面试培训教案

面试培训教案

一、自我介绍

概述

准备不足。

1.自我介绍。这个我不多说了，如果你连这个没准备好，那你是对自己和应聘公司的

不负责。而事实是偏偏很多人都没有准备好，结果balabala下来一轮，等于是给HR催眠，或者是把简历念了一遍，HR已经准备让你走了。其实有些人并不是没有准备，只是不知道怎么去sell自己，如果你这个问题还没有想好，那就等想好了再来吧。

2.对应聘企业和职位不了解。这个没得说了，不要求你把企业历史背下来，也不要求

你对职位的理解有多深入，但是起码你得知道这家企业是做什么的吧，起码你得知道这个职位是大概负责什么东西，需要有什么能力才能胜任吧。你最起码在HR问你“你觉得这个职位是做什么的”或者“你为什么想要应聘这个职位”的时候，能够给出令人信服的答案。

沟通能力。

1.表情、语气等。很多人在面试中没有什么面部表情，说话的语调跟蚊子一样，眼睛

老是盯着桌子，试想一下，如果你跟同学聊天，人家是这个样子的，你还有心思聊下去么？另外还有个极端，就是面部表情太丰富，声情并茂过了头了，声音大到连会议室外面的人都听得清清楚楚，如果是话剧团招聘演员的那没问题。

2.言之无物、条理混乱。这个是最明显的问题。一个问题下来，夸夸其谈讲得天花乱坠，

结果被HR一句“你究竟想说什么？”打得愣了。

举个最普遍的例子——你觉得为什么你适合这个职位？回答：因为我对这份工作是很有兴趣的，而且我也相信我能够做好，我工作很勤奋，也很细心，只要您愿意给我一个机会…… 基本上到这个时候我就会打断对方了，如果还是这么不咸不淡地对话，简直就是在浪费大家的时间，HR希望听到很实际的东西，听到能打动自己的东西，听到你跟别人不一样的东西，虽然你说了很多很美好的词语，但是细细分下来，一句有实际意义的都没有。

几乎在所有与学生的面试当中都多多少少有这样的问题。很多人都有这样的经历，当HR问到一个问题的时候，不知道怎么回答，但是又不能不回答，于是就先扯开了，从一点说到另外一点，一边讲一边想，于是越扯越远，最后答案跟问题的距离就越来越大了。

HR问到简历上的实习经历或者某些活动的过程，希望你来解释一下。这个本不是什么难题，但是很多人的回答都是很拖沓很混乱，讲着讲着突然回到前面去了，然后又跳到另一个地方，相信我，这个绝对不是你跳跃性思维的表现，即使是，那也只能说明你的跳跃性思维很糟糕。

一般应对这种问题，有种回答的方式叫STAR方法，S-Situation，T-Task，A-Action，R-Result，在什么的环境下，你接到什么的任务，你做了什么或者你的贡献在哪里，最后取得了什么样的成果，其实很简单。

还有，HR有时候会给你一个问题，叫你给出解决的方案，这个是很普遍的面试方法，无论你给出的答案是什么，都没有对错，HR在这个时候关注的是你的思维方式，还有你遇到问题的反应。有些人支支吾吾讲不出东西来，说明你的反应不够快，有些人的答案跳来跳去，说明你的思维不够清晰，有些人越说越兴奋，这个在下面会提到，等等等等。

这个没有什么捷径，只能是靠你在日常生活里面的积累，如果说有什么方法的话，我只能建议你用最基础的方法，从问题的本身入手，一步一步简单地推下去，最后有个方案出来。这样的好处在于你自己能够有个相对明确的思路，最起码不会让HR感觉想睡觉，不好的地方在于限制了你的思维，对问题的深度和广度挖掘得不够，挑剔的HR 会觉得不满意。

3.措词。同一个意思，两个人来说给人的感觉就不一样，这就是语言的力量。我碰到过很多次，当我问到对方实习的经历，对方回答“打杂”。虽然可能在实习单位里面，你干的都是很基础的工作，也许真的跟打杂差不多了多少，但是你这样回答，HR有两个想法：第一，这个人对待工作不认真；第二，这个人好高骛远。

在面试中的措词，很多时候都可以反映出这个人的语言能力、应变能力和真实心态，所以不要把你在宿舍聊天的那套话带到面试当中，当你开始面试的时候，就把自己当成是一个职业人。同时也要注意，HR既不喜欢那些太过口语的语言，也不喜欢满嘴官腔的调调。一个连话都说不好的人，在实际的工作中，是会碰到很多的麻烦。

4.对问题不理解。很多人在回答问题的时候，总希望能够在答案中多点表现自己，这当然是一种sell自己的办法，但是请你先注意好问题，在回答好问题的同时适当地去表现你自己，那才能收到效果，如果你的回答跟问题的本身拉不上，很抱歉，HR已经开始不耐烦了。

对于问题的理解，不仅仅是就问题本身的理解，还要理解问题背后的问题，听起来好像很玄，而实际上，这考察的不仅仅是你回答问题的能力，还在考察你思维的深度和广度，同时也在考察你的冷静。能够发现问题背后问题的人，能够完整地回答问题的人，HR已经在准备给你offer了。

很多时候，HR希望得到的答案，是远远超出问题本身的，所以你也要同时学会判断，哪些问题HR是希望你三两句话就说清楚的（讲得太多就变废话），哪些是希望你能够给出有深度、有广度、有思想、有创造的答案的。

5.切忌套近乎。不管你在私下跟HR的关系多好，或者是多有面子的人介绍的，在面试过程中跟HR套近乎，绝对不是一个明智的选择。可能认识一些朋友，在面试的时候会碰上，作为你的面试官，还是应该用正式的称呼。如果你的表现够好，看在朋友的情分上，自然会给你加分，如果你确实不合适这个职位，那也不会给你offer，如果在面

试中套近乎，得到的很有可能是反效果。

我曾经遇到过一个应聘者，初次接触觉得对方的业务能力还是不错的，只是还有些另外的问题准备另外挑个时间详谈，结果对方在电话结束前突然冒出来一句“咱哥俩都挺熟的了……”于是乎，此人就被列为走江湖路线的，印象分大大下降了。

而且很多时候，就算HR想给你offer，结果由于你在公司里面称呼其昵称，这样就让其比较尴尬，如果给你offer，公司的同事和领导会在想是不是有私人关系在里面，而且日后会带来更多的麻烦，不给你发吧，又觉得这个人其实还是很不错的，而且还是朋友，在这种两难境地下，做出的选择往往都很难令双方满意。

心理素质。

1.情绪控制。这里的情绪控制主要是在面试中，要学会随时调节自己的心理状态。举个很简单的例子，HR问你一个问题，你不懂，然后就很慌张，“糟了，这下offer没希望了”，脸憋得红红的，一句话也说不出来，试想一下，只是这点小麻烦你就成这个样子，以后公司怎么把更大的事情交给你去做？如果刚好问到的问题是你擅长的，开始的时候很有条理，分析得很好，HR一边听一边点头，然后你就越发觉得兴奋，一发不可收拾，从猪肉涨价讲到春运，再讲到科索沃独立，这个时候HR已经把之前对你的评价打了个问号，而且开始觉得烦了。学会控制好自己的情绪，不仅是在逆境中保持斗志，也要在顺境中时刻冷静。

2.请你自信。我遇到过一些人，一上来就“我没什么经验…… 也不是特别出色……”，我当时就想问“那你来干吗呢？”我当然知道你没经验，你还是学生，至于你说出色不出色，还没开始面试你就已经招了，那我们还有必要谈下去吗？另外还有些人，那种感觉象是“给钱我就干！”甚至是“只要您要我，倒贴钱都行”，当然这种情况是极少，但是多数的情况是很多人在被问到薪酬的时候就支支吾吾，说不清个数出来，前前后后加了很多废话，做人咋就不能干脆点呢？

不管你的水平如何，你都有权利对自己值多少钱发表意见，如果你觉得你的价值是零，甚至是负数，很抱歉，这种人企业不会要，企业要的是能给公司带来利益的人，只要你带来的收益大大高于成本，多少钱老板都愿意出，但是如果不能带来收益，即使一分钱不花，老板也不会考虑。（这里顺便说一点，关于薪酬的问题要根据不同企业的不同情况来准备）

模板：

STAR法则：S-Situation，T-Task，A-Action，R-Result，在什么的环境下，你接到什么的任务，你做了什么或者你的贡献在哪里，最后取得了什么样的成果。

131法则：使用131的回答模板，并且控制在2分钟内，能同时具备前面所说的几个因素：高价值、引导性、简明有条理。具体是这样的：

?1——大致介绍自己的背景

简短的介绍自己最主要的个人信息，比如：

我叫xxx,从xxx 学校毕业，专业是xxx，现在在xx 公司担任xx 职位。

这里一句话介绍就好，避免闲扯太多没用的信息。

?3——举出3个产品相关的经历，并用STAR 法则表达

找到3个产品相关的经历，但不是流水账式的陈述，而是用STAR 法则，四句话说清楚什么样的背景下，你接到了什么样的任务，做了哪些事、达成了什么样的结果。

自卖自夸的说“我的产品能力很好”会没那么让人信服，但是使用STAR 法则去说“当时做的一款Web产品转化率达到10％”就很有说服力。

即使找不到产品相关的经历，也可以使用能体现产品能力的经历，比如比赛、社团、创业。比如最让你骄傲的事情，你工作中最突出的成就，最能体现领导力、沟通能力、团队精神的经历，最能体现学习能力的经历。

甚至可以是与工作无关，但是让人印象深刻的个人经历，比如骑行、义工、淘宝店、擅长的一个技能等等，这样的经历能从情感上拉近你和面试官的距离，让对方感觉到你是一个有趣的人，对你产生兴趣。

举一个STAR 法则的例子：

在xx 公司时（介绍事情的背景），负责iPhone 客户端的日常迭代（介绍当时负责的事情），通过精益创业的方式在用户调研、数据分析中验证假设、不断迭代（介绍做了哪些事情），现在这款产品是app store 里面唯一过万好评的电商应用（用事情的成果来证明自己的能力）。

?1——想加入这家公司的原因

简要说明想加入这家公司的原因，这里最好用对方的视角来思考：

去描述自己能给公司带来什么，而不是能从公司得到什么。

虽然你心里的答案可能是“对这家公司的产品感兴趣”、“想从这家公司学到东西”甚至是“钱多活少离家近”，但是需要传达对于对方有价值的信息，比如说“我之前的经历让我更了解硬件技术，能在帮助公司的新方向快速落地的过程中起到一些作用”。

二、无领导小组

小组面试能否脱颖而出取决于你的以下行为的数量和质量：

计划、组织、实施、控制、领导

至于需要什么能力才能做好这些行为？那好复杂，指导性不强，我还是直接举个例子告诉你吧。

举个例子给大家说说怎么样在某些小组面试中脱颖而出吧，如果刚好遇到这类题型的话，学习了这篇文章的内容将让你快人一步，从一开始就掌握主动，把所有的candidate都置于你设定的规则之下。

如果你需要深入了解更多信息，可以上网搜索：【无领导小组面试的宝典】这个是过来人出的资料，整理的比较齐，对于题型解题方法都有提及。

作为一个小组里面的博弈者之一，怎么样运用你的分析和发言，让你从一开始就掌控你的团队，让大家认可你，从而自然而然的成为团队的领导者和促动者呢？

例子来了，我们看看小明做的小组讨论：

题目：

某天上午，你们坐飞机从某城到某城，在经过一个没有人烟的雪野时，因大风雪飞机失事坠落到山林中。此时，气温低达－15度。该机是双引擎机，可坐10人，失事后机身多处撞伤，并引发大火，飞机驾驶员及一名乘客死亡，其他9人则无重大伤害。

飞机驾驶员还来不及告诉大家飞机的正确位置时就死亡了。但在飞机失事之前，你曾注意到飞机的高度显示，飞机是在3000M左右。失事地点正好在雪线下不远，地面崎岖不平，树林茂密，乘客们穿着秋装，但每人有一件大衣。

15件物品：该地区的航空地图、大型手电筒、四条毛毯、一支手枪及十发子弹、一支雪橇、一小瓶白酒、一面化妆用小镜子、一把小刀、四副太阳镜、三盒火柴、一瓶军用水、急救箱、十二小包花生米、一张塑料防水布、一支大蜡烛。

问题：在飞机爆炸之前，这群乘客从飞机中抢救出15件物品，请你将这15件物品按照对生存的重要性，挑选出5件最重要的东西并进行排序，并说明理由。

小明分析：表面上看这个题目就是让你对东西排序，其实真正需要深入分析的是现阶段有哪些选择，该怎么决策，然后根据大家的决策去选择最需要的东西并进行排序。

灵活运用麦肯锡七步成诗法和WBS法，小明快速建立了一个解题的架构：（小白请百度自学然后看这个案例吧。。）

1、基本方针：保持生命，活着回家

2、决策分析：原地等等救援？走到其他地方等救援？可以自己走回去？

3、排序方法：分析决策面对的困难与威胁—困难排序--筛选物品并对号入座

小明和大家简要的介绍了这三个问题的关系，说明了最终目标都是要活着回家，所以必须先看咱们应该做哪些选择，走还是留？做了选择之后一路下来需要哪些行动，还会面对哪些困难和威胁，然后物品的排序需要根据物品能为我们达到的目的帮助程度来排序。小明终于说服了大家放弃讨论单纯的排序问题，转而首先讨论走还是留的决策问题，经一番讨论后，大家达成共识要留在原地等救援。

决策定好了之后，小明把物品排序的三步走思路说了一遍，他把排序问题拆分成三个小问题，第一，分析做了这个决策后需要应对的困难或威胁，第二，对困难或威胁的程度进行排序，第三，分析物品的功能，对号入座的填入对应已排序的困难中，说完后，他便征求大家的改进意见。团队当然会给你更多的意见来完善你的框架。还有，这只是一个框架，你需要你的团队集思广益来为你充实这个框架，比如面对的困难和威胁可以列举很多，比如寒冷，比如能否被救援飞机找到，比如饥饿，比如暴风雪等等，然后下一步是对困难和威胁进行排序，怎么排序？可能这时候就有人提出风险管理矩阵（X轴是可能性-Y轴是严重性，分为四个象限）之类的东西对困难来进行筛选和排序，anyway，总会有牛人找到让他自己发光发亮的方法的，小明作为leader也相信这一点，并不抢太多风头，而是专注于facilitating大家。然后是列举物品的功能并对号入座。最终团队有效的完成了这个任务，花的时间比一般的团队还少，得到的结果更加经得住challenge！小明成功的在第二轮的小组面试里面留下了浓墨重彩的一笔，让HR记住了他，并且在评价表里面做了重点的标记。

小组面试本质上是一个没有项目经理的项目讨论会，但是团队里依旧有人需要完成项目经理的工作，这些工作按照性质可以分类为：

计划：

为项目的工作做plan，也就是策划，小明分解了工作步骤，甚至定义了每个步骤的输出成果，这个其实就是计划行为。HR会按照你的plan质量打分。

组织：

类似分工，配置资源等，小明鼓励大家发言，听取意见，调和矛盾，找人记录等这就是组织行为，做到了就有打分。

实施：

推动实施，小明和队员们在做好plan之后进行的大脑风波和发言概括记录等都可归于实施，打分点在于你干活的含金量和干活的卖力程度。

控制：

实施过程中，项目各要素的的变动控制，如纠偏和临时变更计划等。小明调和队员之间的矛盾，小明和团队临时改良实施中的框架等等，这个就是控制行为。HR看到你有控

制行为就会给分，具体哪个行为的含金量我就不说了，太复杂。

领导：

其实是facilitating，用initiation，语言魅力，还是人格魅力？反正就是促动大家的行动啦！这个纯粹属于个人问题，可以找找领导力素质的书看看。这个是基于HR很大程度依赖于HR的个人感觉鸟，会看你说话的声调，动作，眼神，有木有风度什么的，也许你长得气宇轩昂的话可拿多一两分哦。。。

我们来纵向分析一下，小明这一次面试经历的五大过程，以及每个过程的相关技巧：

启动过程：陈述你的基本分析，对问题进行定义和描述，征求大家意见，并定下作战方针。

看到对手牛逼的必须抢第一，对手不牛逼的就最后发言，不要让大家一窝蜂就上去skip to the conclusion and say why，大家一来先不分析问题，就秀自己，肯定就乱了，这时你要果敢的插入，向大家彻底的分析问题，并提出问题解决的步骤。你的分析水平将决定你能不能夺取领导权，获得大家认可。

计划过程：对工作流程分解，描述实施方案

这是最重要的一part，to get ur team organized，先简要告诉大家你的实施计划第一步干什么，比如得出什么成果，第二部干什么得出什么成果，最后怎么怎么样，听取大家意见，根据大家的意见改进计划。下一步分别阐述你对计划的每一步的执行方案，征求大家意见，再次寻求共识。其实这个过程可以很快。

执行过程：分工执行，讨论等等

正式的计划里面一般是包含了分工了的，但这里由于你没有绝对的领导权，你需要先一个个把工作切割成工作包，然后把工作包给那些自愿想做的人。在这里每个成果都需要记录，每阶段的记录找不同人来做，好让大家一目了然，这有助于大家专注于当前子问题的解决。

监控过程：观察进展，进度控制，调和矛盾，纠偏

每一次你都需要提醒大家在这一阶段我们要解决的子问题是什么，别小看了这点，有些人大脑很开放一下子飞大十万八千里去了，而且还会吸引走大家的注意，你如果做不好

监控这一点，团队会浪费大量的时间，且不能快速输出阶段性的成果。你这个领导可就灰剧了。

收尾过程：conclusion，不用说了，当仁不让，ur show time！！

毋庸置疑，经过前面一战，你的团队威望已经建立起来了，你来做作结案陈词可是当仁不让了。你的团队应该记录了很多有意义的信息，这时候你只需要按照团队之前搭建起来框架一点点往下说就可以了。

项目管理其实还有九大领域的知识，无非就是PM们说的集成管理（其实就是统筹）范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理，不懂也没关系，就算学过了，也很难有时间和能力把那些复杂的工具和流程运用到这些简单的案例中去，除非你已经有大牛的项目经验了。

附：

百度上说无领导小组讨论的讨论题一般都是类型繁杂的智能性题目，从形式上来分，可以分为以下五种：

1、开放式：例如，您认为什么样的领导才是个好领导?

2、两难式：例如，您认为能力和合作精神哪个更重要?

3、排序选择：例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁?

4、资源争夺：例如，公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？

5、实际操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。

在一个无领导的团队里，这类问题由于答案多种多样，很容易陷入无意义的纠纷中，作为一个醒目仔，看着宝贵的时间白白的流失，又得不出让大家满意的答案，当然得果断的撑起领导的大旗，把问题的解决步骤一步步的分解，建立一个大的框架，让大家的思考和发言都好好的be organized，然后每一步的讨论都有实质性的成果出来，最后由你来结案陈词啦。

好，现在我尝试定一下自己会的问题的主要框架吧，或者你也可以自己定，想想看以后遇到这类小组问题该怎么应对。

1、开放式：例如，您认为什么样的领导才是个好领导?

对这类问题首先要定义问题，我的定义是：请列举一个好领导所具有的主要素质。请注

意列举两个字，开放式问题中你将在90%的情况下要用到这个词儿。你必须解决列举什么？从哪儿列举？怎么对所列举的排序分类？显然领导力素质的来源就是杰出的领导了，所以框架就是：

列举正反的领导标杆----分析标杆领导在组织中的伟大行为与不当行为---根据这些行为提取这位领导的必要素质---对素质进行排序筛选

你必须说出自己的分析，说服大家使用你的框架。

（哥吐槽：我的妈呀，尼玛搞领导力建模？哥也是想了几分钟才想的出一个框架，不过好在面试时候有审题时间哇）

2、两难式：例如，您认为能力和合作精神哪个更重要?

这明显是需要我们进行选择的啦，但是怎么可能有答案呢？这类问题根本就没有答案，如果有人有确定的答案你应该立刻抓住机会秀一把，可以这样反驳他：“既然你说合作精神更重要，那是不是证明你认为任何人任何条件下合作精神都更重要呢？还有，你的前提是什么呢？是对人呢？还是对团队重要呢？我认为这种问题根本就不能得出唯一的答案，只有设定了前提才可能有一个确定的结果。”不过团队这么乱，最后几乎都不可能有统一结果。这时候你别搞什么框架了，专心的提出自己的观点吧。然后更多的打分点就在于非技术领域了，这种情况下影帝级别的人是最容易通过面试的。我从网上copy了一些通用的打分点给大家看：

(3)评价标准

在无领导小组讨论中，考官评价的依据标准主要是：

受测者参与有效发言次数的多少;

是否善于提出新的见解和方案;

敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。;

是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致;

看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权;

还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何、看发言的主动性、反应的灵敏性等等。

3、排序选择：例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁?

同上

4、资源争夺：例如，公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？

呀~资源争夺，好像辩论赛，俺没遇到过。

5、实际操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。

麦肯锡七步成诗法。。。。。。直接照葫芦画瓢，由你一步步的引导大家去干，既然你懂了这个，就可以做faci了。

我强烈建议学大家习我推荐的麦肯锡七步成诗法和WBS工作分解结构法，去找一大堆题目练习，尝试建立框架，给团队制定作战纲领，并想象一下自己讨论过程中会遇到什么的困难，尝试去解决它。至于面试的礼仪之类的表现嘛，那就得啃一下那个过来人的资料鸟，装一下逼估计可以蒙混过去。

三、结构化面试

公务员面试特有。公式化比较严重，都有一定套路。推荐书籍：《结构化面试》

要考公务员再准备吧~

举个例子大家感受下：

例4 领导交办你组织*****活动，你怎么办？答：基本套路是一个表态，三、四个环节。首先破题做表态：领导把这份工作交办于我，是对我的信任，也是对我锻炼能力的一次机会，我一定努力完成这项任务，以不辜负领导对我的信任，我打算从以下几个环节来完成这项任务。

而后具体的处理：一般有三到四个环节来完成此项任务，如果是大型活动有四个环节。计划阶段：了解大致情况，根据活动的实际情况，谈谈重要性、必要性、目的、意义、形式、主题、内容、地点、人员、经费、办法、步骤、措施、要求等等。准备阶段：配置好人、财、物。

实施阶段：召开会议、落实任务、明确分工、提出要求、拟发通知、检查督促、协调指导、解决问题、沟通联络、总结汇报。

总结阶段：肯定成绩、找出差距、写好总结、报送领导，以不断提高自己的工作能力，在今后更好的做好此方面工作。

Tips：

1.HR有时候会给你一个问题，叫你给出解决的方案，这个是很普遍的面试方法，无论你

给出的答案是什么，都没有对错，HR在这个时候关注的是你的思维方式，还有你遇到问题的反应。有些人支支吾吾讲不出东西来，说明你的反应不够快，有些人的答案跳来跳去，说明你的思维不够清晰，有些人越说越兴奋。

2.常见错误

?自曝短处型

「我是想转行的产品新人，对产品没什么经验，但是我对互联网很有兴趣……」

一上来就说自己的劣势，比如新人、没经验等等，容易给对方留下负面印象。只是空泛的说兴趣，并不能吸引对方的兴趣，对方需要知道的是你为了兴趣做了哪些行动。

?恳求机会型

「我对你们公司真的很感兴趣，非常想进你们公司，希望你能给我一个机会，让我进来多学习……」

恳求对方给自己机会，就把自己放到了一个很低的位置上，是等待对方赐予一个机会，但面试是一个平等的、双向选择的过程。公司和学校不同，当对方选择你加入公司，并不是因为想要帮助你学习，而是因为你能给公司带来价值。

?流水账型

说自己大一做了什么，大二做了什么，大三做了什么（但都和产品没什么关系）按时间顺序可能并不能充分体现你的优势，因为生活是一团线，看起来没有结构，没有意义，没有结构，没有开头和结尾。而如果想要吸引对方，需要总结自己做产品最大的优势，需要梳理出来一条清晰的线，提炼出来我们和产品相关的经历。