组织环境内部因素分析表

组织环境内部因素分析表
组织环境内部因素分析表

组织环境内部因素分析表(ISO9001/ISO14001-2015)

组织环境分析

第五章组织环境分析 1.组织环境是一个范围很广的概念,包括企业以外的一切事物、现象,如文化、法律、社会、自然等,也包括企业的供应、顾客、竞争对手、其他相关行业与企业、政府机构、社区和公众等,它是企业生存、成长、衰退、退化的基础和决定性因素。 2.组织外部环境-----一般环境因素一般环境包括组织外的一切,是具有普遍意义的因素,例如,社会的政治、经济、法律、文化、道德、技术进步与创新,全球化、一体化、信息化的发展以及有其创新经济范例等,它们对组织产生影响与作用,但这种影响与作用的机制处于潜在和间接状态,具有宏观性,构成所谓的PEST(political , economic, social, technological)模型。 A.政治与法律因素是指国家的法律、政策法规及各种政治力量对企业的生产经营活动存在的和潜在的作用和影响。 B.经济因素主要是指经济发展速度、人均国内生产总值(GDP)、消费水平和趋势、宏观金融状况,以及经济运行的平稳性和周期性波动。经济环境分析中经济指标有利率、汇率、经济增长率、通货膨胀。 C社会和文化环境包括人口统计特征、社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念等。 D 技术因素技术是一种创造性——破坏因素,当一种新技术给某一行业或某些企业带来巨大增长机会的同时,可能对另一行业或其他企业造成巨大冲击。 3.任务环境分析(波特的五力模型): 行业现有的竞争状况、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁、供应商的议价能力这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力,并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 4.SWOT分析SWOT(Strengths ,Weakness ,Opportunities 和Threats)(t态势)分析是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括,使企业做很有针对性的选择,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT可以分为两部分:第一部分为SW,主要用来分析内部条件,即企业自身的实力及其与竞争对手的比较;第二部分为OT,主要用来分析外部条件,即外部环境的变化及对企业的可能影响。 5,组织环境管理的分析工具------组织环境分析矩阵不同环境所呈现的不确定性程度是由两个特性来划分的:环境简单或复杂的程度;事件的稳定或变化(即动态)程度。 变化程度 稳定动态 简单复杂 单元1 稳定的和可预测的环境要素少 要素有某些相似基本上保持不变 对要素的复杂知识的要求低 啤酒批发商,食品加工厂 单元3 稳定的和可预测的环境要素多 要素间彼此不相似但单个要素基本 保持不变 大学,保险公司,电器制造厂 单元2 动态的和不可预测的环境要素少 要素有某些相似但处于连续的变化过程中 对要素的复杂知识的要求低 时装公司,声乐公司 单元4 动态的和不可预测的环境要素多 要素间彼此不相似并且处于连续的变化中对 要素的复杂知识的要求高 电子公司,航空公司

组织环境理解和分析管理程序

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1.0. 目的: 理解、确定、监视和评审和组织环境相关的内部因素和外部因素,采取措施适应环境变化,实现质量管理体系预期结果。 2.0.适用范围: 包括和公司宗旨和战略方向相关的组织环境内部因素和外部因素的构成,组织环境信息的收集和更新,以及组织环境的理解,组织环境分析、监视和评审的方法。 3.0.定义: 3.1愿景:由最高管理者发布的对组织的未来展望。 3.2使命:由最高管理者发布的组织存在的目的。 3.3目标:要实现的结果。 3.4战略:实现长期或总目标的计划。 3.5组织环境:对组织建立和实现目标的方法有影响的内部和外部因素的组合。它既需要考虑内部因 素,例如:组织的价值观、文化、知识和绩效,还需要考虑外部因素,例如:法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境的因素。 3.6战略小组:由常务副总任组长,各部门负责人任组员所组成的项目小组。其工作任务是负责对公 司的组织环境信息进行收集、分析处理、理解和确定并及时对环境信息进行监视和评审;负责公司风险的识别、评价及制定应对措施;负责战略的制定。 4.0.权责: 4.1战略小组负责统筹组织环境信息的收集、分析、监视和评审,理解和确定组织环境的内部因素和 外部因素。 4.2各部门负责对本部门涉及的组织环境信息收集、分析处理,理解和确定本部门相关的组织环境的 内部因素和外部因素,并将结果向战略小组反馈。 4.3总经理负责确定公司的使命、愿景、价值观、发展战略,负责审批“组织环境内外部因素分析 表”。 5.0.流程图:

6.0.内容: 6.1组织环境信息收集 6.1.1组织环境信息分类:组织环境信息分为组织环境外部因素和组织环境内部因素。 a)组织环境外部因素的一般构成见下表: b)组织环境内部因素的一般构成见下表:

组织环境分析控制程序(含记录)

组织环境分析控制程序 (ISO9001-2015/ISO14001-2015) 1.0目的 为确定与本公司目标和战略方向相关并影响实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素,对其进行有效控制。 2.0适用范围 适用于对本公司经营环境内外部因素识别、评价。 3.0职责 3.1 人事部为本程序的归口管理部门,负责组织本公司的内外部环境分析与评价。 3.2 品质部负责技术风险分析、质量风险分析。 3.3 业务部负责市场风险分析。 3.4 涂装/注塑部负责经营风险分析。 3.5财务部负责财务风险分析。 4.0工作程序 4.1 风险识别时机:质量管理体系策划、企业宗旨变化、战略变化、内外部环境变化、组织及其背景、相关方的需求和期望变化。 4.2 参与风险管理的人员应经过人事部组织风险管理知识的培训,合格后方可进行。 4.3 需考虑的风险有: 4.3.1质量风险

a直接质量风险:产品质量问题,导致退货、换货、修理等风险。 b间接质量风险:产品使用过程,损坏了顾客的其它财产权或人身权,应负民事赔偿责任。 4.3.2环境风险 a产品销售淡季与旺季,影响顾客的采购,也间接影响公司产品生产,考虑库存。 b人文环境:主要体现在不同时间、不同地区、不同民族的人消费习惯不同。c政策环境:国家宏观经济政策、经济环境的变动,以及个地方的相关政策的变动会间接的影响到企业资金融入以及企业运营的必要条件。 d经济环境:利率的变动、汇率的变动、同伙膨胀或通货紧缩等。 4.3.3经营风险 a原材料供应:主要包括了原材料的价格、质量和送货时间的变化、采购过程的欺诈行为,采购人员的疏忽,导致原材料数量以及质量上的不达标等。 b员工风险:采购人员、服务人员,技术人员和其他生产管理人员,由于他们的疏忽导致的风险,以及各岗位主要人员的离职等风险。 c设备:生产设备出现意外的故障,甚至损坏等。 d供销链风险:主要包括供应商及顾客违约,以及供应或销售渠道不畅通等风险。 e法律纠纷:消费者投诉等潜在的法律纠纷。 4.3.4市场风险 a市场容量:对市场容量的调查所采用的方法不合适,没有准确的弄清市场对象对产品的用量,使得产品的产量大于实际需求,而增加公司的投资风险。

企业内部环境分析1

企业内部环境分析主要从企业自身的组织架构、企业的战略、市场营销能力、生产管理能力、财务能力以及企业文化这几个方面入手。 一、海信集团的内部组织架构: 成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司,先后涉足家 电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投 资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前,通过收购科龙,海 信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司,并对 科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器,其中执行董事几 乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主 导。下图为海信集团的组织结构图。 其中人力资源部的主要职能有:规划、选拔、配置、开发、考核、激励和 培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯 计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。二、海信集团的企业战略分析: 企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。 (1)企业的重组:海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。 (2)企业的质量管理:3、质量,是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣,却可以使企业一损俱损。

“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。 三、海信集团的市场营销能力分析: 企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 (1)产品的市场竞争能力:一个品牌的崛起离不开媒体,一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者;品牌通过媒体表达自己的内涵和个性,企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年,海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个,作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。海信电视1998年,作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地,在全国市场占有率低于4%,名次第7,然而到了99年末,尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧,但海信电视的市场占有率还是上升到%,排名第五。截至2006年9月份,海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%!海信计算机2006年据海信公司透露,在部分区域市场,海信的市场占有率超过了30%,而在海信的根据地青岛,海信电脑的市场占有率一度达到45%,部分商场的占有率甚至高达70%。 (2)销售能力分析:在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上,即在上做品牌,在中抓产品研发和营销网络,在下重视服务营销及零售终端。基于此,海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作,到1999年底,已发展18个地区营销中心,在理念上形成“以公关宣传为主要手段,辅以全国营销管理网络和媒体网络,在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵,海信认为品牌的推广主旨在于科技领域,即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样,海信将在科技领域推广品牌。如前所说,利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一,营销作为企业的所有经营活动中重要的一

公司内外部环境因素分析程序(含表格)

公司内外部环境因素分析程序 (ISO9001-2015) 1目的 确定与本公司目标和战略方向相关并影响实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素,对其进行有效控制。 2范围 适用于对本公司经营环境内外部因素识别、评价。 3职责 3.1总经理办公室为本程序的归口管理部门,负责本公司的外部环境分析、评价。 3.2总经理办公室负责内部环境中组织总体表现、组织知识、组织文化、人力因素、组织治理相关因素的分析、评价。 3.3设备开发部负责内部环境中基础设施的分析、评价。 3.4品质部负责内部环境中质量管理体系绩效的分析、评价。 3.5销售公司负责内部环境中顾客满意、工序委外合格供方绩效的分析、评价。 3.6原料采购部负责内部环境中原料合格供方绩效的分析、评价。 3.7物资部负责内部环境中辅料合格供方绩效的分析、评价。 3.8生产部负责过程运行环境、各工序有效作业效率的分析、评价。

3.9财务部负责内部环境中财务因素的分析、评价。 3.10研发中心负责内部环境中技术因素的分析、评价。 4程序 4.1总经理办公室负责组织实施公司内外部环境分析、评价工作。通常情况下,每年至少进行一次,每次时间间隔不超过12个月。如遇到内外部环境变化,可临时组织公司内外部环境分析和评价。 4.2总经理办公室负责编制“公司环境分析、评价计划”,经管理者代表审核,总经理批准。总经理办公室提前一周向相关部门发出本次“公司环境分析、评价计划”。 4.3各部门负责根据各自的环境分析职责收集相关数据,进行相应的分析、评价。 4.4总经理办公室负责组织总经理、管理者代表和相关部门主管召开评审会议。 4.5环境因素分析、评价 4.5.1PESTEL分析模型 PESTEL分析模型又称大环境分析,是分析宏观环境的有效工具,不仅能够分析外部环境,而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法,其每一个字母代表一个因素,可以分为6大因素:政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素(Technological)、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

iso14001-2015组织环境外部因素分析表.doc

组织环境外部因素分析表 ( ISO9001/ISO14001-2015) 类别外部环境趋势机遇和挑战 挑战:公司材料选择上要充 欧盟法规《化学品的注册、评估、 法律法规环分考虑有害物质的限用要国际授权和限制》,即 REACH法规中 境求,公司有害物质控制难度 SVHC高关注物质将不断增加 加大 2015 年 1 月 1 日起开始实施的《中挑战:公司环境治理难度加 华人民共和国环境保护法》被称为大,环保设施投入进一步增 史上最严环保法规加 国家机遇:营改增全面推开后, 2016 年 5 月 1 日起开始实施的“全公司厂房建设、建材采购等 面推开营改征试点方案”均可抵扣进项税额,有利于 降低成本 自 2008 年 1 月 1 日起施行的《中挑战:努力提高员工待遇,地区华人民共和国劳动合同法》将落实加强已有员工的培养,同时 得越来越具体加大自动化的投入 机遇:有利于公司引人 ERP 市政府对工业化和信息化融合鼓 当地系统;有利于针对仓储管理 励政策的进一步强化和落实 引入条码信息化管理 国标、行标、 目前无变化无 地标 挑战:2016 年公司应尽快采技术环境部分同行已经运用环境友好型材 新领域、新材用环境友好型材料和可再 料和可再生材料并已初步采用低 料、新设备生材料并投人低碳丁艺(设 碳工艺(设备) 备)

市场竞争 环境 文化社会 环境专利有效期同行及公司专利均在有效期内 自动化、智能 同行已投入机器人 化 信息化同行已经普遍采用ERP系统 1.公司 A 产品占有率预计下降 30%; 市场占有率 2.B 产品占有率持平: 3.C 产品占有率预计增长 20% 随着人民生活水平的提高,对环保 市场稳定性型家电的要求不断增加,因而对公 司的新型环保型家电的需求增加 顾客增长趋 传统 A 产品将出现顾客负增长 势 替代品 B 产品,国外已经有替代品 市场领先者 通过网络营销,巩固和提高占有率 的发展趋势 本地失业率,近几年基本持平.比 失业率 周边市区低 安全感治安状况越来越好,安全感增强 无 挑战:2016 年评估引入机 器人的可行性 挑战: 2016 年评估引人 ERP 系统的可行性 挑战:针对 A 产品分阶段降 价,加强销售广告投入,加 强国外开拓。 机遇:针对 C 产品,提高产 能,积极开发外部供方,确 保增长 机遇:加大市场开拓和技术 开发 挑战: A 产品销售额下降 机遇:洽谈外商合作,在同 行中率先引入 机遇:引入全网营销 无 机遇:有利于加快中层管理 人员人户本地的步伐,稳定 管理团队 公共假日及近年无变化无

什么是企业内部环境完整版

什么是企业内部环境 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

什么是企业内部环境 企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和,包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系,包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。 企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围. 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时避免企业的劣势,或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短,更有助于百战不殆。 企业的内部环境分析的内容 企业内部环境分析的内容包括很多方面,如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程,企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段,然后有针对性地制定企业发展战略,对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 企业内部环境分析的工具 企业内部环境分析的方法多种多样,包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。 一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类:纵向分析和横向比较分析。 纵向分析,即分析企业的各方面职能的历史演化,从而发现企业的那些方面得到了加强和发展,在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果,在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测; 横向比较分析,即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析,企业可以发现相对于行业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说,可比较的行业平均指标有:资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。 进行企业内部环境分析的几个方面

(环境管理)企业环境分析

什么是企业环境分析 企业环境分析是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估、平衡,以辩证、系统的观点,审时度势,趋利避害,适时采取对策,做出适应环境的动态抉择,以维持企业生存,促进企业发展。也就是实现企业外部环境、企业内部条件及综合动态平衡的结合。 [编辑] 企业与环境 任何企业的经营活动,都是在市场中进行的,而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。所以,企业从事生产经营活动,必须从环境的研究与分析开始。 企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和;企业内部环境又称企业内部条件,是企业内部物质和文化因素的总和。 企业与环境之间存在着密切的联系。一方面,环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取,如人力、材料、能源、资金、技术、信息等,没有这些要素,企业就无法进行生产经营活动。同时,企业的产品也必须通过外部市场进行营销,没有市场,企业的产品就无法得到社会承认,企业也就无法生存和发展。同时,环境能给企业带来机遇,也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面,企业是一种具有活力的社会组织,它并不是只能被动地为环境所支配,而是在适应环境的同时也对环境产生影响,推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系,是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。 因此,企业必须研究环境,主动适应环境,在环境中求得生存和发展。 [编辑] 企业环境分析的内容 [编辑] 企业外部环境分析 企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括:政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大,一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素,包括市场需求、竞争环境、资源环境等,涉及行业

企业内部环境的SWOT分析

企业内部环境——SWOT分析法 一、SWOT分析的一般方法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,在分析时,应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁,它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表: (1)把识别出的所有优势分成两组,分的时候应以下面的原则为基础:看看它们是与行业中潜在的机会有关,还是与潜在的威胁有关。 (2)用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关,另一组与威胁有关。 (3)建构一个表格,每个占1/4。 (4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。 在你的企业计划中,一定要把以下步骤都写出来: ①在某些领域内,你可能面临来自竞争者的威胁;或者在变化的环境中,有一种不利的趋势,在这些领域或趋势中,公司会有些劣势,那么要把这些劣势消除掉。 ②利用那些机会,这是公司真正的优势。 ③某些领域中可能有潜在的机会,把这些领域中的劣势加以改进。 ④对目前有优势的领域进行监控,以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。 二、公司的优势和劣势 公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。 在为将来做计划时,确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势,这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起,就可以形成一个表格,它反过来可以让你做一下比较:你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较,这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。 [NextPage] SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT分析的步骤: 1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。

上公司内部控制环境分析

我国上市公司内部控制环境分析 一、内部控制 内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的,是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整,会计信息资料的正确可靠,侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大,经济活动日趋复杂化,才逐步发展成近代的内部控制系统。 所谓控制环境,是对企业控制的建立和实施存在重大影响的因素的统称。控制环境的好坏直接决定着企业其他控制能否实施或实施的效果。它既可增强也可削弱特定控制的有效性。比如,人事管理中聘用了不值得信任或不具备胜任能力的员工,可能使得某项特定控制无法实施或无效。企业的控制环境反映了管理当局和董事会关于控制对公司重要性的态度。 我国财政部于2007年3月发布了《企业内部控制规范——基本规范》。在改规范中队内部控制进行了定义,指出其构成的五大要素包括:内部环境,风险评估,控制措施,信息与沟通,监督检查。同时把内部环境解释:内部环境是影响和制约企业控制尽力与执行的各种内部因素的总称,是实施内部控制的基础。内部控制环境是内部控制的一个重要要素,是其他要素发挥作用的前提,因此,我国上市公司要加强内部控制建设,必须首先完善内部控制环境。 内部控制五要素这五个方面是相互联系,彼此融合,形成了一个完整的框架,其中,内部环境是整个内部控制框架的基础,风险评估是依据,控制活动是手段,监控是保证,信息与沟通是载体.其下是具体内容 的解释分析: 1 内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础,一般包括治理结构;机构设置及权责分配;内部审计;人力资源政策;企业文化等。 2 风险评估。风险评估是企业及时识别,系统分析经营分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略.企业应当根据设定的控制目标,全面系统持续地收集相关信息,结合实际情况,及时进行风险评估。 3 控制活动。控制活动是企业根据风险品股结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内.企业应当结合风险评估结果,通过手工控制与自动控制,预防性控制与发现性控制相结合的方法,运用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。 4 信息与沟通。信息与沟通事情要及时,准确地收集,传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部,企业与外部之间进行有效沟通.企业应当建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集,处理和传递程序,确保信息及时沟通,促进内部控制有效运行。加强对信息系统开发与维护,访问与变更,数据出入与输出,文件储存与保管,网络安全等方面的控制,保证信息系统安全稳定运行。 5 内部监督.内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,环境内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,应当及时加以改进.企业应当根据相关法律法规的要求,结合企业的实际情况,制定内部控制监督制度,明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限,规范内部监督的程序,方

什么是企业内部环境

螀什么是企业内部环境 膇企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和,包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系,包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。 莇企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总合,它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成,四者相互联系、相互影响、相互作用,形成一个有机整体.其中,企业家精神是内部环境生发器,物质基础和组织结构构成企业内部硬环境,企业文化是企业内部软环境. 企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程.企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力,实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围. 蒅企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时避免企业的劣势,或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短,更有助于百战不殆。 膁企业的内部环境分析的内容 衿企业内部环境分析的内容包括很多方面,如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程,企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。 膆企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段,然后有针对性地制定企业发展战略,对症下药。 薅企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 薂企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 莇企业内部环境分析的工具 羅企业内部环境分析的方法多种多样,包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。 蚄一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类:纵向分析和横向比较分析。

企业内部环境分析 (4)

第二章战略分析 第二节企业内部环境分析 三、业务组合分析 (二)通用矩阵(★★) 通用矩阵,又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。 1.基本原理 通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先,在两个坐标轴上都增加了中间等级;其次,其纵轴用多个指标反映产业吸引力,横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样,通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所适用的范围,而且9个区域的划分,更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态。 一般比较具体的战略图如下: 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。 影响产业吸引力的因素包括市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。 影响经营业务竞争地位的因素包括相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。 通过对经营业务在矩阵上的位置分析,公司就可以选择相应的战略举措。可以归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展,中位谨慎发展,低位捞它一把”。 即从矩阵图九个方格的分布来看,处于左上方三个方格的业务适于采取增长与发展战略,企业应优先分配资源;处于右下方三个方格的业务,一般就采取停止、转移、撤退战略;处于对角线三个方格的业务,应采取维持或有选择地发展的战略,维持原有的发展规模,同时调整其发展方向。 2.通用矩阵的局限 通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足,但是也因此带来了自身的不足。 (1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位,这些指标在不同产业或不同企业的表现可能会产生不一致,评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。 (2)划分较细,对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大,且需要更多数据,方法比较繁杂,不易操作。 【相关链接】GE矩阵与BCG矩阵的比较

组织环境分析控制程序(含表格)

组织环境分析控制程序 (ISO9001:2015) 1、目的 为满足ISO9001-2015标准4.1的要求,确定与本公司目标和战略方向相关并影响实现质量管理体系预期结果的各种内部和外部因素,对其进行有效控制。2、适用范围 适用于对本公司经营环境内外部因素识别、评价。 3、职责 3.1 总务部为本程序的归口管理部门,负责组织本公司的内外部环境分析与评价。 3.2 品质部负责技术风险分析、质量风险分析。 3.3 经营部负责市场风险分析。 3.4 生产部负责经营风险分析。 3.5财务部负责财务风险分析。 4、工作程序 4.1 风险识别时机:质量管理体系策划、企业宗旨变化、战略变化、内外部环境变化、组织及其背景、相关方的需求和期望变化。 4.2 参与风险管理的人员应经过总务部组织风险管理知识的培训,合格后方可

进行。 4.3 需考虑的风险有: 4.3.1质量风险 a直接质量风险:产品质量问题,导致退货、换货、修理等风险。 b间接质量风险:产品使用过程,损坏了顾客的其它财产权或人身权,应负民事赔偿责任。 4.3.2环境风险 a产品销售淡季与旺季,影响顾客的采购,也间接影响公司产品生产,考虑库存。 b人文环境:主要体现在不同时间、不同地区、不同民族的人消费习惯不同。c政策环境:国家宏观经济政策、经济环境的变动,以及个地方的相关政策的变动会间接的影响到企业资金融入以及企业运营的必要条件。 d经济环境:利率的变动、汇率的变动、同伙膨胀或通货紧缩等。 4.3.3经营风险 a原材料供应:主要包括了原材料的价格、质量和送货时间的变化、采购过程的欺诈行为,采购人员的疏忽,导致原材料数量以及质量上的不达标等。 b员工风险:采购人员、服务人员,技术人员和其他生产管理人员,由于他们的疏忽导致的风险,以及各岗位主要人员的离职等风险。 c设备:生产设备出现意外的故障,甚至损坏等。

swot分析企业内部环境

企业内部环境的SWOT分析 ——以比亚迪股份公司为例 一、SWOT理论简介 SWOT分析是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。S代表strength(优势),W 代表 weakness(劣势),O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁),其中,S、W是内部因素,O、T是外部因素。该理论于上世纪60年代由美国哈佛商学院著名教授安德鲁斯提出,现已成为一种最为常用的企业内外部环境战略因素分析方法,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。 二、比亚迪公司的基本情况 比亚迪股份公司于 1995 年在深圳建立,在2003年以前,主要从事充电电池的生产,并迅速成为全世界第二大充电电池生产商,在同一年,比亚迪收购了秦川汽车公司,并开始成立自己的汽车公司。比亚迪凭借其先进的电池生产技术和知识产权的响亮名称,很快在新型汽车生产领域占据了一席之地。比亚迪的车型总数将近二十个,其中E6属于纯电动轿车、DM为双模电动车、K9则为纯电动客车,这些都属于新能源汽车的范围。根据比亚迪股份公司2014年度的业绩快报所显示,营业总收入达到了582.86亿,较上年提升了10%左右,这主要得益于其电动汽车、手机配件以及业务组装上的盈利提升。其中,就新能源汽车而言,销量就达到了 74800 辆,同比增长近9 倍,营业收入达到7,328,000,000 元,占公司汽车业务收入的27.05%。仅14年上半年,新能源 汽车方方面就给比亚迪带来了超过 10 倍的收入,达到27亿元,同时比亚迪新一代插电式混合动力新能源汽车在国内销量排名第一。利润方面,2014年净利润为 4.38 亿元,较去年下降了 20.82%,究其原因,则是比亚迪的传统汽车遭受着大众和通用其他外国合资汽车品牌的竞争,在中国这个全球最大的汽车市场上也遭遇了销量下滑,导致整体利润负增长。因此比亚迪公司未来的发展重心在于新能源汽车。 三、比亚迪发展的 SWOT 分析 (一)优势(strengths) 1.国家的扶持政策

企业内部环境分析方法

企业内部环境分析方法 1) 企业内部环境分析的意义 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素,是企业经营的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中,孙子曰:“故曰:知己知彼, 百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼不知己,每战必殆”。因此,企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己,其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件,认清企业内部的优势和劣势。 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况,明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略,有效地利用自身资源,发挥企业的优势;同时避免企业的劣势,或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短,更有助于百战不殆。 2)企业的内部环境分析的内容 企业内部环境分析的内容包括很多方面,如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程,企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中,作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。 企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段,然后有针对性地制定企业发展战略,对症下药。 企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。 企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。 3)企业内部环境分析的工具 企业内部环境分析的方法多种多样,包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。 一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类:纵向分析和横向比较分析。 纵向分析,即分析企业的各方面职能的历史演化,从而发现企业的那些方面得到了加强和发展,在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果,在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测; 横向比较分析,即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析,企业可以发现相对于行

企业内部环境分析

企业内部环境分析 企业内部环境又称企业内部条件,是指存在于企业之内,企业自身能够自主控制的因素的总和。企业内部条件是企业经营的基础、制订战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。在21世纪的竞争格局中,传统的条件和因素,如劳动力、原材料、地理位置等仍然能为企业创造一定的竞争优势,但是,这些因素的作用和地位逐渐减弱。在新的格局中,资源、能力、核心竞争力组成了企业的内部条件,它们可能比外部环境中的条件对企业的业绩产生更重要的影响。 一、企业资源 资源是指国或一定地区内拥有的人力、财力物力等各种要素的总称企业资源则是指企业投入生产过程的生产要素,是企业可以控制或拥有的有效要素的总和。企业资源可以是有形的,也可以是无形的。 1.有形资源 有形资源是指可见的、能量化的资产,主要包括企业的财务资源、实物资源组织资源和人力资源4个方面。 (1)财务资源。是指企业的筹资能力和内部资金的再生能力,主要评价指标有资产负债率、资金周转率、信用等级等。 (2)实物资源。主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产,包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。在传统工业中,固定资产是企业资源系统的重要组成部分,它是衡量一个企业实力大小的重要标志。 (3)组织资源。是指企业报告系统以及它正式的计划、控制和协

调系统,包括企业组织结构类型、正式的计划和协调机制、各种规章制度等。 (4)人力资源。是指一定时期内企业中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。人力资源是企业最为重要的资源,如果一个企业在人力资源方面没有优势,那么,没有资金可以筹措、借贷,没有厂房可以建造、添置,没有信息可以收集、分析。如果企业人力资源的劣势凸显,那么其他资源的作用也在减弱,企业肯定停滞不前,甚至经营失败。人力资源状况的评价指标有员工知识结构、受教育水平、平均技术等级等。 2.无形资源 无形资源是指那些植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在的,所以并不容易被竞争对手了解和模仿。无形资源包括技术资源和商誉资源。 广义的技术资源包括形成产品的直接技术和间接技术以及生产工艺技术、设备维修技术、财务管理技术、生产经营的管理技能。此外,技术资源还应包括市场活动的技能、信息收集和分析技术、市场营销方法、策划技能以及谈判推销技能等市场发展的技术。技术资源是决定企业业务成果的重要因素,其效力发挥依托于一定水平的财力和物力资源。 商誉是指在同等条件下电于其所处地理位置的优势,或由于经营效率高历史悠久人员素质高 等多种原因,能获取高于正常投资报酬率所形成的价值。企业商

组织的内外部环境的分析的具体内容及分析表

组织的内外部环境的分析的具体内容及分析表 环境分析 外部环境的分析 分内容 布 F 政治因素对组织有直接影响,但一般政府是通过法律对组织进行间接 1分影响,法律环境环境的分析主要从以下4个方面: 析 政 治 的 亠a,与组织相关的法律规范; 内 和容 法b,国家司法机关和执法机关:工商、税务、技术监督、环境保护、 律安监等部门; 环 境 c)组织的法律意识; d,国际法规定的国际法律环境和目标国的法律环境 (一, 内部环境的分析 分 布 1. 资 源 分 析 内容 组织的资源是指组织所拥有或控制的有效因素的总和,包括:有形、无形、人力资源, 分析的目的 是识别组织的资源状况、及其所表现出来的优势和劣势,以及对制定组织的战略目标的影响。 (1,资源分类:有形、无形、人力资源。④具有经济制约性的资源。 (2,决定竞争优势的组织资源c、资源的不可替代性; a、资源的稀缺性;d、资源的持久性。 b、资源的不可模仿性: ①物理上独特的资源; ②具有路径依赖性的资源(长期积累获得); ③具有因果含糊性的资源;

组织的宏观环境分析(2) 政 治 和 法 律 环 境 特 点 a)不可测性,组织很难预测国家的政治环境的变化; b)直接性,直接影响组织的活动、状况; c)不可逆转,一旦对组织有影响,就会发生十分迅速和明显的变化, 而且是 无法回避和转移这种变化的。 2、 组 (一」织 组匕匕 厶 冃 y 织分 析 组织的能力是组织配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力,是组织各种资源组合的 结果,组织的能力包括研发、生产管理、营销、财务、组织管理等组成。 a、研发能力:从研发计划、研发组织、研发过程、研发效果进行衡量; b、生产管理能力:包括生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理等; c、营销管理:从产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力等方面进行分析; ①产品竞争能力分析:市场地位、收益性、成长性。市场地位——占有率、覆盖率; 收益性-----利润空间、量本利分析;成长性-----销售增长率、市场扩大率等。 ②销售活动能力:包括对销售机构、人员和管理等基础数据的评估。 销售绩效分析------销售计划完成率 销售渠道分析——销售渠道结构、中间商评估、渠道管理 ③市场决策能力:是以产品竞争力、销售活动能力分析 d、能力:筹集资金能力、使用和管理资金的能力。筹集资金能力------资产负债率、 流动比率、已获利息倍数等;使用和管理资金的能力-----资产报酬率、销售利润率、资产周转 率等。

IATF16949组织环境理解和分析管理控制程序(适用其它各体系)

IATF16949组织环境理解和分析管理控制程序 (word版可编辑修改) 1、目的 理解、确定、监视和评审与组织环境相关的内部因素和外部因素,采取措施适应环境变化,实现质量管理体系预期结果。 2、范围 包括与公司宗旨和战略方向相关的组‘织环境内部因素和外部因素的构成,组织环境信息的收集和更新,及组织环境的理解,组织环境分析、监视和评甲的方法。 3、术语和定义 3. 1愿景:由最高管理者发布的对组织的未来展望。 3. 2使命:由最高管理者发布的组织存在的目的。 3. 3目标:要实现的结果。 3. 4战略:实现长期或总目标的计划。 3. 5组织环境:对组织建立和实现目标的方法有影响的内部和外部因素的组合。它既需要考虑内部因素,例如:组织的价值观、文化、知识和绩效,还需要考虑外部因素,例如:法律法规、技术、竞争、市场、文化、社会和经济环境的因素。3. 6战略小组:由公司总经办主任任组长,各部门负责人任组员所组成的项目小组。其土作任务是负责对公司的组织环境信息进行收集、分析处理、理解和确定并及时对环境信息进行监视和评审:负责公司风险的识别、评价及制订应对措施;负责战略的制定。 4、职责和权限 4.1战略小组负责统筹组织环境信息的收集,分析,监视,评审,理解和确定组织环境的内部因素和外部因素。 4. 2各部门负责对本部门所涉及的组织环境信息收集、分析处理,理解、确定和本部门相关的组织环境的内部因素和外部因素,并将结果向战略小组反馈。4. 3总经理负责确定公司的使命、愿景、价值观、发展战略,负责审批《组织环境外部因素分析表》、《组织环境内部因素分析表》、((SWOT分析表》 5、作业程序

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