岗位AB角制度

一、“AB角制度”就是A角对本岗位工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，当A角请假或外出培训不能承担完成该项工作时，由B角接替完成该项工作，并切实负起责任。A、B两个责任人不得同时外出。

二、队组管理人员在岗位分工时必须设置AB角，并进一步明确AB角职位的设置和B角应承担的工作。

三、队组在配备特殊工种岗位时必须是双岗，并且必须都持有特殊工种证，若队组不执行则对管理人员进行罚款200元。

四、A角人员应主动做好本职工作，不使工作积压，否则罚款50元/次。

五、A角不在时，B角必须能熟练掌握A角岗位操作规程和技能，完全代替A角操作，否则对B角进行罚款100元。

六、A角人员不在岗时，应事先主动向B角人员交代不在期间需处理的有关工作事项及可能遇到的问题；B角人员应积极主动承担起A角人员的有关职责，及时处理A角人员的有关工作事务，不得推诿扯皮，确保在规定时间内完成任务，从而确保安全生产，否则对B角进行罚款100元/次。

七、对于AB角不明确的，对管理人员进行罚款200元；B 角不能及时到位或到位后又敷衍行事影响工作的，追究其责

任并进行罚款300元。

八、若A角在工作期间有一般三违现象，就取消A角的主角地位由B角替代；若A角犯了严重三违，则取消A角的岗位，另按规定处罚，B角担任A角，再由B角重新培养一个新的B角。

九、A角在岗期间，B角可以担任其它岗位，但必须以对A角的辅助为主。

十、AB角岗位确立后，一般应保持稳定，确需调整的应及时再添派人员，保证岗位不出现空缺，从而确保正常生产。

公司职位体系管理办法

某公司职位体系管理办法（试行）第一章总则第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不第三条断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。指导原则第二章平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使第四条员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层第五条分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。第三章适用范围第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。组织设置第四章为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相第七条．关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小组三级管理机构第八条职位管理委员会

（一）职位管理委员会的构成主任：公司负责人副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、委员会成员：各相关负责人（二）职位管理委员会主任职责主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；（三）职位管理委员会副主任职责负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。（四）职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。第九条职位管理办公室（一）职位管理办公室的构成主任：人力资源部负责人副主任：各相关职位负责人办公室成员：人力资源部及各部门相关员工．（二）职位管理办公室的职责负责任职资格评价及职位调整工作的整体组织协调，控制工

公司岗位体系管理办法

公司岗位体系管理办法第一章总则第一条为了保证公司各级组织的使命、职能能够有效分解和落实到岗位（即职位），建立、健全和规范公司各级组织的岗位体系，为员工招录选配、教育培训、绩效考评、薪酬激励提供依据，建设以岗位为核心的人力资源管理体系，制定本办法。第二条岗位体系管理是指对岗位设计或修订过程、内容的管理。岗位设计/修订的内容包括岗位的设立、变更和撤销，岗位使命、职责、目标、任职资格的确定，岗位价值评估、职类、职种、职层、职级划分等。第三条公司两级人力资源部门是岗位体系的管理部门，负责组织岗位体系设计或修订工作。必要时，聘请咨询专家指导岗位体系设计或修订工作。公司各级业务部门必须全程参与、配合本部门岗位设计与修订工作，部门负责人必须自觉履行直线经理的人力资源管理责任，推动和保证本部门的使命、职能明确地、稳定地分解落实到岗位上，在与人力资源部门达成共识的基础上做出清晰、规范的岗位定义与描述。第四条本办法适用于公司各级职能管理部门。第二章岗位设计、修订的依据、前提和原则第五条组织的使命（即组织定位）、职能、管理层次和管理幅度是岗位设立的依据；如果组织的定位、职能、管理层次尚未明确，不宜进行岗位的设计或修订；只有在公司战略、管控模式、组织结构、组织定位、职能、管理层次发生变化时，组织内部的岗位体系才可以设计或修订。第六条在组织结构设计和岗位体系设计前必须分层进行工作分析。公司层次的工作分析确定公司的管控模式、组织结构、组织使命和职能；部

门层次的工作分析确定和识别部门的基本职能（一级职能）、派生职能（二级或三级职能）和部门级流程；岗位层次的工作分析把部门使命和职能分解和落实到岗位上，并据此设计岗位体系、理清岗位级流程。应采用观察法、日志法、访谈法、行为事件法、资料分析法、调查问卷法等方法全面采集、整理、分析部门工作信息，提炼、归纳并分解出稳定的、可落实到员工的一组任务及其责任集合。第七条岗位必须根据组织职能的分解情况设立。岗位是一组抽象的任务及其责任的集合，组织职能及其责任必须采用相近阶段或相似技能作为分解基准、逐步分解为这种相对独立的任务责任单元；为规避岗位形成职责的严重交叉、空白，每一步职能或责任的分解必须采用同一基准。第八条岗位体系的设计和修订必须符合如下原则或禁忌：（一）人岗分离原则——岗位的设立、变更或撤销的目的是为了分解落实组织的使命和职能，不是给具体的人作肖像素描。必须先设立岗位，后选配员工；员工要适应岗位，而不是岗位要适应员工。因此，岗位的设立、变更、撤销必须抛开具体的人，禁止因具体员工设立、变更、撤销或定义岗位。（二）职责设岗原则——就是根据组织职能纵向分解后相对独立的任务责任单元来设岗。岗位是指基于相近阶段或相似技能的一组工作任务及其责任的抽象集合，并不是一个具体的工作事项、一项具体的业务活动、一个具体的工作方法。因此，禁止岗位因具体事项、具体活动、具体方法而设立、变更或撤销。（三）整合整分原则——合并职责可以精简岗位，分解职责必然增加岗位；合并、分解的基准要么是相近阶段，要么是相似技能；究竟合并到多大、分解到多小，关键是要确保岗位是一个相对完整的工作阶段、需要

岗位调整管理办法

岗位调整管理办法 1目的规定公司岗位调整规则、规范公司员工调动管理。 2范围适用于公司员工岗位调整和相关的管理工作。 3参考文件《员工考核管理办法》《内部竞聘管理办法》《人力资源管理程序》 4定义无 5职责 5.1各部门、分店、分公司 5.1.1提交员工岗位调整申请，审查员工岗位调整资格。 5.1.2安排岗位调整员工的工作交接和相关管理工作。 5.2人力资源开发中心 5.2.1审核和控制员工岗位调整事宜。 5.2.2办理员工岗位调整的相关手续。 6程序 6.1岗位调整原则 6.1.1适合原则进行岗位调整，应确保到岗员工的能力、意识和经验达到该岗位要求。 6.1.2试用考察原则员工调整到新工作岗位后，应予以适当的试用期，以获得证实其胜任该工作岗位的证据。 6.1.3沟通原则员工进行岗位调整，必须确保与下列管理岗位人员进行充分的沟通并获得支持或许可: a.调整部门的相关公司领导 b.人力资源开发中心经理 c.员工岗位调整（或调出）部门领导 d.员工调入部门领导 6.2岗位调整类别与调整条件 6.2.1正常岗位调整 6.2.1.1职级调整 6.2.1.1.1晋升符合以下条件之一的，进行晋升岗位调整： a.公司聘任人员 b.竞聘考核表现优秀的员工 c.岗位空缺时，经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考察证明胜任该岗位的员工 d.按公司有关规定达到晋升要求的员工

6.2.1.1.2平调符合以下条件的，进行平调岗位调整：岗位空缺时，经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考察证明胜任该岗位的员工 6.2.1.1.3降职达到以下条件之一的，进行降职岗位调整： a.公司免职人员 b.经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考察证明不能胜任岗位要求的员工 c.按公司有关规定应予以降职的员工 6.2.1.2工作转换调整 6.2.1.2.1部门内部调整部门内形成岗位空缺，经申请，人力资源开发中心、员工所在部门考察证明胜任该岗位要求的员工，可进行部门内岗位调整 6.2.1.2.2跨部门调整部门外部形成岗位空缺，经提名，人力资源开发中心、员工所在部门、用人需求部门考察证明胜任该岗位要求的员工，可进行跨部门岗位调整。 6.2.1.2.3达到6.2.1.1条件的员工，可进行工作转换调整。 6.2.2临时岗位调整 6.2.2.1出现岗位空缺同时暂时未有适合招聘人选补充时，经与相关部门充分沟通，获得支持和许可后，可临时抽调适合的其他在岗员工到该岗位工作。 6.2.2.2临时岗位调整的员工调出部门应妥善安排调出人员的工作交接和工作接替；临时岗位调整结束，暂调员工应服从岗位所在部门领导安排，妥善进行工作交接。 6.3岗位调整申请 6.3.1进行岗位调整申请，应填写《岗位调整审批表》，并按流程审核与审批。 6.3.2提交书面岗位调整申请，即《岗位调整审批表》，只限下列人员和部门： a.公司领导 b.人员需求部门领导 c.员工所在部门领导 d.人力资源开发中心 6.3.3员工个人有岗位调整意向的，可向6.3.2所列人员和部门提出口头申请。同意进行调整的，填报《岗位调整审批表》；不同意进行调整的，应告之合理、正当原因；如员工仍有调整意向，可提交书面申请至人力资源开发中心，人力资源开发中心最终决定是否接受其岗位调整申请。 6.4资格审查 6.4.1如已经接受岗位调整申请，应对拟调整员工进行资格审查，资格审查至少应包括以下方面： a.拟调整员工的资历是否满足调整岗位《岗位说明书》的要求 b.员工所在部门或调出、调入部门是否同意员工进行岗位调整 c.拟调整员工的工作表现和工作态度

集团公司机构设置、岗位、人员编制管理办法

机构设置和人员编制的管理办法（试行）讨论稿第一章总则第一条为了规范XX公司所属各级单位、部门机构的设置，加强人员编制管理，制定本管理办法。第二条各二级子公司、下属各控股公司、可对其行使实际人事管理决策权的参股公司、XX公司董事会明确的其他公司（以下简称各公司）均适用本管理办法。第三条XX公司董事会下成立编制审核委员会（以下简称编委会），主任由董事长担任，副主任由总裁担任。成员为行政人事部、财务部、战略发展部负责人及法审人员。具体工作由行政人事部承担。各公司负责人参与研究与本公司有关的机构编制问题。编委会年终召开编制审定会议，审定下一年度的机构设置、人员编制；根据实际情况，编委会可不定期召开会议，审定编制调整事宜，编制调整需备案。第四条行政人事部负责XX公司下属各公司、各部门机构和编制管理的具体工作。第二章申报的原则及条件第五条XX公司各类机构的设置，应当遵循精简、统一、高效的原则；人员编制应当遵循控制总量、压缩编制的原则；相应控制人力投资总额，节约人力成本、费用。做到“定岗、

定编、定员、定费用”。符合公司事业发展、业务发展的原则。符合公司经营管理需要的原则。第六条XX公司下属各公司、各部门涉及下列机构编制问题须报编委会：（一）增设、撤销或调整公司内职能管理中心或部门。（二）成立、撤销子公司；（三）子公司增加编制；（四）子公司更名；（五）成立公司内或各公司间编制外议事协调机构、项目统筹机构；（六）调整人员编制总额。第七条申请第六条所列事项，应符合以下条件：（一）为完成公司事业发展、业务发展或战略任务所必须成立的相应机构或机构名称。（二）属于公司工作职能范围，为保证经营管理工作的发展，确需成立的机构或增加岗位、人员编制。（三）其他因业务发展而又不宜或不便由XX公司有关部门、已设立的各公司及其子公司承担，必须成立相应机构或机构名称。第三章申报程序第八条申请第六条所列事项的申报程序如下：（一）各有关公司或部门应向编委会提交下列材料（交行政人

中国移动xx公司公司职位职等管理办法

中国移动浙江公司职位职等管理办法（修订）第一章总则第一条目的（一）通过有效的职位管理，满足公司运营管理实现的需要，促进运作流程和人力资源配置的优化。（二）规范职位和职等管理，通过职位宽带化，为员工职业发展提供通道。第二条原则（一）满足战略、架构与业务流程需要原则。职位职等的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。（二）动态管理原则。根据公司运营发展和人力资源数量与质量的变化，对职位职等和任职人员进行动态跟踪与调整，不断探索人力资源优化配置的方法与思路。（三）效率优先，兼顾人员现状原则。职位职等的设置与管理应以运作效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。（四）双因素原则。职位职等管理中同时体现职位价值因素与人员贡献度因素。第三条适用范围本办法适用于公司全体员工（不含离岗退养员工）职位职等的管理，其中省公司党组及分公司党委管理中层只纳入职位族经理条线及相应主族和子族，不纳入职位系列及职位水平等级，仍按原职务系列管理。第四条职责与分工省公司人力资源部负责职位职等管理相关制度及办法的制定与管理，并对职位职

等管理工作进行指导。各市分公司人力资源部负责职位日常管理与指导。第二章职位体系及定义第五条职位职位即岗位，是一定的任务和职责的有机组合。每个职位应有唯一的职位名称。不同的员工可以从事同一个职位。省公司统一制订下发公司典型职位。第六条职位条线根据工作性质和工作能力要求相似性，公司职位分成综合、市场、技术、经理四大职位条线。第七条职位主族根据职能相似性，每一职位条线分成相应的职位主族，具体十三主族为：（一）综合线分成战略运营、人力资源、财务管理、党群工会、风险管理、行政后勤六个职位主族： 1、战略运营：负责战略研究与管理、组织绩效等涉及公司战略运营方面的工作，以及创新管理、流程管理、知识管理、咨询项目管理、企业责任管理等涉及企业管理方面的工作。 2、人力资源：负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划管理、岗位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、员工档案管理等工作。 3、财务管理：负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。

公司职位设置与序列管理办法

公司职位设置与序列管理办法第一章总则第一条目的： **公司职位序列、层级划分与职位管理是根据公司内部员工所从事的工作内容不同，将不同岗位进行归类管理，从而形成不同的“岗位序列”或“岗位族”等。通过工作分析的方式对职位进行定义，目的是将职位聘任、职位定薪、职位考核、职业拓展结合起来，以达到配合公司人力资源战略发展需要，打造一支技术设计领先、生产营销反应快速和拥有高效、专业化的管理团队及一支专业能力强、传授意愿高、技巧好的教练队伍。第二条适用范围 **公司（以下简“公司”）各类岗（职）位。第三条职位层级划分 **公司专业职位设置层级分为： 1.规划控制层：管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制订、实施、监控专业领域内的发展规划。 2.组织实施层：管理指导专业团队，对团队的产出负责，设计、改进、监控作业流程并制订团队规划。 3.操作层：按照有明确定义的作业流程来操作，需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。第四条术语与概念 4.1职位序列：按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的职位“簇”或“群”； 4.2职等：由于职位的责任与要求的差异性而在职位序列内产生的高低层次； 4.3职级：将企业内最高与最低薪酬之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪酬体系中加（减）薪的基本单位；第五条职位序列设计职位序列的划分是将公司所有职位根据工作性质，分配方式等不同而划分为不同的几

个类别，对公司职位系列的设计是结合公司实际而进行。 5.1职位系列及职等的划分（职位系列划分见附表） 5.2五大职位系列的特性： 5.3 各序列职等说明 5.3.1管理序列：指科级和科级以上的管理层级职位，从事管理工作并拥有一定职位，主要职责是决策，对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。一般以所谓的“中层和高层”为区分概念。

企业(公司)关键岗位人员管理办法

关键岗位人员管理办法第一章总则第一条目的（一）为加强对关键岗位人员的监督管理，促进关键岗位人员勤奋工作和廉洁自律，推动企业又好又快发展, 特制定本办法。（二）规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。第二条适用范围（一）办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、纪检监察、营销、工程项目管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括：物资管理部：采购组全员，库管班长，物流班长计划管理部：主管财务部：会计、出纳总经理工作部：固定资产、办公用品、劳保用品采购、车辆管理、主管，食堂采购，食堂会计人力资源部：人事招聘管理、社保公积金管理，薪酬绩效管理；纪检监察部：全体岗位；质管部: 质量工程师、原材料、出厂产品取样业务岗位；各事业部:项目主设、项目经理证券部：证券管理 1

研发部：主管,课题组组长市场营销：主管（二）其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。（三）岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行。第二章职责分工第三条监督责任（一）公司党政一把手、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。（二）人力资源部、纪检监察部和业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。第四条聘用管理（一）对关键岗位人员的聘用需经过推荐、考察和总经理办公会、党委会集体研究决定的程序进行。（二）对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。（三）对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门、纪检监察部门参与实施。对关键岗位人员的考察内容包括政治思想素质、道德品质、廉洁自律的考察，专业知识的考察，业务能力的考察，组织协调及综合能力的考察。（四）在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。第三章关键岗位的管理 2

公司职位体系管理办法

某公司职位体系管理办法（试行）第一章总则第一条经过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。第二章指导原则第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。第三章适用范围第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。第四章组织设置第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小

组三级管理机构第八条职位管理委员会（一）职位管理委员会的构成主任：公司负责人副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、委员会成员：各相关负责人（二）职位管理委员会主任职责主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；（三）职位管理委员会副主任职责负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。（四）职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。第九条职位管理办公室（一）职位管理办公室的构成主任：人力资源部负责人副主任：各相关职位负责人办公室成员：人力资源部及各部门相关员工（二）职位管理办公室的职责

公司岗位管理办法

公司岗位管理办法第一章总则第一条为进一步提升公司人力资源管理专业化水平，规范公司岗位管理方法和流程，促进公司劳动生产效率的提高，特制订本办法。第二条岗位管理包括岗位分析与设置、岗位描述、岗位评价与归级等内容，为员工招聘、员工能力评估、绩效管理、薪酬管理等人力资源工作提供依据。第三条本办法适用于公司计时人员岗位。第二章岗位分析与设置第四条岗位设置的基本原则（一）因事设岗原则：以“事”为中心设置岗位，作业充实度不低于80%；（二）最优结构原则：高、中、低端岗位应呈正金字塔型结构，不交叉设岗和重复设岗，不过度超前设置岗位；（三）动态性原则：依据机构设置、职能变化等因素变动设置岗位；（四）规范化原则：岗位名称、岗位编号均应引用相关标准（见《计时人员岗位目录》）。对于上述文件中未涵盖或名称发生变化的岗位，参照相关规定重新命名，最终结果由公司综合管理部统一确定。第五条岗位分析的基本流程（一）明确组织机构；（二）梳理部门（车间）职责和业务流程；（三）明确部门（车间）拟设岗位、岗位职责和其他基本信息；（四）判断岗位设置的合理性，确定岗位是否设置或撤并。（附件1 《岗位设置评价表》）第六条岗位分析的主要内容（一）岗位设置目的、岗位主要职责; （二）岗位在组织中的隶属关系和横向业务联系; （三）岗位的任职资格要求; （四）岗位工作条件。第七条为了保证岗位管理工作的有序开展，公司成立岗位评价工作组。岗位设置由公司岗位评价工作组组织各部门一起实施，并由公司岗位评价工作组对各部门岗位设置结果进行评审，评审合格经部门主要领导确认后报公司总经理批准执行。第八条综合管理部人力资源科将依据部门组织机构变化、岗位职责调整等情况，定期组织相关部门开展岗位分析，优化岗位设置，提高岗位效率。第九条若出现下列情况之一者，则按上述流程及时调整岗位设置：（一）组织机构、部门职能发生了较大变化；（二）生产、制造和工作流程等发生较大改善和优化；（三）通过岗位分析，岗位构成要素发生了较大变化；（四）其他需要调整岗位设置的特殊情况。第三章岗位描述第十条岗位描述(见附件2)由岗位评价工作组组织各部门进行填写。间接类岗位描述和技能类岗位（含直接生产、准直接生产及间接服务等岗位)说明书，采取不同的模板。第十一条岗位描述的审核与批准。岗位描述应通过部门领导审核批准后交岗位评价工作组综合评审，评审合格后提交公司总经理批准执行。第四章岗位评价与归级第十二条岗位评价。岗位评价以岗位描述为依据，根据岗位评分标准（分技术、管理人员和技能、服务人员两种评分标准）（见附件3）由岗位评价工作组组织相关部门领导进行打

企业职位管理办法

企业职位管理办法一、目的 1、根据职位的工作职责确定职位价值。 2、基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。 3、指导企管部、人力资源部的职位管理，通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有线的管理员工人事活动。二、定义职类：为区别不同职位的晋升方向及重要程度，将职位分成经营类（M类）管理类（P类），技术类（T类），支持类（S类）以及操作类（Operational，简称O类）。不同职类人员在公司有不同的职责、晋升通道，管理方式也有所差别。如，不同的薪酬和绩效管理办法。职等（Grade）：也称资位，反映职位对XXX公司的相对价值，XXX公司职位等级（资位）为员一、员二、员三、预师一、师一至师十六共计二十等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。XXX公司建立基于职级的薪酬体系，职级与职等的联系，反映出个人的价值和薪酬的定位。职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称一般按如下标准称谓，特殊的可按行业习惯称谓。职位名称=职位（职责）+职衔，如产发主任工程师、绩效考核专员等。三、架设职位管理体系 3.1 职类职类划分为经营类（M类）、管理类（P类）、技术类（T类）、支持类（S

类）、操作类（O类），经营类（M类）主要应用于公司高管层面的职务，管理类（P类）主要应用于生产单位及人员编制满足设立带管理职务的单位。技术类（T类）主要应用于产发、制工、QE、自动化、模具、设备等岗位。支持类（S类）主要应用于大部分运营支持、PMC及市场营销等岗位。操作类（O类）主要应用于作业员及无或少晋升渠道的岗位。 3.2职等 XXX公司职等（资位）划分为员一至师十五，每个职位的职等与岗位价值价值相连。每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职类划分与职位特征，明确职等段；第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。 3.3 职衔每个职级对应一个或多职衔，职衔体系反映职位价值，一般而言，不同的职级代表不同的职位，如产发工程师和高级产发工程师是不同的职位。由于在公司发展过程中，常常会出现一个职位出现不同的任职能力的员工担任，这个情况下可以通过职衔体系将员工进行区分。也就是，在提出用人需求的时候，必须明确作出不同的级别。

企业岗位管理办法

企业岗位管理办法岗位管理办法( 一) 第1 章总则 1 条目的为界定岗位职责和权限, 加强职位规范化管理, 提高绩效考核的针对性和薪酬设计的公平性特制定本办法第2 条岗位设立、删减、调整的原则设立、调整、删减岗位应与企业的经营战略、业务发展和组织架构调整相一致。设立、调整、删减岗位应遵循精简的原则, 在保证工作正常开展的前提下, 岗位数量应尽量减少每个职位的工作量应饱和。 3 设立、调整、删减岗位须经人力资源部审核, 公司总经理批准 , 第3 条职务管理部门人力资源部是公司岗位的专业管理部门, 承担公司岗位管理的业务指导、审核、备案和监督工作, 负责本规定的组织和实施第2 章岗位序列与任职资格设计第4 条岗位序列的划分是将公司所有岗位根据工作性质、分配方式等不同而划分为如下四个不同的类别 1 · 管理序列。 2 , 技术序列。 3 · 营销序列。 4 · 职能序列。

第5 条岗位任职资格体系另附细则予以说明第3 章职位设置与编制调整第6 条职位设置原则确保部门职责划分合理职务遵循工作需要负荷合理谨慎设置的, 、结岗位设置应、、优化、员工负荷合理。人力资源部审批同时编写公司根据需要可以设置新的岗位由用人部门提出申请, , 该职 2 , , , 位的职务说明书。第7 条岗位编制变更 1 组织结构变化部门职能增加或减少时, 可变更岗位 , , 变更岗位结构调整或工作方式改变原有职位无法包含其内涵时, 可 2 , 业务流程变化, , 3 业务量发生较大的变化导致岗位进行分拆( 合并) 及编制调整、, 能力提高工作量不饱和部门职能需要重新分解时, 可调整岗位及编制 4 · 员工、、第8 条职位撤销职位设置程序部门经理可以根据本部门实际情况撤销本部门多余的在编职位。职位撤销程序同于 1 · 2 根据工作需要新增设置或者调整, 具体步骤和办法如下 · 领导提出设置或者调整需求由该系统的人力资源部经理组织、指导该职位的

公司关键岗位人员管理办法

如皋市凯凯电信器材有限公司关键岗位人员管理办法 1.目的规范和强化关键岗位人员管理，培养人才、防范风险，实现关键岗位管理的科学化、规范化、制度化。 2.适用范围 2.1本办法所称关键岗位是指直接涉及人、财、物、营销、生产管理等具有重要性、关键性、风险性的岗位，包括：采购：全体岗位；商务：全体岗位：财务：成本核算、费用报销、出纳岗位；行政：固定资产、办公用品、车辆管理；人事：人事招聘管理岗位、薪酬管理；质量: 原材料检验、巡检、成检、实验； 2. 2 其他具有重要性、关键性、风险性的岗位。 2. 3 岗位设置管理中涉及中层干部的，按照干部人事管理权限的有关规定执行

3. 监督责任 3. 1公司总经理、分管领导及专业管理部门对关键岗位人员的管理负主要责任。 3. 2人力资源部、业务主管部门负责组织对关键岗位人员的工作情况进行抽查和考核。 4. 聘用管理 4. 1对关键岗位人员的录用需分管主管、总经理办公会研究决定。 4. 2 对关键岗位人员的推荐由公司领导或部门负责人从全公司适合人员中选择，由人力资源部负责办理。 4. 3对关键岗位人员的考察由人力资源部门牵头，业务主管部门参与实施。 4. 4 在考察和集体研究决定关键岗位人员过程中，涉及本人及亲属的，本人必须回避。聘用领导干部亲属为关键岗位人员时，不得与领导干部形成直接上下级关系。 5.关键岗位的管理对关键岗位人员应视其工作性质，在工作满一定年限后，进行轮岗和交流，也可根据工作需要或视本人情况，进行适时的轮岗、交流和淘汰。人力资源部每年负责对关键岗位人员轮岗交流情况进行清理；部门在本单位轮岗交流的由部门负责组织实施，人力资源部督促落实。 6.关键岗位的轮岗、交流 6. 1关键岗位员工应定期进行轮岗、交流或对工作范围定期进行轮

关键岗位管理办法

公司关键、特殊岗位管理办法1目的为了实现公司岗位的规范化管理，通过对一些具有关键、特殊性的岗位进行管理达到公司产品质量和管理水平的提升，特制定本办法。 2适用范围本办法适用于公司所属各厂部的关键、特殊岗位定义、识别、管理和培训等工作。 3定义 3.1特种作业根据国家安全生产监督管理局相关资料文件规定，指容易发生人员伤亡事故，对操作者本人，尤其是对他人和周围设施的安全有重大危险因素的作业。公司内部主要包括：电工作业、金属焊接切割作业、起重机械（含电梯）作业、企业内机动车辆驾驶、锅炉作业（含水质化验）、压力容器作业、危险物品作业、冲压作业、剪切设备作业等。 3.2关键工序指公司在生产过程中特殊特性所在工序和影响产品特殊特性的工序。 3.3质量控制点经常出现产品质量问题，需进行重点检测、检验、控制和关注的点。 3.4产品检验对公司产品一种或多种特性通过观察和判断，适当时结合测量、检验、度量等手段所进行符合性评价。 3.5体系审核为获得审核依据，对体系进行客观的评价以确定满足审核准规的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的检查。 4职责 4.1资源管理部负责关键、特殊岗位在岗人员培训安排、培训资料归档、内部上岗证的颁发以及关键、特殊岗位相关信息汇总备案。

4.2安环办负责特种作业关键、特殊岗位的识别、鉴定和现场管理，根据公司的标准岗位体系向资源管理部提供特种作业岗位清单，并对现场的特种作业人员的持证情况进行检查，提供特种作业对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。 4.3技术部负责关键工序、质量控制点岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系向个唱部提供关键工序、质量控制点明细表。 4.4质量部负责产品禁烟岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系提供产品检验岗位清单和产品审核岗位和过程审核岗位清单，提供产品检验、产品审核和过程审核对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。 4.5体系办负责体系审核特殊岗位的识别和鉴定，根据公司的标准岗位体系提供体系审核特殊岗位清单，提供体系审核对应岗位的任职要求，体现在工作标准（岗位说明书）中。 4.6冲压厂、电焊长和涂装厂和总装厂负责提供各自关键工序和质量控制点的认知要求，负责填写《关键工序和质量控制点人员能力要求表》资源管理部负责归档。 4.7各部门、厂根据上述各类岗位清单和明细表，明确本部门从事关键、特殊岗位的人员，并负责本部门关键、特殊岗位人员的动态管理，当本部门关键，特殊岗位人员发生以下情形时，需及时向资源管理部提指报培训需求，部门内缺乏相应培训根据《人力资源控制程序》中流程向资源管理部提出申请，本部门采取师带徒的方式实习培训，以保证在岗人员的技能符合关键、特殊岗位任职要求。 4. 7.1当在岗人员长时间请假或长时间未接触本关键、特殊岗位，间隔时间在180天以上（含）； 4.7.2在岗人员发生岗位异动，有新员工接任工作，须对新员工进行培训； 4.7.3在岗人员转岗至另一个关键、特殊岗位，需要进行培训；

XX公司岗位管理制度

XX工程机械有限公司岗位管理制度 2017-4-1发布2017-4-1实施

岗位管理制度 1 目的岗位是构成组织的基本单元，《岗位说明书》是对岗位的描述，是人力资源管理工作的基础。为明确公司岗位设置原则，规范岗位管理工作，特制定本制度。 2 适用范围本制度适用于公司所有岗位。 3 职责 3.1 运营部负责公司组织结构的设计及部门职能界定。 3.2 综合部为岗位管理的归口部门，负责依据组织结构及部门职能，进行公司岗位的设置、调整管理；负责《岗位说明书》模板（见附件三）的修订与完善；负责新设置或调整的《岗位说明书》的审核。3.3 各部门负责依据部门或职能增加、调整、业务变化提出岗位设置、调整建议；负责依据《岗位说明书》模板编制或调整《岗位说明书》。 4 风险评估 4.1 对岗位的新增和变动管控不严格，产生因人设岗、人员冗余的现象，增加企业用工成本，降低工作效率。 4.2 岗位新增或变动时职责存在交叉或遗漏、权限不清晰等现象，影响组织效能、战略目标达成及员工工作积极性。 5 岗位设置 5.1 岗位设置的一般原则 5.1.1 依据组织目标设置岗位岗位产生于组织目标与发展战略的分解，产生于部门职能的分类组合，岗位的设置应与组织目标与部门职能相对应。 5.1.2 依据业务流程设置岗位战略决定流程，流程决定组织，组织决定岗位，岗位的设置应遵循业务流程。 5.1.3 依据价值创造设置岗位每一个岗位都应是企业的价值创造点，不创造价值的岗位应视情况予以取消。 5.1.4 依据工作量设置岗位在保证工作正常开展的前提下，岗位数量尽量减少，每一岗位的工作量都应尽量饱和，工作量过大的岗位应增加编制或予以分解，工作量不足的岗位应减少编制或合并。 5.2 临时岗位 5.2.1 基本概念：临时性岗位指为完成临时阶段性任务而设置的岗位，临时岗位产生于以下两种途径：临时性机构、临时性工作。 5.2.2 临时岗位的设置原则公司不鼓励设置临时性岗位，临时性职责与任务应尽量分派至正式岗位；

超级实用的公司机构及岗位设置管理办法

机构及岗位设置管理办法说明：本文件是公司各级机构和岗位设置的标准和依据，也是进行岗位分析和薪酬福利管理的基础，各部门必须严格执行；凡与本文件有冲突的其他制度或文件自即日起废除，以本文件为准。本文件的最终解释权归人力资源部。

1.0 目的：为更加科学合理地设置机构和岗位，建立适时有效的岗位管理机制，为公司机构和岗位的设置提供指引，特制定本办法。 2.0 适用范围：本办法适用于公司总部各部门及各分支机构。 3.0 定义：机构：如无特别说明，是指组织内部的单位，如部门、科、组、分公司、办事处等。 4.0 职责：本办法由人力资源部负责拟定，经总经理批准后实施。 5.0 组织设置： 5.1本公司实行总经理负责制，设总经理1人，统管公司全面工作；设副总经理若干人，辅助总经理分管或处理公司业务；设总监若干人，分管部分部门工作或负责专项事宜。5.2 本公司组织机构分总部和驻外分支机构两部分设置。 6.0 机构设置 6.1 总部机构设置： 6.1.1公司总部机构设置共分为三级，一级机构为“部门”，二级机构为“科”，三级机构为“组”。 6.1.2公司根据职能和业务的不同，在总部分别设置总经办、市场部、研发部、采购部、品管部、销售部、外贸部、人力资源部、财务部和客服等部门。 6.1.3各部门视部门规模和业务需要，可下设“科”或“组”。 6.1.4设置“科”或“组”的部门，“科”的总人数一般需在5人以上，“组”的总人数一般需在3人以上。

6.2 分支机构设置： 6.2.1驻外分支机构因各地区业务需要设立分公司或办事处。 6.2.2分公司相当于总部二级机构级别，办事处相当于总部三级机构级别。 6.2.3分公司可视业务规模大小设置下级机构“部门”，设置下属部门的分公司总人数一般需25人以上，分公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别；办事处一般不设置下级机构“部门”。 6.3本公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源部组织与各机构负责人商讨后提出草案，经总经理批准后颁布实施。 6.4本公司必要时可设立各种委员会，其组织规程另定。 6.5本公司组织架构图见附件一。 7.0 岗位设置 7.1 岗位设置原则：本公司根据岗位责任的大小、工作的重要和复杂程度确定岗位等级，根据工作性质确定岗位类型，根据工作任务确定岗位名称。 7.2岗位类别：本公司岗位共分五类：管理类、财务类、技术类、业务类和其他类。 7.2.1 管理类：指全面负责一个机构管理、有固定下属、须对其所负责机构的工作职能负责的机构负责人，包括“科”、“组”的负责人。 7.2.2 财务类：指从事财务、审计工作的人员。 7.2.3 技术类：指从事设计、工程和其他技术（IT、维修等）的专业人员。 7.2.4 业务类：指直接从事公司产品销售的人员，包括内、外销的业务代表、业务主任、业务经理等(不包括业务机构负责人)。 7.2.5 其他类：指除以上类别以外的其他岗位人员，包括各部门、各分支机构的文职人员、司机、仓库人员、门店人员等。 7.3岗位级别规划： 7.3.1岗位级别按管理类和非管理类两大类别进行规划。

公司各部门管理制度及岗位职责

公司各部门管理制度及岗位职责执行副总岗位职责： 1. 正确贯彻执行国家有关人事、劳动、福利等方面的政策和规定，围绕公司经营目标和经营活动的开展，处理解决公司日常人事劳动方面的工作。 2. 根据劳动法的规定，结合公司实际，负责编制公司的劳动用工计划，合理定编、定员，组织办理人员选聘及录用，安排面试、背景调查、考核上岗等各项工作。 3. 负责拟定公司劳动合同文本和实施细则，代表公司与员工签订劳动合同，负责合同期内员工工作表现的考察工作，按期组织劳动合同续签，员工劳动合同解除、终止的管理工作。 4. 负责员工等级评定的组织工作，加强员工考勤管理，按权限审批员工各种休假。 5. 结合公司效益情况，负责拟定公司和各类人员工资标准和奖金分配办法，做好员工因岗位职务变动工资的调整和日常性定级审批工作。 6. 依据国家规定，负责制定和完善员工奖罚办法和检查监督执行情况，对违纪员工有权作出处理意见。 7. 执行国家相关社会保险政策，负责员工社会保险费的代扣代缴及日常管理工作，及时办理员工调入、调出养老保险的接转手续。 8. 负责制订各种形式的专业技能年度培训计划并组织实施，结合员工职业道德、工作业绩、工作能力、工作表现进行综合素质的评定考核提出员工职务升降的建议。

9. 完成总经理临时交办的各项工作任务。。 10. 公司组织结构调整的建议权 11. 公司是否录用新员工的建议权 12. 公司基层员工任免、晋升、降职的审批权 13. 公司薪酬标准和薪酬结构调整方案、福利方案的建议权 14.指导、巡视、监督、检查各部门的各项工作。 15.培训和发现人材，根据工作需要按照申请招聘、调配直接下级，负责真直接下级岗位人员任用的提名。仓库管理规章制度 1、目的：为了保障仓库货品保管安全、提高仓库工作效率和物流对接规范，制定仓库管理制度，确保本公司的物资储运安全。 2、范围：针对物流部仓库和理货区。 3、内容： 1、严格遵守公司和部门各项规章制度。 2、严格按照公司规定的作息时间上下班，做到不迟到、不早退、不旷工、不罢工、不代人打卡；上班时间内在各自岗位上尽职尽责，不做与工作无关的事情。 3、非本公司员工不得进入仓库，因工作需要的其它人员经请示上级同意后，在仓管员的陪同下方可进入仓库，任何进入仓库的人员必须遵守仓库管理制度。 4、非物流部员工不得进入理货区，因工作需要的其它人员经请示上级同意后，在理货员的陪同下方可进入理货区；物流部配送人员在进入理货区后，及时

制造业企业定岗定编和岗位定员管理办法

唐山某钢铁公司定岗定编和岗位定员管理办法 1 范围本标准规定了公司定岗定编、岗位定员的制定等管理程序。本办法适用于公司各部门、各单位。 2 术语与定义定岗定编是指在一定时期内根据公司既定的发展战略、生产规模，对公司的岗位设置和岗位编制进行明确。岗位定员是采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 3 管理职能 3.1 人力资源部负责公司机构的设立、调整。 3.2 人力资源部是公司定岗定编归口管理部门，负责按机构的设置及职责权限提出定岗定编及定员方案。 3.3 各事业部（单位）负责提出本单位定岗定编设置建议和岗位定员方案，并按要求提供相关资料。 4 管理内容与要求 4.1定岗定编和岗位定员的原则任务目标原则，以战略为导向，强调岗位与组织的有机衔接；以企业的战略为导向，以现状为基础，强调岗位对未来的适应。在进行岗位定员编制时，应明确该组织的发展方向和任务目标，以事为中心，因事设岗，因岗配人。命令统一原则，在进行岗位定员编制时，应以有利于组织实现统一领导和指挥为原则，建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。权责对等原则，在进行岗位设计时，应责任明确，权责恰当，利益合理。

精干高效原则，队伍精干是提高效能的前提。在进行岗位编制时，应遵循精干高效原则，做到人人有事干，事事有人管，保质保量，负荷饱满。 4.2岗位分类生产操作人员指按生产工艺过程直接操纵机器和工具，使产品对象表面及结构发生重量、质量、形状大小、物理、化学性质等变化的全部生产人员。技术管理人员指从事具有一定技术含量岗位工作的人员，如：质量控制、标准化、材料定额、工时定额、翻译、计算机系统管理、职业卫生防护、安全环境管理等。技术序列人员指专职从事产品设计、工艺分析等工作的人员。管理人员指各级职能机构中从事行政、生产、经营管理和党群工作的人员。辅助生产人员指为保证生产操作人员不间断地、顺利地完成产品生产任务提供直接服务的人员，包括动力生产、设备维修、工具制修、仓库保管、运输等人员。服务人员指为上述人员进行正常生产、工作提供各种服务的人员，包括保洁员、服务员等。 4.3定岗定编 4.3.1定岗定编的工作流程根据本单位（部门）职能和业务工作流程，分析现有岗位设计，提出本单位（部门）的主要职能分工和修订后的岗位设置。第一，对本单位（部门）的职能进行划块，将职能分为几个大的主要部分；第二，根据各个主要职能块，明确各个职能块内岗位存在的必要性并设定岗位；第三，根据职能块的工作量确定岗位编制，填写《岗位设置花名册》（具体格式见附件一）；第四，描述从业人员任职资格，保证岗位之间分工清晰、职能明确，确保部门职能不遗不漏。第五，根据修订后的岗位设置，按照对岗不对人的原则，在部门领导与岗位任职者充分沟通的基础上形成新的岗位说明书（初稿）。第六，成立岗位分析评议项目小组。岗位分析评议项目小组成员包括外聘专家（1-2人）、人力资源部领导（1-2人）、该岗位所在部门领导（1-2人）、岗位分析专员及相关工作人员。岗位分析评议项目小组设正副组长分别由外聘专家和人力资源部领导担任，副组长主持小组工

公司员工岗位管理办法

**分公司员工岗位管理办法（试行）第一章总则第一条为进一步优化**分公司人力资源结构、控制用工规模，完善员工岗位管理工作，实施岗位动态管理，以岗定薪，岗变薪变，充分发挥薪酬杠杆的激励作用，根据《**省通信产业服务有限公司岗位及薪酬管理体系指导意见》相关精神，结合**分公司实际，制定本办法。第二条按照省公司岗位体系，分公司根据实际情况将岗位设置分为管理、技术和生产三大序列，共14个层级，管理序列设3-6岗，技术序列设4-13岗，生产序列设8-16岗。管理岗位：分公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理、部门副经理、业务中心经理岗位。技术岗位：高级专家（督导）、专家（督导）、高级项目（业务）经理、项目（业务）经理、高级项目（业务）主办、项目（业务）主办、高级业务（技术）员、业务（技术）员、操作员岗位。生产岗位：直接从事生产和服务工作以及生产部门一般事务性工作的岗位，设一级工、二级工、……、十级工。具体岗位序列及层级见附件《**分公司岗位目录》。第三条按省公司文件要求，根据分公司各专业和业务特点，结合员工职业发展通道，保持各层级人员的合理分布，控制管理员岗位以上层级人员的比例，其中中层管理人员不超过用工总量的3%、管

理员岗位人员不超过用工总量的7%。第二章岗位职数第四条各专业应严格控制用工总量，注重提升劳动生产率及人均盈利能力，不得随意增加岗位职数。第五条因承接新业务需增设岗位及岗位职数，需将岗位职责、绩效考核办法、人工成本测算数据提供至**，由**汇总后提交总经理办公会讨论通过后，方可发起人员招聘流程。第六条各专业退出现有承接业务，需对现有岗位及职数进行合并或撤销，应及时报**，并提交总经理办公会研究讨论。第三章岗位聘任及动态管理第七条各专业岗位人员以精简、优化为原则，宁缺毋滥，对空缺岗位人员的聘任遵循以下三种方式：（一）兼任，由公司或各部门内部协调员工兼任空缺岗位工作，报**备案，提交办公会研究。员工兼任期间享受一定岗位补贴和绩效，具体为： 1.管理序列岗位，兼任期间按照个人绩效系数乘以1.2予以补贴； 2.技术序列岗位，兼任期间按照该岗位绩效60%予以补贴；若多人兼任，则根据工作分摊情况，由**确定补贴比例（以该岗位100%绩效为总额）。 3.生产序列或实行按量计酬部分技术序列岗位，兼任期间该岗位产生绩效则均由员工所得。 4.员工兼任相关岗位，若无法衡量岗位工作量，如生产岗位兼任管理员岗位工作、兼任部门新设立的岗位等情况，则由人力部根