实施“流程优化”工程,提高邮政运行效率
实施“流程优化”工程,提高邮政运行效率
摘要：随着邮政各项建设工作的开展和企业管理水平的不断提高，邮政各级企业和经营、生产管理部门在利用信息化等科技手段加强生产管理方面做了许多挖潜、优化工作，取得了明显的成效，但总体上看，邮政行业对信息化、机械化和自动化设备的大量投入尚未全部转化为生产力，邮政编码老化、名址准确性不高、邮件处理环节重复、交接手续繁杂、设备使用效率低下、邮件运输方式落后等问题，制约着邮政生产效率的进一步提高。因此，加快推进流程优化工程，发挥信息化和科技进步作用，解放生产力，提升邮政企业竞争力势在必行。
关键词：邮政；流程优化；邮政编码；集装化运输
一、”流程优化”工程总体思路
以提高运行效率，降本增效为主要目的，同时做到以客户为中心的精细化管理，保证服务质量，提升服务水平。
二、”流程优化”工程的主要内容
1．优化现有生产作业流程，提高邮件处理效率和自动化处理上机率；
2．优化现有邮件运输流程，提高邮件装卸、交接效率；
3．优化网络资源，推行中心局资源综合利用；
4．做好邮政编码和基础地址库工作，构建一个独立的、支撑各个业务应用、全网统一和更新及时的基础地址库。
三、具体落实措施
（一）生产作业流程的优化
1．实行普通给据邮件封发无纸化改革。在确保邮件处理质量的前提下，以提高给据邮件封发效率，减少作业环节、降低封发成本为目标，以网上电子清单信息为准，实行邮件封发无纸化改革，这对现有生产作业模式影响较大，需要对现有业务制度和流程进行相应调整，并完善相关信息系统功能。为确保普通给据邮件封发无纸化改革的顺利实施，集团公司和各省公司要加强了对邮件收寄信息完整准确率、总包信息及时准确率、总包条码与电子清单条码一致率等指标进行监控和考核工作，最大限度地提高信息的及时性和准确性。
2．多渠道优化大宗包裹处理流程。根据大宗包裹的业务特点，多渠道优
日常优化工作流程
优化工作流程 安联信通信技术有限公司网管优化部 [回到网络优化主页] [日常维护] 1.断站处理：断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换 等都有重大的影响，虽然对断站的处理主要由维护部门完成，但我们也应该密切跟踪断站的情况。断站处理的方法可参看优化详细流程。 2.每天对所负责区域的重大告警进行观察和处理，处理原则是配合维护部 门，及时解决网上出现的重大问题； 3.统计组每天取全网、BSC、BTS性能统计，如果全网或部分BSC性能出现 明显恶化时要及时上报综合办公室，并进行力所能及的分析； 4.每天观察基站性能，对性能异常，如掉话、拥塞等突然上升，并有较大影 响的基站要及时处理。规划优化人员在对问题进行深入分析的基础上，根据需要进行频率、邻区、覆盖、参数等的重新规划与调整，需要与其它部门合作的应通过合理的渠道及时进行沟通，协同解决问题； 5.及时处理用户投诉。针对所反应的问题，性能测试组首先对投诉进行分析 和测试，对于需要深入分析的问题，可与优化组合作解决。对于用户投诉，应本着对用户负责的原则，在不影响全网性能的前提下，尽量解决或缓解用户所反应的问题。 6.对所负责区域内的测试工作做好安排，要做到测试目的明确、测试工具和 路线合理、及时分析测试结果，尽量做到每次测试都有一定的结果； 7.根据新开站流程，规划优化人员应该对新开站的位置、所属MSC、BSC、 开站条件等进行确认，拿到新站的详细资料，包括天线高度、周围环境、物业管理等信息，在此基础上进行频率和参数的规划，同时对临近基站的覆盖（天线、倾角）、邻区等进行必要的调整。数据录入人员应按规定时间录入新开基站的数据，并进行开站配合。优化人员应对新入网基站进行设备运行状况和性能的跟踪，并根据运行情况对规划数据做必要的调整； 8.天线调整人员根据规划和优化的需要，重新对天线型号、方位角、下倾角 进行设计、调整，同时与规划优化人员一起对调整效果进行跟踪； 日常维护工作是每个负有责任的工程师每天工作的最基本部分，是一切工作的基础，也是整个网络正常工作的前提。 [一周工作]
人力资源总部业务流程优化方案
人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日
目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容
人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。
培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公
流程管理解决方案
流程管理解决方案 篇一：蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的，业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化，通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进，通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化，迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率，对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高： 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程，以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控，满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通，降低IT开发成本
解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案，将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理，为企业提供高效的业务协作工具，具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中， 流程管理咨询服务： 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划，帮助企业进行流程管控体系的建设，根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化，进行流程运营知识化状况分析优化，规划与设计流程管理E化平台； 业务流程管理平台： 提供完整的业务流程管理支撑平台，在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具，在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具，可扩展的流程运行平台，在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具，实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用： 在企业日常的管理运营过程中，存在着诸多的办公审批流程，通过BPM解决方案，可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用：
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超
业务流程与组织结构优化
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
医药行业流程管理解决方案
XXXCEA单链抗体药物项目 医药行业流程管理解决方案 [炎黄盈动2006年11月] 医药行业在集团化企业管理和研、产、供、销、服务等流程方面都有赖于网络技术固化和优化其经营流程，尤其在办公管理、分销、人力资源、财务预算等方面，固化流程与持续优化成为提高同行间竞争力的管理优势。借助AWS对业务流程管理的平台支撑，能够为医药行业提供结合自身特色的企业流程管理解决方案。 药品促销流程 ?药品促销活动审批流程 ?促销礼品申请流程 ?公共事项沟通流程 ?广告、促销、柜台租赁审批流程?近效期药品催销奖励流程 投诉服务流程 ?用户投诉处理流程 ?药品退/换货流程 库存管理流程 ?OTC药品出入库流程?中成药品出入库流程?保健药品出入库流程?赠品、样品出入库流程?库存盘点报告流程?不合格药品移库流程?存货处理申请流程?借样出库价格申请流程?药店到货签收流程?新商品采购申请流程?新药开户申请流程?新增品种审批流程 订单与配送流程 ?代理品种订货申请流程 ?产品订货申请流程 ?A、B类品种定单配送流程?省区一级分销商发货申请流程?医院药品配送流程 ?临时配送申请流程 ?全国招标信息发布流程 ?药店特价商品审批流程 ?区域内药品调拨流程 ?跨区域药品调拨流程 ?药店无货采购产品需求流程?三品领用申请流程 ?退货审批流程 ?换货审批流程 ?调货审批流程 ?失效药品上报流程 营销管理流程 ?区域调整申报流程?销售活动申请流程?分店销售日报流程?市场信息征集流程?首营品种审批流程?首营企业审批流程?首营医疗器械审批流程?停发、停售申报流程?物价员调价流程 ?下游客户沟通会议流程?药店特价商品审批?总代理品种备案流程?总经销品种备案流程?学术活动审批流程?销售奖金申请流程?报文流程组 ?PMS费用额度申请流程?商品篡货上报流程
谈谈对流程优化及流程再造的认识
谈谈对流程优化及流程 再造的认识 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
谈谈对流程优化及流程再造的认识 流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。 流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 流程优化和流程再造是相对的，流程优化是在现有的流程上进行改良，流程再造是重新设计新的流程，选择流程再造还是流程优化，取决于企业流程管理深度与方向的战略。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 流程再造是企业全面的管理改革，它将彻底颠覆企业以前的管理格局，无论组织上、思想上，还是方法上都不同于传统管理。至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。濒临破产的企业，必须选择流程再造，否则可能是死路一条。这是被动选择，也是无奈之举。雄心勃勃的企业要超越同行，成为行业领导者，则会主动选择流程再造，否则按部就班，无法实现超越目标。
流程优化管理制度
流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判
优化工作流程图
优化工作流程图 2.1.项目总体工作流程 东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。
2.2.网络评估流程图 整个OMC的分析思路： 从面到点地进行咨询题定位和分析。 ?系统性 自上而下，从整体到局部 ?整体性 查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 ?相关性 各种话务统计指标之间的联系 指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、
较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。 网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情形, 包括都市地理情形, 基站分布情形, 基站配置情形, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 要紧KPI指标 2.3日常指标优化流程优秀值良好值较差值 TCH拥塞率<1% 1%-3% >3% 接入成功率>95% 90%-95% <90% 掉话率<1.2% 1.2%-1.5% >1.5% 切换成功率>95% 90%-95% <90%
2.4.硬件优化流程 工作目的：要紧为解决网络的容量、覆盖、指标等咨询题，对通过参数调整无法解决的网络咨询题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决咨询题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程 工作内容：依照话务统计或路测数据等判定天线的过覆盖或覆盖不足导致的咨询题(拥塞咨询题、切换咨询题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来操纵小区的覆盖， 工作流程：
高级竞价员日常的工作时间安排流程
高级竞价员日常的工作时间安排流程 生活中、学校里、职场上，总有那么一些人优秀得让人无法忽视。 同样是竞价员，自己混了2-3年，还是一名普通员工，而那些人，只用了不到一年的时间就明白了竞价的内在逻辑，坐上了主管之位。 为什么他们能脱颖而出？难道因为他们天资聪颖吗？ 其实不然。即使你的天赋再高，没有正确的学习方法，终归会像伤仲永般沦为平庸。 我曾采访过很多工作2-3年还没有当上主管的竞价员：你是如何看待竞价的？ 答案无一例外。在他们的眼里，认为竞价不过就是调调价格、看看网址，聊会QQ，顺便调戏下竞争对手的妹子。 对于一名竞价员而言，最需要掌握的能力不过两种：时间管理和专业能力。 时间管理，指自身对日常工作内容的一个掌控。 专业能力，指自身工作能力，像数据分析、账户优化等。 在这，兔子向大家分享一套竞价员日常工作流程，让你自身工作更高效！ 9:00~9:30统计数据 统计数据是每天首要、必要的工作。 只有将数据统计完善，才能跟昨天的账户效果做对比，确定今天账户的优化方向。 通常，可通过营销流程表对展现、点击、点击率、平均点击价格、对话等进行统计，并结合《搜索词报告》、《关键词报告》等一些数据表进行数据分析。 比如下图，是一个营销流程表的模板，我们可以利用excel上的功能对数据更好地进行分析。 9:30~10:30——分析数据 统计完数据后，就需要对数据进行分析。通常可利用Excel中的数据透视功能对各个指标进行对比。
通过分析，将账户中存在的问题进行罗列。 比如：点击率低、展现数据出现波动、抵达率变低、访问时长变短等等。 只要有异常的数据，全部进行筛选，并根据问题的轻重缓急、见效程度进行分类，这样在解决问题时，便不会一头雾水，可优先解决那些比较重要、见效比较快的问题。 10:30~12:00——解决问题 这个时间段是解决问题的时间。根据上述罗列的问题，确定其优化方案，包括但不限于：关键词优化、创意优化、页面布局、客服话术等等。 比如展现量低，可通过更改某类关键词的匹配方式或拓展关键词解决；若成交量低，那就需要和客服进行沟通，确定是否需要进行优化话术等。 建议这段时间先对那些较为重要的进行优化，并做好效果监控。 比如提升关键词价格后，我们就需要对排名进行监控，确保它是一项行之有效的操作手法。 13:00~13:30——学习交流 上午的优化工作，可以让你清晰的明白自己对账户操作的掌握程度有多少。如果自身能力有比较薄弱的地方，可以趁这段时间和同事或者主管一起沟通探讨一下，补充自己的不足之处。就拿创意举例，如果实在写不出符合访客需求的创意，找同事一起来讨论访客需求，如何针对访客需求来进行创意的撰写，做到最好。 这样既增加了自己对账户的优化能力，又拉近了同事之间的关系。两全其美。 13：30~14：00——效果检测 刚开始上班，脑子可能处于不清醒的状态，可先对上午的操作进行检测，确定其每项操作正在向一个积极的方向发展。 注意：检测经过调整后的账户，有任何变化，都要写在修改问题里。 比如在进行创意优化后，效果并没有改观，那你就需要思考是文案不够戳心还是需要进行其
工作流程优化方案0522
工作流程优化方案 版本信息
目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)
1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本，优化资源配置 4 缩短工作完成时间，提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制
2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程： 2.开发工作流程 3.测试工作流
4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张，系统新需求提交迅速，需要开发部门快速反应， 以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富，难以对项目时间进行规划 3.临时任务多，影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成，难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱，难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性，导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档，细分到点 2.需求概述，需求细节描述，原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程，评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理
业务流程管理BPM专项应用解决方案
协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参与推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式，所不具有的九大优点： 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府都广泛地进行业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言，无论是企业单位，还是政府部门，流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样，因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则，和管理表单的栏目、数据分析等内容，都存在较大的差异性。目前，具有管理前瞩性的企业和政府单位，都在思考运用最新的动态企业建模（DEM：Dynamic Enterprise Modeling）思想，采用统一的底层平台，建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动，将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构（SOA：Service-Oriented Architecture）松散、藕合的软件架构思想精髓，应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务，组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。
流程优化及再造(BPR)方案
流程优化及再造（BPR）方案 一、目的 按流程再造原则：大道至简，结合SAP推进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BPR）方案。 二、现状分析 1、制度多、内容重叠，标准不一 现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下： 由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠； WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制
管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。 二、管理机构及职能分配 1管理机构 设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长： 副组长： 组员： 2职能 2.1组长： 负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长： 负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等； 负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制； 根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。
业务流程优化运作方案
驰宏内部模拟市场化运营流程优化设计 运作思路 一．背景介绍 云南驰宏锌锗股份有限公司成立于2000年7月18日，是一家集探矿、采矿、选矿、冶炼、化工和科研为一体的国家大型制造型企业，2008年驰宏公司提出“全面推进精细化管理，夯实内部管理”的理念，通过一年的努力，公司在“管理精细化、流程标准化、职责具体化、考核实效化”方面已经取得了初步成效。驰宏公司已经基本建立了一套完整的精细化管理标准和推进方法。 业务流程优化（Business Process Improvement）作为提升企业竞争力、增强内部运营管理能力的一个有力手段已经引起了很多的企业重视，并将业务流程的管理和优化当作日常运营管理的一个重点。为了应付严峻的经营环境，驰宏公司正在进行“内部模拟市场化运营”的管理提升活动，转换经营管理体制，提高组织竞争力。华夏基石管理咨询顾问团队运用业务流程设计与优化的方法优化驰宏内部运营流程，提升驰宏内部竞争力、增强内部运营能力，使得驰宏公司“管理精细化、流程标准化、职责标准化、考核实效化”的精细化管理目标落地夯实。 二．方案需要解决的关键问题 业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在流程优化的过程中需要具体解决的问题如下： （一）取消所有不必要的工作环节和内容 ?与相关业务部门人员进行沟通与研究，探讨某个处理、某道手续，时候否可以 取消。这个是改善工作程序、提高工作效率的最高原则，有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。 （二）合并必要的工作 ?如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。一项工作自然有分工和合作，分 工的目的，或是由于专业的需要而提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是基于以上目的，就需要对这些工作进行合并，以达到提高效率，简化工作步骤的目的。 （三）程序的合理重排 ?取消和合并流程后，还要将所有程序按照合理的逻辑重新排顺序，或者在改变 其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤。
优化的日常工作
1：竞争研究(网站优化工作内容之首) 1.1：研究关键词 1.1.1：预估关键词流量 通过百度指数，谷歌趋势，百度推广等工具得到评估流量。 1.1.2：扩展相关词 依据目标关键词扩展相关词，使用百度推广，相关搜索，下拉提示，第三方工具得到相关词。 1.1.3：组合关键词 形式：同义词，相关词，简写，错字，地名，品牌，限定和形容词，结合组成新的关键词。 1.1.4：降低优化难度 将所有关键词整体出来，分析搜索量大，竞争程度小的词进行优化。判断一个词的竞争程度，通过以下几点： 1：搜索结果数。此项页面中包含目标关键词也会计算。 2：intitle结果数。此项只有title中包含目标关键词才会计算。 3：竞价结果数。 4：竞争对手情况。 5：内页排名数量。 1.1.5：扩展长尾词 利用百度推广，第三方工具扩展长尾词，备用优化。 2：关键词布局（网站优化工作之核心） 1.2：金字塔形结构 1.2.1：关键词分组 将研究好的关键词进行分组，竞争程度高的放在首页，程度中的放在栏目页，长尾关键词是根据栏目页扩展得到的，栏目页关键词是根据首页关键词扩展得到的，将长尾关键词植入到文章中，在对应的栏目进行发布，当前栏目和首页显示的新闻相关性都非常高。 1.2.2：关键词布局 （1）每个页面只针对两三个关键词，不能过多，这样才能在写作时有针对性，使页面主题突出。 （2）每个页面的关键词不要重复出现，避免内部竞争，权重及锚文字的分散。
3：网站结构优化（网站优化工作的骨架） 1.3：搜索引擎友好的网站设计 1.3.1：避免蜘蛛陷阱 （1）Flash （2）SeeionID （3）各种跳转 （4）框架结构 （5）动态URL （6）JAVAScript链接 （7）要求登录 （8）强制使用cookies 1.3.2：物理结构 （1）扁平结构：适合小型网站，即将栏目页和新闻页也放到根目录下，缺点不易于维护。 （2）树形结构：适合大型网站，将各个栏目页和新闻页保存在指定文件夹下，易于维护。 1.3.3：链接结构 （1）首页链接向所有分类首页 （2）首页一般不直接链接向产品页，除了几个需要特殊推广的产品。 （3）所有分类首页连向其他分类首页，一般以网站导航形式体现。 （4）分类首页都链接回网站首页。 （5）分类首页链接向本分类下的产品页。 （6）分类首页一般不链接向其他分类的产品页。 （7）产品页都链接向网站首页，一般以网站导航形式体现。 （8）产品页链接向所有分类首页，一般以网站导航形式体现。 （9）产品页可以链接向同一个分类的其他产品页。 （10）产品页一般不链接向其他分类的产品页。 （11）在某些情况下，产品页可以用适当的关键词链接向其他分类的产品页。 1.3.4：清晰导航 （1）文字导航：尽量使用文字导航，不要使用图片，javascript，flash。Css设计也可以设计出漂亮的导航，包括隐藏的下拉菜单。 （2）点击距离及扁平化：导航的目的之一是使所有页面点击距离越近越好，权重普通的网站，内页离首页不要超过4～5次点击。要做到这一点，通常应该在链接结构
流程优化项目的心得体会
————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
工作流程优化实施激励方案
工作流程优化实施激励方案 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 文件编号工作流程优化实施工作流程优化实施文件名称激励办法激励办法生效日期 2011-5-12 持有人页码第一页共一页一、目的为激发各生产部门工作热情,提高工作效率,实现工作流程优化成效、加快实施步伐,特制定本激励办法。二、适用范围, 本办法适用于裁断车间、针车车间、成型车间。 三、内容, 1、工作流程实施情况检查小组, 组长,行政王副总副组长,生产周副经理组员,部门主任、课长、生产副理监督,鼎通老师 2、检查时间, 每个班不定时最少检查1次。 3、检查方式, 为体现公平公正及公开,实行互相监督检查机制,由检查小组牵头,各部门主任、课长/生产副理协助检查,检 查完毕后由检查小组对检查分数进行汇总后公布。 4、检查内容, 参见鼎通顾问组制定的各部门管理资实汇编。 5、奖励, 在本次工作流程优化过程中,全体管理干部积极、主动的学习并贯彻实施,在6月30日前保质完成的
5-1针车车间前三名组别,给予组长各奖励300元, 5-2成型车间前一名生产线,给予线长、段长各奖励300元, 5-3针车车间前一名生产课,给予该课全体管理人员奖励800元, 5-4成型前一名生产部,给予该生产部全体管理人员奖励800元, 5-5车间,部门,前一名车间,部门,,给予该车间,部门,全体管理人员奖励1000元。 6、预算资金, 共人民币4400元。 附则 本激励办法由鼎通顾问组制定、解释、补充,呈总经理核准后公布施行,修正时亦同。规章沿革 第一次,V 1.00, 制定日期,2011年5月12日生效日期,2011年5月12日----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 批准审核编制鼎通企管咨询机构 版本第一版 版次 A01 浙江风行控股集团 页码 2
加强章程制度建设优化管理方案计划经过流程
加强制度建设优化管理流程 全面提升集团公司管理水平 张晓鲁 二○○四年五月二十四日 同志们： 管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。 下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。 一、集团公司制度建设工作需要加强 制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在
制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。 集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。 集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在： 第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的