勒温组织变革过程模型0
组织行为学作业
一、本次变革涉及到的个人或群体
答：个人包括学生、老师、学校各级领导和学校各部门工作人员，群体包括教务处、校医院、图书馆、食堂、商服中心、体育活动中心等。
二、运用勒温的组织变革过程模型，考虑如何处置的抵制？
答：在组织行为学中，变革阻力包括个人阻力和组织阻力。个人阻力括：知觉防范、个性、习惯、对权力和影响的威胁、对未知的恐惧和经济因素。
组织阻力包括：结构惯性、组织文化、资源限制、固定投资和组织间的协议。
而要克服变革的阻力，可以从以下几个方面着手：教育和沟通、参与、促进和支持、谈判、操纵和收买、强制。
勒温的过程模型包括三个阶段：解冻——变革——再解冻。具体来说，在第一个阶段，学校要使全校的师生清醒地认识到变革的必要性，通过分析变革带来好处消除师生们对变革的疑虑。在第二个阶段，要指明改变的方向，使成员形成新的意思和行为。学校师生员工，以及学校的领导层要有一致的愿景，那就是让学校的管理和运作通过变革更加的专业化、流程化，方便师生，把学校整体水平提升到一个新高度。在第三个阶段，重要的是稳定变革，让新的政策、体制等被固化，保证变革建立起来的工作态度、方法不会被轻易改变。
三、变革时间表
四、描述你采用哪些技术完成第一部分的变革，可以采用结构变革，任务和技术方法群体和个人项目或完成这些方法的结合？
答：要完成上述的变革，需要结构变革、技术变革、物理环境变革和人员变革
相结合的方式。比如，要实现课后作业、考试、学期论文统一在计算机上进行并提交，必须要依靠技术；要实现所有学生毕业前至少能够用三种语言阅读，写作，流利交流，那就必须给老师指定专门的任务。另外，校内的一些部门进行整合就要进行结构变革。
基于产业技术变迁的组织变革模型组织惯例演化视角以百年柯达为案例
基于产业技术变迁的组织变革模型：组织惯例演化视角1 ——以百年柯达为案例 吴湘繁 1 马洁 2 王永伟 3 秦双全1 （1 上海财经大学国际工商管理学院上海200433） （2 新疆财经大学MBA学院新疆830012） （3 河南财经政法大学工商管理学院郑州450054） 摘要：产业技术变革对行业中的原有企业而言是机遇还是危机？甚至于引发产业变革的新技术是由企业自身研发也不例外，柯达被自己发明的数码相机葬送就是典型的案例。从组织惯例演化的视角，我们认为这是因为行业中原有企业过去成功经历形成的“正反馈”，导致了组织惯例路径依赖，对于企业及时进行组织变革起到了阻碍作用。在建立了产业技术变革路径模型的基础上，本文认为产业技术变革触动了组织惯例的演化是围绕着感知、选择、整合和规范四个阶段，逐步从个体、群体到达组织的水平。随后，本文结合百年柯达盛极而衰之路进行案例解析，得出了有益的启示。 关键词：产业技术变迁；组织变革；组织惯例演化；组织学习 1 引言 十八世纪以来，人类社会经历了动力、能源和信息三次革命性的技术变迁，并因此催生了社会经济发展的“蒸汽时代”、“电气时代”和“信息时代”。或者说，纵观整个人类社会经济的发展历史，会发现每次技术变迁基本上代表着经济社会的一次重新洗牌[1]。特别是在互联网和信息技术的推动下，经济全球化正深刻地改变着我们的当今企业运营的经济环境，改变着企业间的竞争基础。 如果我们把视线聚焦到具体的产业和产业内的相关企业，可以发现产业技术变迁极大地影响着相关产业内企业的运营环境。新的产业技术变迁会打破原有的产业平衡，其“创造性毁灭”的结果可能会提高也可能会摧毁产业内企业的竞争力。与此同时，环境的变化会同时带来了制约因素和机遇，并会扩散到与其在技术上相互依存的企业群落[2]。具体到企业个体，无论是自身领导或引发了产业技术变迁，还是为了生存主动或被动适应，产业技术变迁往往会引发企业主动或被动的组织变革。 我们可以注意到一个很有趣的现象，企业的组织变革推行后，有的成功了，而有的则以失败落幕。大量的学者从各种角度在分析其原因[3, 4]，其中有学者提出，这些企业失败很重要的原因之一，是组织成员对于变革所普遍存在的抵制情节[5]。Galpin分析指出，组织内部的规则、习惯、标准以及组织成员的认知等内在因素是组织变革成功的关键[6]。自此关于组织变革的研究，开始转向以更加动态的角度来关注组织变革的内部成因。特别是组织惯例提出后，被认为是人类组织行为的核心特征，对于解释组织变革如何以及为何会发生有很好的支持作用，同时也为组织变革的分析提供了一个关注过程的动态演化视角[7-10]。 受到Miller和 chen[5]的启发，本文在关注产业技术变迁与组织变革之间的关系时，更多立足于企业内差异化的组织行为演化过程，来解释企业在面临产业技术变迁时，组织变革是如何传导的以及如何能更好地进行组织变革。我们选择这样的研究视角，是为了追究不同企业的动态化组织行为过程，从而试图探索企业组织变革的“黑箱”。本文之后的结构安排如下：第二部分为相关理论基础及本文研究模型；第三部分介绍柯达盛极而衰的历程，以及结论与启示。 2 理论基础及研究模型 2.1.产业技术变迁与组织变革 企业的生存和发展不可避免地受到外部因素的影响, 通常我们称之为“产业动态”，其主要分为产业技术变迁和产业市场竞争。“产业动态”的变化，尤其是产业技术变迁，将使相关企业面临“能力破坏”阶段[2]，结果往往会导致相关企业根本性的组织变革。同时，由于企业经营外部因素的的不确定性和复杂性，组织一直处于一个持续被构建和再构建的过程中[11]，变革成为组织的本质属性，组织变革的诉求已经成为企业生存和发展的常态，成为企业提升短期竞争力和长期生存所必需的战略行动。 如图1所示，产业内的新兴技术很可能会改变整体的市场竞争。产业内的新兴技术一旦经过市场竞1本文受上海财经大学研究生科研创新基金资助（cxjj-2011-379）。
组织变革
浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个
组织变革的有效途径
浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织
的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集
时代光华满分答卷 领导组织变革的五维模型之明道篇
课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、人作为集体活动的个体，或作为社会的一员而活动时，所表现出的特性，指的是人的（）（10 分） ?A 自然性 ?B 依赖性 ?C 社会性 ?D 精神性 正确答案:C ?2、企业文化的核心是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D 价值观 正确答案:D ?3、在一个较长时间内设定的发展蓝图规划，指的是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D
价值观 正确答案:A ?4、以下对蓝色型人格的描述中，正确的是（）（10 分） ?A 对别人要求严格，对自己无所谓 ?B 对自己要求严格，对别人要求也很严格 ?C 对别人无所谓，对自己也无所谓 ?D 对别人不要求，对自己也不苛求 正确答案:B 多选题 ?1、个人行为中，95%都是没有经过大脑思考的，此时，大脑依赖于（）（10 分） A 文化 B 人格 C 习惯 D 兴趣 正确答案:A B C ?2、人有三重属性，包括（）（10 分） A 自然性 B 依赖性 C 社会性 D 精神性
正确答案:A C D ?3、人的精神属性，包含以下哪些元素（）（10 分） A 利他情感 B 意志品质 C 理性思维 D 道德素养 正确答案:A B C D ?4、马斯洛将人的需求分为（）（10 分） A 生理需求 B 安全需求 C 社交需求 D 尊重需求 E 自我实现需求 正确答案:A B C D E ?5、红色力量型人格的特点是（）（10 分） A 外向 B 内向 C 理性 D
感性 正确答案:A C 6、人的三重特性，指的是（）（10分） A 本我 B 自我 C 超我 D 忘我 正确答案:A B C
组织的发展和变革(组织行为学论文)
组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、
组织变革的系统诊断模型及其应用
组织变革的系统诊断模型及其应用 组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一，无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是，在运用这些理论或模式于具体实践中时，并非每个企业都获得了预期的成功。 事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后，却非常尴尬地发现一切如故，甚至今不如昔。 这其中的原因很多，但其中重要的原因之一是：企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革，却没有触动其他同样重要，甚至更为重要的因素，结果无力解决强大的内部阻抗和冲突，终致改革于流产。 组织变革是一项艰巨的系统工程，只有从整体上把握，形成协调一致的思路和行动步骤，才能取得成功。本文在总结国外研究的基础上提出改革诊断的系统模型，并结合国内外组织变革的成功案例，着重阐述了模型应用于企业自我改造过程中的基本思路和具体方法。 一、模型的提出 企业变革始于组织战略的重新审视和制定。组织重新审定自己的经营战略往往是迫于市场、技术及其他环境因素的压力，或是为了抓住未来新的市场机遇。因此新的战略往往从根本上不同于原有的战略。为了实现新的战略，组织需要确定一系列相应的目标及任务，这些目标和任务的完成又需要相应的工作分工和流程。这一变化需要相应的组织结构和人力资源与之相匹配。除了这些组织硬件外，新的战略思想要求组织造就新的文化以促进其目标的有效实现。事实上在整个组织系统中，每一个因素都会对其他因素产生影响，妨碍或是促进其他因素功能的发挥，从而最终影响着组织战略的实现。 二、因素适应性 将这一思路转换成模型如下：在今天这样一个变化飞速的时代，企业很难准确预测未来 5 年以后的市场状况，所以很难制定一个能与未来很好吻合的详细的战略规划。但面对变化的市场和技术，重新确定企业的基本使命，宗旨，远景以及产品、顾客与服务等却是十分重要的。 如下分析方法成立的前提是：企业首先建立了正确的战略目标和规划。否则，该系统模型是毫无意义的。
组织变革文献综述
组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业
组织变革战略
组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……
3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较
领导组织变革的五维模型之优术篇
1. 韦伯定律认为，我们可知觉的最小外部刺激变化量为（）× A 10% B 15% C 20% D 25% 正确答案：B 多选题 2. 以下属于情景模拟方法的是（）√ A 公文处理 B 与人谈话 C 无领导小组讨论 D 角色扮演 正确答案： A B C D 3. 有效激励的原则，包括（）√ A 匹配原则 B 及时原则 C 公平原则 D 适当原则 正确答案： A B C D 4. 以下对适当原则的理解中，正确的是（）× A 激励对象要适当 B 激励程度要适当 C 激励时机要适当 D 激励方法要适当 正确答案： A B C
5. 有效激励的内容包括（）× A 薪酬福利 B 发展空间 C 关系情感 D 自我激励 正确答案： A B C D 6. 教练技术的步骤包括（）√ A 理清目标 B 反映真相 C 心态调整 D 制定计划 正确答案： A B C D 7. 让员工设定挑战性目标的技巧包括（）√ A 协助当事人确认关键价值链 B 放上过去数据或过程数据 C 发现问题改善点或提升环节 D 协助当事人写出行动数据 E 当事人列出行动目标 正确答案： A B C D E 8. 领导者跟员工谈话，需遵循的原则包括（）√ A 感性—理性—感性交替平衡 B 谈话最初要从中性词语开始 C 谈话要始终掌控及指向目标 D 谨防出现敌进我退敌退我进
E 让员工充分表达想法和情绪 正确答案： A B C D E 判断题 9. 无领导小组讨论的局限性在于，小组之间不能进行比较。√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 有效激励的手段中，薪酬福利是基础，薪酬水平越高越好。√ 正确 错误 正确答案：错误
组织变革与盈利模式创新
组织变革与盈利模式创新课程重点：互联网时代下的机会与挑战 什么样企业总是赢：财富之道，商业模式之本 为什么原来方法不灵了：不同的时代，财富的重新分配 互联网对工业品，工程系统，服务业的影响 下一轮的企业机会：三次革命五次浪潮 社会经济的的发展与阶段 互联网的三种商业模式 互联网对传统行业的影响的深度解析 深度解读电商发展 社会化时代的来临 大数据时代的来临 课程重点：互联网+思维创新 用户思维 得“屌丝”着得天下/兜售参与感/用户体验至上 极致思维 打造让用户尖叫的产品/专注，少即是多/只做第一 微创新思维 小处着眼，微创新/精益创业，快速迭代 流量思维 免费是为了更好的收费/坚持到质变的临界点
社会化思维 社会化媒体一口碑营销/社会化网络一众包协作 大数据思维 小企业也要有大数据/你的用户不是一类人，而是每个人 平台思维 打造多方共赢的生态圈/善用现有平台/让企业成为员工的平台 跨界思维 携“用户”以令诸侯/用互联网思维，大胆颠覆式创新 课程重点：互联网思维+组织变革 组织变革管理方法 1. 如何选择适合的组织形式 不同时代背景下的组织形式比较 不同阶段的组织形式的选择比较 组织战略如何与组织特点相匹配 管理模式如何与组织变革相匹配 2. 组织设计的原则 3. 不同组织结构的特征与选择 4. 优秀的新型组织设计 5.互联网时代下组织变革的策略 以客户为中心的组织变革 1. 解决组织变革的动力
2. 设计清晰的组织变革的定位 3. 对变革阻力的认知 4. 如何管理组织变革 5. 变革管理的基本要素模型 6. 组织变革的模式 用互联网思维改造企业组织及管理 组织变革：组织结构、考核方式、激励措施 产品研发：快速找到并集结你的客户 产品个性：人格化 用户体验：使用情景与动作分解 让客户尖叫：海底捞如何做到 归属感：用户高度参与 粉丝经济：从用户到粉丝的转变 组织管理创新支撑企业转型升级 无障碍信息：在线、实时、全貌 社会化个体：个性化，社群化 全局性跨界：行业链融合，多产业融合 新定位：小而美 重塑客户关系：户用体验，满足客户需求 新渠道模式：扁平化 课程重点：互联网+营销模式创新（针对工业品，工程项目等2B产品）
组织变革
1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织 变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，
如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。
基于系统观的西方企业组织变革模型研究
基于系统观的西方企业组织变革模型研究 白艳 摘要：本文回顾西方企业组织变革理论，发现变革维度的演进与企业发展 模式密切关联。在评述已有变革模型的基础上，文章提出了基于系统观的企业组织变革分析框架。 关键词：企业管理，组织变革，系统观 组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）一直是西方学者关注的焦点问题。早期研究从组织变革的目的来看，通过变革过程，组织可以更有效地运作，达到均衡的增长，保持合作性，并使组织的环境适应能力更具弹性（Morgan，1972）。组织对内外部压力的反应（Beer，1980）、为适应环境变化而对组织经营行为进行调整（Michael，1982）、生存（Levy & Merry，1988）和增进绩效（Webber，1979）是企业实施变革的主要原因。Strebel（1992）则提出一种综合系统的观点，从外部变革动力和组织内部变革的阻力两股力量均衡的过程来阐述组织变革的概念。 也有学者从组织发生变革的内容来定义变革。Fried和Brown（1974）认为组织变革是一种促进结构和过程、人员和技术的变革和发展的方法。根据不同的研究侧重点，改变组织的结构（Mosher，1967；Webber，1979；Dessler，1980）、组织的技术或人员（Dessler，1980）的变化、组织使命、目标和企业文化的变革（Levy & Merry，1988）等内容构成了当时的组织变革重点。从上世纪90年代开始，组织变革中人员的能动作用得到了突出强调。如Daft（1994）认为组织变革是一个组织采用新的思维或行为模式，人员的行为及态度的改变是组织变革的根本。 从企业变革的整体角度，组织变革是企业从目前的状态到未来理想的情境而增加其竞争优势的活动，主要包括改造、流程重组和创新（Hill&Jones，1998）；是“组织实体随时间在经验上观察到的形式、质量或状态差异。这个实体可能是个人的工作、工作群体、组织战略、项目、产品或整个组织”；是组织内有意识
组织变革因素
组织变革因素与员工对变革反应关系研究 2014年07月01日 10:16 来源：《管理评论》(京)2013年11期作者：张婕/樊耘/纪晓鹏字号 打印纠错分享推荐浏览量【作者简介】张婕，西安交通大学管理学院博士研究生；樊耘，西安交通大学管理学院教授，博士生导师；纪晓鹏，西安交通大学管理学院博士研究生。 引言 世界经济技术迅猛发展，全球化进程日益趋近，外界环境日新月异，一成不变的管理模式无法帮助企业顺应环境的要求。企业想要生存，想要成功，必须要有准确快速的计划与实施变革的能力。已有对组织变革的研究中很大一部分关注于变革的宏观层面，如组织变革与组织战略、组织文化等组织特征间的关系等。然而，归根结底，变革的成功离不开员工对变革的积极反应。Pettigrew曾指出21世纪组织变革研究的方向应逐渐由宏观转入微观。如何将宏观视角下研究 出的理论成果用于启发微观视角下对变革的研究，成为学术界探讨的问题。 Armenakis和Bedeian指出组织变革中存在四种因素：情境(context)、过程(process)、内容(content)与结果(outcome)。这些变革因素在很大程度上决定着员工对变革的反应，从而成为从宏观研究转入微观研究的关键。受到这一观点的启迪，许多学者通过构造不同模型，解释上述因素如何影响员工对变革的反应。遗憾的是，学者们对各个因素之间的影响机制尚未达成一致，且缺乏系统性的论述框架。此外，变革情境、过程、内容与结果这四种因素是站在组织层面以宏观视角提出的，当这四种因素转化为员工层面微观的感知视角时，是否具有合理性，以及应如何进行转化与对应，值得进一步讨论。 因此，本文的研究问题聚焦于：在微观层面上，员工感知到的变革因素如何影响员工对变革的反应，其系统性的影响机制如何产生？下文将基于对前人研究的整理与回顾，通过探讨相关因素，以整合模型的方式试图对上述问题进行探讨。 理论基础 1、员工对组织变革的反应 员工对变革反应表现为组织发动变革时，变革参与者(组织中层及以下员工)对变革产生的一种态度。研究者往往采 用不同构念研究在变革实施时，员工对组织变革的态度。这些构念包含：变革抵制、变革承诺、变革开放性和变革意愿等。通过对已有研究回顾，本文对这些构念的定义进行总结，如表1所示。 纵观上述构念，研究者均认为员工对变革的反应是一种消极或积极的态度。这种态度包含员工对变革发生的必要性、给个人与组织带来的结果、组织是否有能力完成等事件的认知评价，还包含变革引发的情感，以及员工所持有的支持或阻碍变革的行为意向等。员工对变革的反应可以预测其在组织变革实施过程中的行为。 表1员工对变革反应概念
领导组织变革的五维模型之明道篇
课后测试 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、领导者五维模型，指的是道、法、术、气、势，其中的“法”指的是（）（10 分） A 举旗帜 B 用好人 定制度 D 建氛围 正确答案:C ?2、人作为集体活动的个体，或作为社会的一员而活动时，所表现出的特性，指的是人的（）（10 分） A 自然性 B 依赖性 社会性 D 精神性 正确答案:C ?3、企业文化的核心是（）（10 分） A 愿景 使命 C 目标 D 价值观 正确答案:D ?4、在一个较长时间内设定的发展蓝图规划，指的是（）（10 分） 愿景 B 使命
C 目标 D 价值观 正确答案:A ?5、以下对蓝色型人格的描述中，正确的是（）（10 分） A 对别人要求严格，对自己无所谓 对自己要求严格，对别人要求也很严格 C 对别人无所谓，对自己也无所谓 D 对别人不要求，对自己也不苛求 正确答案:B ?1、个人行为中，95%都是没有经过大脑思考的，此时，大脑依赖于（）（10 分） A 文化 B 人格 C 习惯 D 兴趣 正确答案:A B C ?2、人的精神属性，包含以下哪些元素（）（10 分） A 利他情感 B 意志品质 C 理性思维 D 道德素养 正确答案:A B C D ?3、赫茨伯格的双因素理论中，双因素指的是（）（10 分） A 保健因素 B
成长因素 C 道德因素 D 激励因素 正确答案:A D ?4、人的三重特性，指的是（）（10 分） A 本我 B 自我 C 超我 D 忘我 正确答案:A B C ?1、赫茨伯格提出了双因素理论，他认为，最好的激励方式是保健因素。（10分） A 正确 错误 正确答案:错误
组织与创新组织变革与发展
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 静 态 环 境的变化
领导组织变革的五维模型之取法篇课后测试
领导组织变革的五维模型之取法篇课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：90.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业核心制度主要有选拔制度、责任制度和分配制度，其中，体现公平性的是（）√ A 选拔制度 B 责任制度 C 分配制度 正确答案： A 2. 一般来说，团队成员人数不宜太多，一个小团队的人数控制在多少人比较好（）√ A 6人 B 8人 C 10人 D 15人 正确答案： A 多选题 3. 责任制度的内容包括（）√ A 明确责任人 B 明确责任等级 C 明确成果责任 D 明确时间责任 正确答案： A B C D 4. 薪酬体系包括（）√ A 薪酬激励 B 福利
C 学习与发展 D 工作环境 正确答案： A B C D 5. 企业在设计薪酬时，需要考虑的价值因素包括（）√ A 市场因素 B 能力因素 C 岗位因素 D 绩效因素 正确答案： A B C D 6. 薪酬设计的原则有（）× A 市场竞争原则 B 内部公平原则 C 激励原则 D 同岗同酬原则 正确答案： A B C 7. 海氏职位分析法，将主要的付酬因素概括为（）√ A 知识水平与技能技巧 B 解决问题的能力 C 市场竞争的激励程度 D 承担的职位责任 正确答案： A B D 8. 绩效构成，包括（）√ A 客户价值的创造度 B 组织内部的贡献度
C 绩效提高的努力度 D 组织文化的贯彻度 正确答案： A B C D 9. 不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，这体现了（）√ A 按岗位付酬 B 按市场付酬 C 按能力付酬 D 按实际贡献付酬 正确答案： A C 10. 以下关于目标管理的描述中，正确的是（）√ A 目标管理，强调人的主观能动性 B 目标管理，强调目标的分解体系 C 目标管理，强调要以成果为导向 D 目标管理，强调要以过程为导向 正确答案： A B C
组织变革与发展
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转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革 组织设计
行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（P.178图6-1） 过程 卢因模式（PP.178-179） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing）
组织变革与发展
第八章组织变革与发展 学习目标 通过学习本章内容你应该能够: 1．解释组织变革的作用与目标； 2．描述未来组织的特征； 3．阐述组织变革的动力来源及其对组织变革的影响； 4．阐述组织变革的阻力及减少这些阻力的方法； 5．说明组织变革的内容。 长虹新帅赵勇施展空调新政 四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。” 经理人“集体空降” 长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。 知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。 赵勇谋划放权 外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过