１］ 胡建文．关于政府工程管理方式改革的探索［Ｊ］．建筑经济，
２００２（５）：３－７．
［２］ 吴普生．政府投资工程管理模式的改革和探索［Ｊ］．建筑经济，
２００５（１）：２１－２２．
［３］ 崔青山．政府投资项目监督管理机制的研究［Ｊ］．社会科学论
坛，２００６（１）：８２－８７．
［４］ 荣延舫，荣浩．浅谈人大对政府投资项目的审查监督［Ｊ］．人大
研究，２００５（５）：９－１１．
［５］ 严玲，尹贻林．论政府投资项目建设组织实施方式及其监管
模式［Ｊ］．中国软科学，２００３（１２）：１２－１７．
［６］ 徐艳．政府投资项目代建制模式研究［Ｊ］．建筑经济，２００４（６）：
１５－１８．
［７］ 张伟，朱宏亮．代建制项目管理模式辨析．建筑经济，２００７
（３）：１５－１７． ＰＭＴ０ 引言
随着工程总承包方式的推广，工程总承包企业的风险管理显得日益重要。风险管理不仅关系到项目的成败，还关系到整个企业的发展。对于工程总基于案例分析的工程总承包企业风险
管理体系研究
张入方
（广东技术师范学院天河学院公司建筑工程系，广东 广州 ５１０５４０）
摘要：为了详细描述风险管理的实施过程，以Ｗ为例，讨论了企业如何在工程总承包项目中实施风险管理。介绍了某工程总承包企业风险管理体系的建立，详细分析了其风险管理过程及相关的几个重要方面，可供其他工程总承包企业进行风险管理时参考。关键词：风险管理；工程总承包；案例
承包企业来说，必须建立完善的风险管理体系，才能有效应对工程总承包项目中的各种风险，为此，不仅需要有规范的组织机构、角色定位、职责分工、审批权限以及审批监控流程等管理机制，还需要有良好的沟通环境和畅通的信息交流平台，以保证风
２０１０年第８卷第５期
１．３ 风险管理体系建立的总体目标
要解决Ｗ公司在风险管理方面存在的不足，正确应对工程总承包项目中的各种风险，必须建立系统的风险管理体系。风险管理体系应该涉及到企业的各个部门，涵盖项目的整个生命周期，是一个系统工程。其总体目标为：
（１）在最大效益与风险承受度之间做到平衡。在Ｗ公司的工程总承包项目全过程推进精细化项目管理理念，提高项目风险意识，在实施中获得最高项目效益，树立国际市场信誉。最终目的是使风险处于企业风险承受度范围之内，并为项目的实施提供合理保证。
（２）全过程风险管理。对工程总承包项目的全过程建立风险识别、风险评估、风险应对与处置、监控以及涵盖风险信息沟通与编报总结的完整风险管理体系；应用ＰＤＣＡ循环控制方法，不断改进与完善风险管理工作。
（３）提高全员管理水平。不断提高Ｗ公司全体员工对工程总承包项目的风险意识和精细化项目管理的能力，在实践中提高工程总承包项目风险管理和整体项目管理水平。
２ 风险管理体系的建立
２．１ 风险管理组织
风险管理组织主要指为实现风险管理目标而建立的内部管理层次和管理组织，即组织结构、管理体制和领导人员。没有一个健全、合理和稳定的组织结构，风险管理活动就不能有效地进行。Ｗ公司采用如图１所示的风险管理组织结构。
（１）风险管理领导小组。风险管理领导小组是Ｗ公司风险管理的领导和决策机构。负责研究制定风险管理制度，批准风险管理工作计划，审定各类风险管理原则和对策，对重大风险进行评估决策，研究重大风险事故的处理事项。
（２）风险管理办公室。风险管理办公室负责风险管理的日常事务，定期报告风险管理工作开展情况；负责落实，督办风险管理小组的决定事项；指导各工程总承包项目开展风险管理工作并定期检查；汇总归档风险管理信息与报告，对风险管理领导小
险管理有效实施与推进。本文以Ｗ集团有限公司（简称Ｗ公司）为例，分析其风险管理现状，并为其设计风险管理体系。
１ Ｗ公司现状及风险管理目标
１．１ Ｗ公司介绍
Ｗ公司始建于１９５２年，是具有国家一级建筑施工资质综合能力的集团公司。公司通过了质量管理体系、职业健康安全管理体系和环境管理体系三大认证，拥有房屋建筑工程施工总承包一级资质，拥有地基基础施工、机电设备安装、建筑装饰装修、劳务工程承包、钢结构制作与安装以及消防工程施工等多个专业一级资质，具有建筑工程设计乙级资质，具有房地产开发、市政公用工程、商品混凝土专业生产二级资质，拥有境外工程经营承包权。
公司经营范围涉及建筑施工、房地产开发和建筑产业工业化等多个板块，下设２０多个分（子）公司。近年来，Ｗ公司在国内外承担了大量工程总承包项目，风险管理体系的建立提上日程。１．２ Ｗ公司风险管理现状
Ｗ公司推行ＨＳＥ管理体系后，顺利通过了ＨＳＥ管理体系认证。健康安全环保部（简称ＱＨＳＥ部）的设立进一步促进了企业员工安全生产的意识。ＱＨＳＥ部的职责包括：制定重大、紧急事件的应急预案体系，分包商安全资质审查，事故的调查、分析及处理，组织人员识别风险清单，公司员工职业健康管理和职业病预防工作等。在项目开工之前，都会由ＱＨＳＥ部门牵头组织项目部及相关部门人员进行风险识别，编制风险清单，分析风险发生的可能性及后果等，形成风险登记表。
从以往Ｗ公司的风险管理工作可以看出，该公司已经具有了很强的风险意识，并且已经开展了风险管理的部分工作，但同时也存在不足之处。ＱＨＳＥ部组织的风险管理主要是从施工安全的角度进行风险识别，没有从全生命期的去考虑。对于工程总承包项目，仅对施工阶段进行风险管理是不够的，设计阶段以及投标都存在着很大的风险，涉及到设计部门、采购部门、市场经营部等关键部门，这些部门也应参与到风险管理中。
张入方：基于案例分析的工程总承包企业风险管理体系研究
２０１０年第８卷第５期项目管理技术
组的决策提供技术支持。
（３）风险专业小组。风险管理办公室下设五个风险专业小组，各专业小组在日常工作中应广泛、持续不断地收集与工程总承包项目风险和风险管理相关的各种信息和资料，做好风险管理基础与准备工作，与企业的其他相应管理部门做好协调。
（４）项目执行团队。主要负责实施过程中各种工作，对实施过程中的风险及时监控和管理，按时编制风险动态月报，对识别的风险提出处置计划。
（５）风险责任人。由项目经理指定合适的人员作为风险责任人，执行审核的风险处置方案，对其相关风险发展情况负责，一个项目可有多个风险责任人，并且根据项目的进行情况以及风险的发展情况而改动。
除上述部门与管理人员外，风险管理还涉及供应商、分包商等其他团队，这些团队在项目运行过程中，按照项目负责人要求支持和贯彻风险管理领导小组的决定。具体工作包括：技术可行性与预期
效益等方面的风险全面评估，准备项目复审与评估，协助风险专业小组进行风险识别和分析，准备各个专业风险管理预案与处置方案，编制项目风险动态月报。
２．２ 风险评估标准的建立
建立风险组织后，就要确定风险管理对象，即对哪些风险进行管理。为此，首先要确定风险评估的标准，为风险因素划分等级，然后确定要对哪些风险做评估。风险评估标准一定要在风险管理工作开始前确定并在风险管理过程中要不断完善。根据Ｗ公司的项目经验，建立如表１所示的风险评估标准。
２．３ 风险识别
为了对工程总承包项目风险管理提供指导，Ｗ
公司综合头脑风暴法、风险清单分析法以及专家调查法三种方法，针对公司所进行的工程总承包项目进行了问卷调查。通过问卷调查，共识别风险３６８条，经整理汇总对其中的１０５条风险进行了重点调查和分析。风险清单如表２所示。在具体项目的风险管理中，可以参考该风险清单进行风险识别。
为了使风险管理的方法顺利实施，通过对企业组织结构以及风险管理组织结构的深入了解，Ｗ公司建立了规范的风险识别流程：①组织相关部门进行风险识别；②识别信息、市场、报价策略、技术、设计及施工中健康安全环境、履约及项目管理、经济效益等方面的风险；③形成风险登记表、风险等级划分、风险预警等；④审核并通过风险识别结果；⑤持续不断的识别风险，更新风险登记表。表３为风险识别阶段各部门工作重点。２．４ 风险估计和评价
Ｗ公司的风险估计方法一般采用专家打分法。针对具体项目，在风险清单的基础上，进行广泛的调查问卷，对风险的发生可能性和产生的综合影响进行统计。
图１ Ｗ公司风险管理组织结构
表１ 风险评估标准
２０１０年第８卷第５期
表２ 风险清单
张入方：基于案例分析的工程总承包企业风险管理体系研究
２０１０年第８卷第５期项目管理技术
续
２０１０年第８卷第５期
对风险进行评价时，重点采用半定量的风险分析方法，这一方法综合了层次分析法、专家调查法、模糊数学法等多种方法。具体如下：
（１）选定评价因素，构成评价因素集。对风险识别阶段形成的风险清单进行整理汇总，构建评价对象的因素集。
（２）根据评价的目标要求，划分等级，建立备择集。备择集是专家利用自己的经验和知识对影响项目目标的因素做出的各种可能的评判结果，对可能的发生的概率和产生的影响分别分为很高、高、中等、低和很低。
（３）对各风险要素进行独立评价，建立判断矩阵。邀请具有工程总承包项目经验的工程师和高校风险管理专业的专家及教授对风险进行定性评价。每项风险的得分由风险发生概率和产生的影响的乘积所得。
（４）建立风险评价模型，即ＰＩ矩阵。根据项目的具体情况，风险ＰＩ矩阵中数字可以是线性分布的也可以是非线性的，非线性值可以反映在项目中回避高影响风险、发掘高影响机会的愿望（即使其概率很低）。风险ＰＩ矩阵中低、中等、高风险分数的分界，要根据管理层对风险的承受度以及风险偏好，由企业高层领导或风险管理领导小组确定。根据风险概率和影响的组合将风险评为高风险（红灯状态），中等风险（黄灯状态）或低风险（绿灯状态），从而得到风险等级评定的分数分界线。如图２所示，１～５分为
表３ 风险辨识各部门工作重点
图２ ＰＩ矩阵张入方：基于案例分析的工程总承包企业风险管理体系研究
２０１０年第８卷第５期项目管理技术
收稿日期：２０１０－０２－２１
低风险，６～２２为中等风险，２３～７２为高风险。
（５）对风险进行排序，得到风险优先清单。风险评价的输出结果是风险的优先清单，根据风险优先清单可以筛选出影响项目目标实现的重大风险，这些项目重大风险需要集中资源优先采取风险解决方案进行处置。２．５ 风险应对
风险应对指根据风险估计与评价结果，执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。Ｗ公司针对风险应对着重强调了以下方面：
（１）对触发事件的通知做出反应。得到授权的个人必须对触发事件做出反应，适当的反应包括回顾当前现实以及更新行动时间框架，并分派风险行动计划。
（２）执行风险行动计划。应对风险应该按照书面的风险行动计划进行。
（３）对照计划，报告进展。定期报告风险状态，加强风险管理组织内部交流。
（４）校正偏离计划的情况。有时结果不能令人满意，就必须换用其他途径，将校正的相关内容记录下来。
建立风险应对流程是应对风险的重要方法，Ｗ公司的风险应对流程如下：①针对不同来源的风险，组织各部门编写应对计划；②编制风险处置计划和应急预案；③审核并编制详细的风险应对计划及预警信号；④审定风险应对计划和决策；⑤汇总并下发处置方案；⑥接受风险处置方案并指定风险责任人；⑦风险责任人负责实施风险处置方案；⑧对实施过程中出现的风险进行管理，并上报。２．６ 风险监督和审核
风险具有动态的特征，风险管理也必须是一个循环的过程，在这一过程中，风险监督与审核是重要一环。Ｗ公司的风险监督和审核流程及工作说明如下：①密切跟踪各项目已识别的风险；②识别新出现的风险；③审核更新的风险登记表，研究应对策略；④细化更新风险登记表，消除或减轻风险；⑤定期分析项目目标的实现程度；⑥密切关注风险因素的变化和风险应对措施实施产生的效果；⑦定期审核风险管理计划的实施情况；⑧整改工作，直至满意。
２．７ 风险管理沟通计划与文件管理
要针对风险本身和管理过程建立一个沟通的机制，并且要有互动的机制。沟通计划针对的是风险管理的执行人和决策人之间的交流。及时发布信息和风险报告可为风险管理提供信息，同时可以为有效地制定决策打下良好的基础。Ｗ公司将信息发布与风险报告的时间、格式、递交流程等以文件的形式确定下来，形成统一的报告流程。各相关方根据职责要求定期发布信息并递交风险报告。
风险管理过程的每一个过程都应该存档。文档管理应该包括假设、方法、数据来源和结果。文档管理的目的在于：①证实管理的过程是正确的；②提供系统风险识别和分析的证据；③提供风险记录，方便企业知识管理；④为决策提供书面的依据；⑤提供责任人绩效关联制度和方法；⑥提高审计的依据路径；⑦信息共享和沟通。文档管理流程如下：①编制项目风险动态月报；②汇总并编制项目风险管理动态月报，汇总异常风险事件；③审核风险动态报告与建议；④审定风险动态报告决定；⑤汇总反馈风险小组意见和决定及其他函件；⑥风险报告整理归档。
３ 结语
经过广泛的研究和讨论，Ｗ公司最终建立了本文所述的风险管理体系，固化风险管理流程，在企业和项目两个层面上实现了风险管理有章可循，责任明确，补充和完善了企业的内控制度，并且在项目的应用过程中起到了很好的指导作用。
参考文献
［１］ 刘钧．风险管理概论［Ｍ］．北京：中国金融出版社，２００５．［２］ 徐峰．工程总承包企业发展对策研究［Ｄ］．南京：河海大学，
２００５．
［３］ 友联时骏企业管理顾问公司．风险管理——原理与方法［Ｍ］．
上海：复旦大学出版社，２００５．
［４］ 孙星．风险管理［Ｍ］．北京：经济管理出版社，２００７．［５］ 沈建明．项目风险管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２００３．［６］ 王长峰．现代项目风险管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，
２００８． ＰＭＴ