基于能力的薪酬体系设计步骤

基于能力的薪酬体系设计步骤
基于能力的薪酬体系设计步骤

基于能力的薪酬体系设计

能力的概念

能力主要是指员工为了有效履行职位所必需的知识、经验、技能等的集合。(如图-9)。实践中,我们可以从组织的层次上来划分能力:高层管理能力、中层管理能力和基层管理能力;这些不同组织层次的能力主要体现了组织在不同的发展周期,战略对组织能力的要求。同时,我们还可以从组织的序列上来划分能力:管理支持序列能力、营销序列能力、研发序列能力、生产序列能力和作业序列能力等,各种序列能力则体现了战略对组织人力资本核心技能不同要素的要求。因此,能力薪酬也有着不同的表现形式,主要表现为:知识能力工资、作业技能工资、基于素质能力的工资和基于任职资格的工资。四种能力工资的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如表-1所示。

能力薪酬体系的表现形式、付酬因素、能力架构及适用对象如下表-1

知识能力工资和作业技能工资

知识能力工资是根据员工所拥有的与工作相关的知识而决定员工报酬的工资方案,而作业技能工资则是根据员工所掌握的与工作相关的技能而决定员工报酬的工资方案。知识能力工资和作业技能工资在操作方法上是大致一样的。两者的差别在于,前者针对的对象是白领的专业人员,后者针对的主要对象是操作性的技术工人。

知识能力工资和作业技能工资可以根据员工的知识与技能的宽度或者深度两种方式来设计。技能宽度,是指员工掌握了与工作相关的几种不同技能;技能深度,是指员工掌握的与工作相关的某一种或几种专业技能的深度,这种深度是员工技能的高或者低的等级,等级越高的技能难度越大,也越难掌握,这种技能深度存在着一种递进的关系。

通常设计知识能力工资和作业技能工资,首先是将某一个工作序列中的工作从入门到复杂划分为几个等级(如新加盟公司的初学者、1级职员、2级职员、3级职员、4级职员)。员工每上升一级(比如员工由1级职员晋升到2级职员),就要求增加几项技能,由于每一项技能都对应一定的薪酬,所以员工升级的同时也获得了更高的工资。

其次,根据工作需要将每一等级(如1级职员、2级职员、3级职员、4级职员)的技能模块分为核心必备技能和核心自选技能。核心必备技能是员工必须掌握的最基本、最重要的技能,也是划分技能等级的依据。

最后,需要对员工的技能进行定期的评估。举例:假如某位员工由2级职员到3级职员的能力培养需要12个月,可以针对他们每间隔12个月作一次能力评估。员工在晋升前就必须掌握好3级职员所对应的核心必备技能与核心自选技能。除了定期做评估技能以外,还要建立完善的培训管理制度、岗位轮换制度等。技能工资制示例如图-11。

素质能力工资

素质能力又成为胜任能力,主要是指那些使得人们产生高绩效的“冰山以下”的深层次的特质和动机。如“主动性”、“团队合作”、“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它跟组织的使命、愿景、核心价值观及战略、关键成功要素密切相关。所以,素质能力工资针对的对象主要是企业的中高层管理人员、管理专家、技术专家、营销专家、财务专家等。

任职资格工资

任职资格主要由教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个部分组织。任职资格工资其实就是基于职位序列的能力等级的工资体系,任职资格体系工资将“职位”与“能力”进行了很好的结合。因此,相对于前面三种能力薪酬而言,任职资格工资更加综合和实用。与知识工资和技能工资相比,任职资格工资更加强调员工的内在特质和动机的重要性;与素质能力工资相比,任职资格工资承认能力素质对绩效的影响作用,但仍然离不开岗位工作所必备的知识和技能。本课程后面所谈到的基于能力的薪酬体系设计的主要步骤,也即是任职资格工资体系设计的主要步骤。

基于能力的薪酬体系设计的主要步骤

步骤一:界定组织的核心能力

不同的组织,同一组织中的不同职位,甚至是同一职位,在企业不同的发展阶段,所需的能力都不尽相同。设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支付报酬的。因此,首先必须界定组织所需要的核心能力。平迪·赛达马安拉卡(Pentti·Sydanmaanlakka)的组织能力界定模型,如图-10

步骤二:开发分层分类的能力素质模型

首先,在开发分层分类的能力素质模型之前,我们需要对组织的职位序列进行划分,接着在职位序列划分的基础上来进行任职资格的开发。由于任职资格是以能力等级为基础,因此划分职位序列和职位种类的依据是从事该职位工作多必需的能力相近,这种划分通常会打破部门的界限。

接着,我们需要对各职位序列进行定义和划分各职位种类的级别

首先明确级别定义:明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家,中间应该经历哪些成长阶段?每个成长阶段员工的总体特征是什么?每个级别在专业经验、专业成果、能力方面有什么具体要求。

其次分析级别差异:包括纵向差异,即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情;横向差异,即高级别的人员与低级别人员都能做,但是高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。

(一)、组织的职位序列划分

下面是某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例。

(二)、任职资格体系开发

将组织所需的能力细化到职位序列中,为每个职位序列开发出与其对应的任职资格。然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。

任职资格标准体系开发思路

1、分类分级

任职资格分类最好是基于职位序列。举例:

2、角色定义

角色定义规定了公司对各级各类任职者“能做什么、需要做到什么程度”的期望,它是任职资格标准体系的核心。

角色定义的基本内容:

(1)承担的责任大小

(2)在本专业领域的影响

(3)对流程优化和体系变革所起的作用

(4)要求的知识的深度和广度、技能的高低

(5)解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域

3、任职资格标准开发

标准的开发要解决的问题是:要达到在角色定义中“能做什么、需要做到什么程度”的要求,任职者应当具备哪些KSA(知识knowledge、技能skill、能力ability)?需要有哪些专业经历?基本思路如图-12:

4、任职资格架构

实践中,可以将任职资格体系分为教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它特征等六个主要部分。我们通过开发任职资格的六个主要部分,来推导出我们需要的分层分类的能力素质模型出来。

步骤三:建立基于能力的薪酬结构

基于能力的工资结构,大多是采用宽带工资结构。与基于职位的薪酬体系不同的是:能力薪酬作为一种新兴的薪酬模式,目前国内实施基于能力薪酬的企业并不普遍。所以很难从市场上寻找到可参照的标准。况且一个组织的核心能力一定是保密的,我们也很难获取到这方面的详尽信息。一种较简单的操作方法:调查每一个任职资格系列最具有代表性的级所对应的标杆职位的市场工资率,以此为基准,再利用每项素质与职位绩效的关联性来确定每项素质的薪资金额,与职位绩效相关性越高,则该项素质的薪资金额就越大。由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息,任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。具体做法是:

首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别,此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资;

其次根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据,确定工作宽带区间;然后,设定想到基准级别工资的调整幅度,如表3所示。

步骤四:对员工进行素质评价和工资定位

根据各等级的任职资格条件的要求,评价员工的能力,员工通过具备某个等级的能力而获得相对应的报酬。

实施基于能力的薪酬体系的优势

相对于传统的基于职位的薪酬体系而言,基于能力的薪酬体系是一种方兴未艾、尚未成熟的薪酬体系,它是在适应企业新的生存环境和帮助企业解决成长和发展中的一系列的过程中,逐步兴起的。基于能力的薪酬体系不是根据职位的价值大小来确定员工的报酬,而是抛开职位的因素,完全按照员工所具备的与工作相关的技能或能力的高低来确定其报酬水平的。因此,相对于传统的职位薪酬体系,基于能力薪酬体系的优势主要体现在以下方面:

1、为员工提供了更加广阔的职业生涯发展通道,支持扁平化组织结构

基于能力的薪酬体系,打破了传统的职位等级的官本位特点,为员工提供了更加多样化的、更为宽广的职业生涯通道。即员工不再需要通过职位的晋升来获得更高的报酬,只需要提高自己的知识、技能或能力就能够获得更高的报酬了。因此,它也是适应新的扁平化组织的重要薪酬模式之一。

2、鼓励员工不断学习,提高自身的能力

更加有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力,从而帮助组织提升人力资源素质,培养员工的核心专长与技能。

3、构建学习型组织,维持组织的核心竞争力

在帮助员工提升核心专长于技能的基础上,能够有效支撑企业的核能力的培育,并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。这样有助于构建学习型组织,从而维持和促进组织的核心竞争力。

实施基于能力的薪酬体系面临的问题和难点

尽管基于能力的薪酬体系有着诸多的优点,但是根据笔者的实践经验来看:由于能力本身的难以评估和不确定性,在实际应用中基于能力的薪酬体系尚有相当的难度。原因如下:

1、目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模,企业内的职位数量也并非足够多;而且在国内实施能力工资的企业凤毛麟角,类似的市场工资数据极少,相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价,不能体现各等级的差别。当前确定能力薪酬水平一般有两种方法:一种是基准职位转换法,即给所需要定价的能力找到一个类似的基准职位,并对此职位进行市场调查;另外一种是等价职位对应法,即针对内部的职位工资体系等价职位,这种方法更强调内部薪酬的一致性。但不论是哪一种方法,目前还都做不到针对某一能力模块进行定价,因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。

2、基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估,鉴定员工的能力,这些都加大了企业管理工作的难度,增加了成本。

3、能力的利用,员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。有可能是能力达到了,薪资也提高了,造成人力资源成本的大量增加而企业的业绩却并没有提高。能力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的:能力强,绩效一定就好吗?首先,能力的涵盖范围很广,既包括具体的技能,也包括潜在的素质,在这些能力中哪些是真正决定绩效的能力要素?其次,即使确定了与绩效高相关性的能力要素,又怎样能保证员工在这些单向能力要素上强,其绩效就一定会好吗?比较产生绩效是多项能力互相组合后的结果,仅考察单项的技能,并不能完全解释能力与绩效的关系。

能力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效,这是基于常理和直觉的一种判断。要完全验证这一判断,需要构建数学模型,并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言,尚无法得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法,不能适合大多数的企业,因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此,采用实证的方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系,而不必拘泥于数学上的完全可验证。毕竟,只要能够通过能力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建能力薪酬的目的。

在实际应用中,如果仅构建能力薪酬显然不足以保证能力产生高绩效,因此,它必须与能力的构成方式、开发与认定机制以及生效条件等各方面因素有机结合起来,才可能产生系统性的效力,以促进能力向高绩效的“变现”。这就要求在建设能力薪酬体系的实际操作中,要系统化思考,建立一条从能力分析、能力开发、能力评估、能力鉴定到能力激励的能力生效价值链。

4、能力的培训,当企业实施能力薪酬体系后,企业为了提高员工的技能,势必加大培训力度,那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加。能力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下,这一方面是因为能力只会随着学习及经验的积累而不断深化和加强;另一方面员工掌握的能力并不一定在工作中有应用的机会,因此能力的积累速度往往超过业绩的增长速度。

要克服这一问题,首先要加强对薪酬总量的控制,一般而言能力薪酬的增长要采用长增长周期、高增长量的方式,以控制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。

其次,要加强能力与绩效的关联,使得员工薪酬增长不仅仅已经掌握了多少技能,还要根据在实际工作中应用了多少技能。如表4所示。

(注:其中k值为根据薪酬调研所确定的标准薪酬基数)

最后,还要定期对员工进行能力鉴定和评价,以保证其能力不至于荒废。

5、实施能力薪酬体系,企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能,而现实中,这点也较难达到。

(完整版)企业的薪酬体系设计包括以下步骤

企业的薪酬体系设计包括以下步骤: 第一步:工作分析 第二步:岗位价值评估 第三步:岗位分层级 第四步:岗位标杆设置 第五步:计算层级薪酬总和 第六步:计算年薪和月薪 第七步:月薪五级工资制 第八步:固定工资、绩效工资设定 第九步:营销组织薪酬设计 第十步:财务人员薪酬方案 第十一步:高管人员薪酬方案 第十二步:建立薪酬管理制度。 几种基本工资制度 在企业薪酬管理实践中,根据薪酬支付依据的不同,有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式,其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的,这体现着公司的价值导向。 以下是几种主要的工资制度形式: 依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制; 依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制; 依据以绩效进行支付的工资体系,如计件工资制、提成工资制、承包制等; 依据岗位(职务)和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;

岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制基于这样两个假设:第一,岗位任职要求刚好与任职者能力素质相匹配,如果员工能力超过岗位要求,意味着人才的浪费,如果员工能力不能完全满足岗位要求,则意味着任职者不能胜任岗位工作,无法及时、保质保量的完成岗位工作。岗位工资制的理念是:不同的岗位将创造不同的价值,因此不同的岗位将给与不同的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制,职务和岗位的区别在于,岗位不仅表达出层级还表达出工作性质,比如人力资源主管、财务部部长等就是岗位,而职务仅仅表达出来层级,比如主管、经理,以及科长、处长等。职务工资制在国有企业、事业单位以及政府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级,事实上和岗位工资具有本质的不同,岗位工资体现不同岗位的差别,岗位价值综合反映了岗位层级、岗位工作性质等多方面因素,是市场导向的工资制度,而职务工资仅仅体现层级,是典型的等级制工资制度。 职务工资制特点和和岗位工资制的优缺点近似,但相对于岗位工资制,职务工资制有个最大的特点是:根据职务级别定酬,某些人可能没有从事什么岗位工作,但只要到了那个级别就可以享受相应的工资待遇,这是对内部公平的最大挑战。 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资,技能等级不同,薪酬支付标准不同。技能工资制和能力工资制与岗位工资制、职务工资制不同,技能工资制和能力工资制是基于员工的能力,他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬,而是根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。技能通常包括三类,深度技能、广度技能和垂直技能,深度技能指从事岗位工作有关的知识和技能,深度技能表现在能力的纵向结构上,他强调员工在某项能力上不断提高,鼓励员工成为专家;广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技能,广度技能表现在能力的横向结构上,他提倡员工掌握更多的技能,鼓励员工成为通才;垂直技能指的是员工进行自我管理,掌握与工作有关的计划、领导、团队合作等技能,垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。 能力工资制 能力工资制根据员工所具备的能力向员工支付工资,员工能力不同,薪酬支付标准不同。在人力资源开发与管理中,能力多指一种胜任力和胜任特征,是员工具备的能够达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为能力。 根据能力冰山模型,个人绩效行为能力由知识、技能、自我认知、品质和动机五大要素构成。知识是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息;技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况;自我认知是个人

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计 (一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外,设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如,在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工,通过业务或技术通道攀升,亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

(5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动,公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 (三)薪酬结构 第一条:公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金;

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤:1、确定薪酬策略;2、薪酬调查;3、职位分析; 4、岗位评价; 5、薪酬类别确定; 6、薪酬结构设计; 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择:领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力,希望高薪吸引人才,可以采用领先策略,使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限,也可以采取跟随策略,即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失,又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略,使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后,必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系,第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略,乃至公司整体的经营战略都是一体的,这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲,使大家形成共识,随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的:1、作为调整薪酬水平的依据;2、完善薪酬结构; 3、估计竞争对手的劳动力成本; 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容:

1、选择调查的职位与层次; 2、确定调查对象的区域与行业; 3、必须搜集的薪酬信息:A、基本薪酬;B、绩效奖金和其它现金奖励;C、长期激励计划;D、补充福利计划;E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式:委托调查与自主调查。 自主调查的方式:1、企业负责人之间的信息交换;2、人力资源部门负责人之间的信息交换;3、招聘面试时的信息收集;4、从媒体上搜集; 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类,再进行分等。如管理类岗位,可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估,是指在职位分析的基础上,采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价,以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满意度;2、建立岗位的等级;3、健全企业整体薪酬支付系统;4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门:人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬(技术薪酬)固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10:技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11:生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12:工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司(以下简称公司)所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于: 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益; 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力; 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是:岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定:薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一:岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三:总经理年薪表 (20) 附表四:营销副总年薪表 (20) 附表五:运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围: 公司全体正式员工。 第三条目的: 适应公司组织结构调整的要求,使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才,留住、激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 (二)经济性原则:薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 (三)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 (四)竞争性原则:在薪酬相对值调整的同时,薪酬总体水平也有一定幅度的提高,在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构: 员工的基本薪酬组成为:岗位工资+附加工资+奖金 第六条薪酬体系: 根据员工的工作性质和特点,公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

薪酬体系设计方案完整篇.doc

薪酬体系设计方案1 薪酬体系设计方案 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是公司人力资源管理中最核心的内容,关系到公司的经营管理以及长远的发展。薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现,合理的薪酬设计能充分调动员工的工作热情,激发其才能的发挥,使其获得满足感,荣誉感,进而更好地促进公司的发展状大。 公司薪酬设计应以市场水平为导向,结合公司自身实际情况,通过深化薪酬制度设计,理顺分配关系,调整优化结构,建立完善科学合理的激励与约束机制,做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证。 针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研,全面调研了中国地区的一线,二线,三线城市,人力资源数据中心为公司提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议,提供切实可行的人力资源管理方案,帮助公司战略地规划人员架构,建立适合其发展的管理机制,自成立以来已赢得数万公司的认可及好评。 对于业内公司所支付的薪酬水平来说,由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况:公司薪水相对于市场水平过高,薪酬水平成为公司的负担,公司薪酬水平过低,又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用.进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使公司运行效率的下降,从而失去公司在市场上的竞争优势。

本薪酬设计方案不仅使公司管理者的决策有了客观的数据支持,同时了科学完善的公司薪酬体系,提高了公司自身的运行效率,了解人才来源群体的整体收入情况;提示了公司内部人员的工作积极性总的来讲,这是一份依据市场水平建立自身的薪酬战略体系,理性地确定公司自己的薪酬水平,同时本薪酬设计方案也附赠—份简略的行业薪酬报告供参考。 第一章薪酬设计思路 1.薪酬设计指导思想和原则 1指导思想 以市场为导向,结合本公司实际睛况,通过深化薪酬制度设计,理顺分配关系,调整优化结构,建立完善科学合理的激励与约束机制,做到规范运作,为实现公司的发展目标提供有力保证。 2基本原则 以3P定薪,3E公平理论为基础:绩效优先,成本腔制:符合相关法律法规,平稳推进。内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系,遵循”按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则,采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式,合理拉开收入差距。按需设岗,通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。薪酬分配的主要依据是:岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。 2.薪酬设计思路

设计薪酬体系的步骤和要点有些

设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点,在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步:调查公司现状,明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料,包括组织结构,各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责,各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架,包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例,透视各类部门工资最高、平均、最低水平,工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何,福利现状等),以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标,以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步:进行工作分析 做工作分析,是为了形成职位说明书,这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息,所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书,可以将原有的拿出来做归类,并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系,必须充分体现公司的战略导向,使员工对职位的责任、贡献及所需努力大

小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头,在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象,通过多渠道收集并分析与职位有关的资料,如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性,又保持薪酬管理的相对稳定性,避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理,引起不必要的冲突和风波,引入职位簇群的方法,即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析,明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分,最后按分数的高低划分出若干层级,由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的,一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性,一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理,这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较,可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策,而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平,不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性,也有效地帮助公司减少了工作量,节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准

某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案

XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 (二〇一七年三月)

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围: 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工(临时员工除外)。 第三条目的: 适应公司变革性管理的需求,进一步完善员工内部分配机制,提高员工工作效率,增强员工岗位敬业精神,使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)贯彻公司发展战略,促进人才队伍建设。 (二)以岗定薪,按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上,根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据: (一)依据岗位综合评价,确定岗位级别; (二)依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次; (三)依据工作业绩确定个人绩效工资; (四)依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等,确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构: 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括:岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括:效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。 月薪资总额 固定工资浮动工资 岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。(在效益考核实施前,可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。) 效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础,实现将工资与考核结果相挂钩,公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资:为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献,设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限,每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职,间隔一年以内,其工龄可以延续离职前的工龄,间隔超过一年,其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励,如:总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。

公司薪酬体系设计方案

公司薪酬体系设计 方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其它 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其它高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: (一)基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; (二)岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); (三)附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; (四)营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 (一)学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

基本薪酬体系设计

基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

首先在对组织结构进行分析后,我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象:总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先,我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解,设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重,为了进一步详细的描述各个报酬要素,我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表: 表一 根据表一的信息,和具体的工作岗位承担的职能,以及各岗位能为组织做出的贡献大小,我们计算出了各岗位具体的薪酬点数,见表二:

在得到了各个职位的薪酬点数之后,我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划,见表三: 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性,我们列出了各等级的最小值和最大值,以及最大值与最小值之间的绝对级差,和最大值与最小值的差异比率。见表四: 表四

以上工作做好后,我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查,得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中,得出的各岗位薪酬基点数,我们列出了,表格五: 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平,我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图:见表六 表六 为了更合理的计算岗位基本工资,我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X,得到相应的薪酬区间中值),由薪酬区间中值计算出最高值和最低值(设定薪酬变动幅度为50%)。制成了表七: 表七

互联网公司薪酬体系设计方案及标准

XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 ()

目录

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围: 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工(临时员工除外)。 第三条目的: 适应公司变革性管理的需求,进一步完善员工内部分配机制,提高员工工作效率,增强员工岗位敬业精神,使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)贯彻公司发展战略,促进人才队伍建设。 (二)以岗定薪,按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上,根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据: (一)依据岗位综合评价,确定岗位级别; (二)依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次; (三)依据工作业绩确定个人绩效工资; (四)依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等,确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构

第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构: 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括:岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括:效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。(在效益考核实施前,可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。)

冯涛高管薪酬体系设计

高管薪酬体系设计 课程背景 任何公司的高管团队都是该公司的核心骨干团队,这些人的薪酬问题也是企业股东们应该重点考虑的问题,如何设计好高管团队的薪酬,决定着高管的去留。 培训对象 董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、薪酬经理、薪酬管理专员、绩效管理专员等 课程收获 1、全面了解现代企业职位薪酬体系设计的常用方法 2、掌握现代企业薪酬体系设计的思路与操作流程 3、了解高管团队的薪酬结构 4、企业高管的薪酬特性 5、高管薪酬设计的核心问题 培训方式 30%理论+40%案例+20%练习+10%总结 课程大纲 一、薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、薪酬概念的理解及其工作中的应用 3、薪酬设计的基本原则 1)对外具有竞争力 2)对内具有公平性

4、高管薪酬设计的原则 三、高管薪酬设计的“6+1”步骤 1、制定薪酬策略 1)薪酬水平的市场定位策略 2)薪酬纵向总差距的确定策略 3)薪酬级差等差、等比跃升策略 4)企业发展不同阶段的薪酬策略 5)不同规模企业高管的薪酬策略 6)不同行业高管的薪酬策略 7)2015年新政策下的国企高管薪酬策略2、岗位价值评估 1)选择岗位价值评估工具 工作排序法 工作分类法 要素比较法 要素计点法 2)成立岗位价值评估小组 3)岗位价值评估 4)岗位价值评估数据处理 5)模拟薪酬曲线 3、市场薪酬调查 1)确定薪酬市场调查范围

2)选择调查方式 3)如何设计调查问卷 4)调查数据资料的应用 4、薪酬分级和定薪 1)确定职等职级 2)划分薪级 3)确定各薪级的中心值 4)确定各薪级的上下限额 5)确定级差比例与级差差额 6)形成职等薪级表 7)跨区域分子公司、办事处高管的薪酬设计5、薪酬结构设计 1)薪酬结构的三种分类方式 2)高管薪酬的三种构成要素 3)不同发展时期高管薪酬的结构方式 4)不同行业高管薪酬的结构方式 5)国企高管的薪酬结构问题 6)2015年新政策下高管的薪酬结构问题6、薪酬调整制度 1)确定晋升降级范围及标准 2)高管薪酬调整权限 7、高管薪酬入级(6+1)

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业,随着业务的迅速发展,企业的经济实力近几年有了很大的提高,为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性,同时吸引更多高素质的人才进入企业,公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度,并对所有岗位的薪资按比例进行了提高,工资总额大大提高了,但是效果并不理想:人才流失的情况并没有减少,员工工作积极性并没有得到预期的提高,人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前:薪酬管理到底应该怎么作才能更有效?作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引,保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标; 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础; 3、针对企业的内部价值链和行业特点,使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现; 4、体现企业的人力资源策略,关注价值实现,建立高绩效的薪酬文化; 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程,同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一,设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小,需要的知识能力的高低,以及工作性质要求的不同,在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性,能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关,不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现,实现员工的自我公平,从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力,薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持

薪酬体系设计报告

薪金体系改革报告 在现代市场经济中,薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系,如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工,如何吸引和留住关键人才,从而既有利于企业的发展,又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足,获得更广阔的职业发展空间,成为万方物业亟待解决的问题。 一、首次薪金改革的设计思想及实施效果 2002年8月,万方物业在揭牌后,面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题,而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持,另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”,在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。 目前,薪金分配体系的不足之处在于:业绩考核较为形式化、指标较难量化等,弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩,未能充分衡量员工各方面的能力;薪金构成简单,工作内容相对单一,员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈,甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想,不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。 基于以上原因,万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。 薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工(包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工),而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准,一方面结合市场价格,在考虑企业负担能力和发展的前提下,适当调整。 鉴于整体大环境以“稳定”发展为重,以及我们自身对薪金体系理解的局限性,我们最初的设想如下: (一)指导原则 1、公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据,同时适当拉开差距。 2、经济性原则:薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。

集团公司的薪酬体系设计

薪酬管理 ——公司薪酬设计(一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外,设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如,在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工,通过业务或技术通道攀升,亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 (5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动,公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职

新东方有限公司薪酬体系设计

一、新东方有限公司背景介绍 新东方有限公司创办于一九九八年,我公司是天津地区最早从事家用塑料服务的公司之一,在发展的过程中,逐渐明晰了家电行业的概念,并始终站在这一行业的前沿,引领着国内塑料行业的发展。在这期间,我们始终把“产品至上,客户至上”和“精益生产,让视觉随心所欲”做为我们的营业宗旨,始终做到“急客户所急,想客户所想”,真正做到以客户为本。在明确企业战略之后进行了与之相适应的组织规划,采用事业部制的组织结构战略。在企业发展过程中不断改进技术,推出新颖产品,在保证质量的同时,提高生产力,降低成本,真正尽我们所能,让客户感觉物有所值。 二、新东方有限公司组织结构图 三、新东方有限公司薪酬战略分析 薪酬与组织战略的融合 ◆稳定战略下的薪酬管理 ⑥强调内部一致性,并且薪酬决策的集中度较高 ⑥不强调企业与员工的风险贡献分担,基本薪酬与福利比重大 ⑥追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬 成长战略下的薪酬管理 ⑥固定薪酬较低的短期收入,强调中长期回报,如奖金、股权激励 ⑥强调分权,直线管理人员具有较大的薪酬决策权 ⑥薪酬系统更关注员工技能 ?收缩战略下的薪酬管理 ⑥降低基本薪酬比重,强调企业经营业绩与员工收入挂钩的收益分享计划

四、重要岗位 董事长、总经理、财务部总监、人力资源部部总监、行政部总监、企划部总监、办公室主任 五、重要岗位工作分析 董事长:是公司董事会的领导,其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内,不管理公司的具体业务,一般也不进行个人决策,只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他,只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力,但他从来不掌握行政权力。 财务部总监:公司财务制度的制定及实施,掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况,做好公司财务系统文件、资料的记录,财务档案的装订与保管工作。做好公司财务工作风险防范工作。 人力资源总监:全面统筹规划公司的人力资源战略。建立并完善公司人力资源管理体系,制定和完善人力资源管理制度。向公司高层提供有关人力资源战略、组织建设等。组织制定公司人力资源发展的各种规划,并监督执行计划的实施。 六、职位评价以及职位等级划分。 1、主要岗位评价: (1)报酬要素的选取及其权重的确定:

薪酬管理体系设计的步骤

薪酬管理体系设计的步骤 薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。 薪酬管理方案设计与实施,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类,经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。 薪酬策略是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观),对职工总体价值的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略,如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各个工作承担者真正的薪资额,那是经过五个步骤,融人了外在公平性后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之

前。这项活动主要需研究两个问题:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容,当然首先是本地区,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公平性。 数据及渠道当然首先是公开的资料,如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,有关高等学府,研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国,这些手段很难奏效,许多企业都不愿公开这些情况。另外,通过新招聘的职工和前来应聘的人员,也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策,不失为之一。 这一步骤是指在工作评价后,企业根据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级,形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围,保证职工个人的公平性。 企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工作。 经过工作评价这一步骤,无论采用那种方法,总可得到

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位:将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平,保证公司现有人员队伍的稳定,充分调动员工的工作热情,并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则,建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系,使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度,开辟员工横向发展跑道,满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例,在设计上保证员工收入水平较大涨幅,但增加员工浮动收入的比例,增强薪酬的激励效应,促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式,充分利用薪酬杠杆调节,充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度,调整福利制度的灵活性,建立在适度集中的基础上自助式福利体系,满足员工多元化的需要,将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整,保持薪酬体系的动态涨跌,促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位: 根据公司寻求发展战略目标要求,考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实,公司总体收入水平定位于市场中上游水平(50P—75P)。 薪酬设计原则: 1、竞争性原则:整体收入水平位居市场行情中上游水平,具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则:制定严密的薪资区分标准,并形成规范制度,避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则:依据岗位性质合理调整薪酬结构,加大变动收入比例,提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则:员工收入水平要全面跟业绩挂钩,高低水平凭业绩说话,严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则:员工收入水平要全面拉开差距,对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则:奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要,尽量避免一刀切,体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则:公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整,能动的

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