课题_项目型奖励制度

项目型奖励制度

第一条目的

随着公司业务发展，公司规模逐渐加大，为激励项目参与人员积极工作，将业务和项目顺利实施，提升项目执行力度和质量要求，提升公司员工的责任意识和竞争意识，激励员工努力为公司和个人创造更大的效益，平衡劳动与薪酬两者之间的关系，特制订本提成奖励制度。

第二条范围

本提成奖励制度按照项目来核算。实行项目负责制，按项目的合同金额提成，项目负责人按照相关比例分配给相关人员项目奖金。相关人员包括：项目销售人员即项目投标人、研发人员和项目支持人员。

第三条提成奖励细则

3.1 项目总提成M=项目合同实际金额N*提成比例10%。详细分配如下表：

第四条发放程序

项目奖励的发放按照项目当月回款金额按以上提成比例核算，项目负责人填写《项目奖励报告表》，核算相关参与人员奖金金额后，执行当月随工资发放。

第五条此制度自总经理签发之日起实施，解释权归管理中心。

附：项目奖励报告表

附件项目奖励报告表

按照公司项目奖励制度之内容，客户已支付到账我方本阶段工作的相关费用，现提出本次到款项目奖励。

项目奖励具体计算依据以及分配方案见下表：

项目名称：日期：201 年月日

拟制人：总经理：

工程项目管理制度

工程项目管理制度第一章总则第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。第二章工程会议管理第二条会议形式工程调度例会、现场专题会。第三条会议内容（一）工程调度例会从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。（二）现场专题会在项目实施过程中，针对出现的各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。第四条会议要求（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半

小时以上或无故不参加罚款100元/人。（三）指挥部各部门和各施工单位要认真准备好汇报内容、严格落实会议要求。（四）项目办公室要及时起草、下发会议纪要。第三章经济签证管理第五条经济签证是指因施工单位在施工设计图和施工合同之外发生的工程量需办理的签证。土建、安装工程必须按照施工图设计施工，按照施工合同规定结算。凡是在施工图设计和施工合同规定范围内的项目，一律不得再另行办理经济签证。第六条经济签证是施工单位进行施工的依据，也是指挥部各管理部门进行工程监理、工程验收、工程结算的凭证。施工过程中，凡是有需要办理经济签证的项目，各有关管理部门及施工单位必须按本规定办理签证手续，不办理签证手续一律不能纳入工程结算。第七条经济签证手续必须在该项工程施工之前或施工同时办理，不得在工程完成之后补办。第八条指挥部各管理部门，各项目负责人，对经济签证必须严格认真，不得玩忽职守、弄虚作假。如果出现问题，将追究项目负责人及其领导部门责任。第九条经济签证条件（一）在施工图设计范围外或设计变更增加的工程量或材料用量。（二）在施工合同规定以外发生的工程量或材料用量。（三）由于甲方原因而造成返工或重复施工发生的工程量或材料用量。（四）由于设备加工、制造方面出现设备本体缺陷，造成土建、安装需要修理、返工、改造等发生的工程量或材料用量。（五）为满足生产需要，甲方在施工图和合同之外增加的项目而发生的工程量或材料用量。第十条经济签证手续（一）办理经济签证的项目，首先由主管部门填写《经济签证》单，由施工单位提报工程预（估）算，经有关部门会签，报指挥部领导批准后施工。施工完成后，由工程监理或项目负责人进行验收，经主管部门领导审定签字后交财务、

某某单位三重一大事项决策制度实施细则

**单位 “三重一大”事项决策制度实施细则为严格执行民主集中制，进一步规范决策行为，健全完善党内监督制度，依据《中国共产党章程》《关于新形势下党内政治生活的若干准则》《中国共产党党内监督条例》等相关规定，结合我单位实际，现就我单位重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用（以下简称“三重一大”）事项决策，制定本实施细则。一、基本原则（一）坚持会议集体决策。除遇重大突发事件和紧急情况外，“三重一大”事项必须按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求，由领导班子会议形式集体讨论决定。（二）坚持依法依纪决策。“三重一大”事项的决策，必须遵循党的路线方针政策和党的纪律，遵循国家的法律、法规和政策、规定。（三）坚持科学民主决策。“三重一大”事项的决策，必须坚持科学发展观和民主集中制，建立健全决策流程和议事规则，提高决策的质量和水平。二、事项范围领导班子集体决策的“三重一大”事项的主要内容包括：（一）重大决策 1.贯彻落实党的路线方针政策、法律法规以及上级重大决策、重要部署、重要会议、重要文件、重要指示精神等方面的重大举措。 2.全单位发展中长期规划、专项规划、年度工作计划和工作重点。 3.党的建设、党风廉政建设、精神文明建设、思想政治工作等重要规划和意见。 4.涉及全单位性的体制机制改革和重大制度制定调整。

5.领导班子的分工、科室及其人员编制设置调整。 6.涉及全单位干部职工切身利益的重要事项。 7.其它重大决策事项。（二）重要干部任免、奖惩 1.科级领导干部选拔推荐、调整、交流、考核及奖惩。 2.干部职工工作岗位优化调整、交流、考核及奖惩。 3.党代表、人大代表、政协委员候选人推荐。 4.先进集体和个人的评比、奖励，北京海关各种荣誉人选的推荐。 5.其它重要组织人事事项。（三）重大项目安排 1.重点基础设施建设项目的计划、实施、变更、终结。 2.其它重大项目安排情况。（四）大额度资金使用 1.预算内单项支出在5万元以上（含5万元，房租水电除外）的资金使用，房租、水电等已确定的项目除外。 2.其它大额度资金使用情况。三、基本程序凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应由领导班子会议形式集体讨论决定，不得以传阅或个别征求意见等形式代替集体决策。（一）酝酿决策 1.领导班子决策前，应深入调查研究，广泛征求意见，认真分析、拟定决策方案。 2.对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估；对涉及多个科室的问题，主办科室应当主动协调和沟通，如有必要，可召

工程项目管理规章制度1通用.doc

工程项目管理规章制度1 项目办工作人员行为规范“六不准” 一、遵守时间，按时上岗，不准擅离职守。二、热情服务，秉公办事，不准刁难施工单位。三、工作有序，团结互助，不准相互推诿扯皮。四、正点开饭，按时进餐，不准过量饮酒。五、严守纪律，规范行为，不准随便逛街，回家或夜不归宿。六、讲究卫生，保持整洁，不准随地泼水，吐痰或乱扔纸屑。项目办工程质量管理制度为加强本项目工程质量管理，强化全员质量意识，创建有两工程，根据有关规定，制定质量管理制度。 1、每月召开一次工程例会和质量分析会，查找质量隐患，制定整改措施。 2、建立健全质量管理体系和质量责任追究制。经常上路检查各施工单位和监理单位落实质量管理体系情况，发现问题，及时纠正。 3、监督各施工单位和监理单位落实《承包合同》情况，并派出项目工程师对施工过程每天进行巡检，随时掌握各合同段的工程进度和质量情况。

4、坚持项目工程师备忘录工作制度。对违反操作规程，发生质量缺陷或潜在的不安全隐患以及其他违反合同行为，要随《项目工程师备忘录》，确保工程质量万无一失。安全生产管理制度为了切实加强全线公路建设安全管理，杜绝施工期各类责任事故的发生，确保公路工程保质量保安全，根据国家有关规定，结合本工程实际，制定安全生产制度。 1、认真学习、宣传、贯彻上级有关安全生产的法规政策和规定。做好公路建设施工安全生产宏观管理，并制定项目办安全生产责任制。 2、定期召开安全工作会议，认真分析安全生产形势，对不安全的因素和事故隐患要有超前防范意识，采取有效措施，做出安全生产责任制。 3、依据上级有关公路建设的安全规定，督促各施工单位制定安全生产责任制。 4、监督各施工单位落实各项安全技术措施，严格施工程序，纠正违章作业，检查各单位施工现场各种标志牌是否齐全有效。 5、对公路施工现场的安全生产进行定期或不定期检查，发现隐患,及时处理。 6、负责经常性的公路施工安全生产教育；各种施工机械、车辆和公务车辆司机的安全行车教育；全员防火、防汛、防盗等方面的安全教育，不断提高全员防范意识和业务技术水平。

工程技术部管理制度42183

工程技术部管理制度工程技术部是公司的技术管理部门，其主要工作是施工技术的学习、应用、推广和各项目施工技术方面配合和监督。作用是保证施工技术工作有目的、有计划、有条理地开展，从而完成技术管理的任务。一、工程技术部岗位职责（一）工程技术部岗位职责 1、认真贯彻执行国家有关方针、政策和技术标准、规范、规程及施工技术管理制度；有效指导、监管项目工程技术管理状况，提升工程质量，切实支持好、服务好工程项目建设。 2、组织制定和完善企业标准，并对公司技术工作进行具体组织、指导。 3、负责有关技术规程、规范、标准及法律、法规的购买、学习、管理和发放，并确保项目部所使用的规程、规范和标准的准确性和有效性；并定期组织规程、规范和标准的学习。 4、负责审核工程施工组织设计方案和需要论证的专项方案； 5、负责项目施工技术指导、监督工作，组织解决工程技术上存在的问题。对项目工程关键工程、特殊过程进行技术指导，并对技术实施进行跟踪及实施结果进行总结。 6、负责本部门使用文件和资料（含记录）的收发、登记编目、整理、归档和保管工作； 7、配合质检部、安检部做好工程质量、安全控制及事故处理工作，对工程进度监督； 8、配合计划部完成投标施工组织设计的编制工作； 9、参与分部分项工程的评定及竣工验收等工作； 10、推广和应用工程建设“四新”工艺，加快企业技术进步，（二）工程技术部部长岗位职责

1、负责工程技术部全面工作，落实部门岗位职责。 2、负责对本部门工作人员的工作进行安排、检查和督促，确保本部门工作如期、顺利完成。 3、负责监督检查各项目技术管理和推广等工作。 4、参与有关重大质量事故的处理和工程质量的重大决策等工作。 5、组织对各项目施工技术推广、应用及落实的检查、复查等工作，制定相应的奖罚措施并落实。 6、负责向本科室工作人员传达上级有关文件、指示等工作。 7、负责与上级管理部门、市质监部门等相关科室沟通、协调工作，保证工程技术管理顺利进行。（三）工程技术部科员岗位职责 1、在科长领导下，做好具体工作。 2、日常工作要积极、主动，及时、准确。 3、负责监督检查各项目施工技术管理和推广等工作。 4、随时掌握各项目工程进展和施工技术情况，解决工程实施过程中存在的各类技术问题，对关键性的重大事件及时向有关领导汇报。 5、做好日常检查和定期检查的日程安排和资料整理工作，并根据有关制度、办法对各项目工程施工技术管理和落实情况进行检查，形成书面材料向有关领导汇报。 6、做好现场的技术服务工作，指导解决施工现场技术问题，跟踪技术方案、措施的实施并验证，实现持续改进；负责施工中遇到的技术问题与监理、设计的联系二、图纸审查和管理制度：（一）施工图纸会审是施工前的一项重要技术准备工作。会审前要认真熟悉图纸，对图中的疑难问题和差错，要分别作好记录，准备好会审意见，对于较复杂的大型工程，会审前由工程技术部组织各专业进行预审，将问题汇总，并提出初步处理意见；

工程项目过程管理制度

工程项目过程管理制度及措施

目录文明施工管理制度 (1) 消防保卫制度 (2) 特种作业人员管理制度 (6) 安全活动制度 (7) 安全生产奖惩制度 (8) 电气防护措施 (12) 施工现场消防管理措施 (14) 施工现场成品保护措施 (16) 施工现场材料节约措施 (20)

文明施工管理制度 1.所有施工现场安全管理人员必须坚守工作岗位，随时随地的进行检查，发现问题应及时解决，不留隐患； 2.做好文明施工，做到工完料净，保证现场清洁。 3.职工进入现场必须戴好安全帽，禁止穿拖鞋、高跟鞋进入现场； 4.保护好现场的安全标志和安全防护设施，不得任意拆除和破坏； 5.彻底贯彻文明施工的要求，推新现代化管理办法； 6.施工现场必须设置明显的标牌，标明工程概况及施工许可证号等，主管人员要配戴明显的证卡； 7.施工现场的用电线路，用电设施的安装和使用必须符合规定和安全操作规程； 8.建立安全生产责任制，加强规范化管理，对职工进行安全交底，安全教育和安全宣传，严格执行安全技术方案。 9.做好施工现场的保卫工作，非施工人员不得擅自进入施工现场； 10.严格按规定建立和执行防火管理制度，设置符合要求的消防设施。

消防保卫制度 1.施工现场要配备足够的消防器材，并做到布局合理，现场要挂警示标志，明确消防责任人。 2.施工现场和生活未经项目经理批准，不得使用用电热器具。 3.宿舍、库房等场所，要有针对性的制定防范保卫措施，以确保安全。 4.严禁赌博、酗酒、传播淫秽物品和打架斗殴。 5.施工现场发生各类案件和灾害事故，要立即拨打：“119”、“110”等报警电话，并积极采取措施，使损失降低到最低限度。

三重一大事项决策执行制度解析

齐齐哈尔市中医医院“三重一大” 事项决策执行制度为认真贯彻中央关于重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用（以下简称“三重一大”）制度，真正落实市纪委监察局《关于加强市直部门和单位“三重一大”事项监督的暂行规定》，依据黑龙江省委《关于落实党风廉政建设党委主体责任和纪委监督责任办法（试行）》、《齐齐哈尔市行政问责暂行办法（试行）》等规定，切实加强对权力的民主监督与制约，实现决策的科学化、民主化，从而强化医院党风廉政建设，落实主体责任，实现廉政风险防控，充分发挥医院党组织的政治核心作用，推动医院科学发展，确保“三重一大”事项执行的制度化、规范化、程序化，实现决策的科学化、民主化，结合我院工作实际，制定本制度。一、决策执行组织机构决策执行领导小组组长：党委书记、院长副组长：党委副书记、纪检书记成员：医院领导班子成员个工6决策落实部门：全院职能部门（拟上会议题提前作日经主管领导审核后，填写《“三重一大”事项报备表》

上报“三重一大”领导小组办公室）领导小组办公室：纪检监察室审核上报材料是否为“三重一大”事项，确认后报党委书记审签，提前5个工作日向纪工委报送《报备表》及相关材料，纪工委监督科2个工作日内做出监督方式的回复，将纪工委回复意见形成拟办建议报书记，书记确定上会研究日程；部门按事项进展节点3个工作日内上报相关资料（见“三重一大”事项报备内容）；项目决策执行结束，纪工委建立项目档案。二、决策执行内容（一）重大事项决策 1、贯彻执行党的路线、方针、政策和法律、法规、规章，上级重要文件、会议精神的具体意见； 2、需向上级请示、报告的项目事项； 3、制定医院发现战略、中长期计划； 4、年度工作计划、总结分析，重大活动安排，解决重大问题的办法措施； 5、医院重要政策和制度的制定、修改、废止； 6、医院改革有关工作的研究部署和总结分析；、医院人员编制增减、管理体制变化的方案拟定；7． 8、党的建设、行业作风建设、精神文明建设等方面的重大决策部署；

工程项目管理制度汇编

工程项目管理制度汇编 1、质量目标管理制度 2、文件管理制度 3、档案管理规章制度 4、员工绩效考核制度 5、人力资源管理制度 6、施工机械管理制度 7、投标及合同管理制度 8、建筑材料及构配件管理制度 9、分包管理制度 10、工程项目施工质量管理制度 11、施工质量检查及验收管理制度 12、实验检验管理制度 13、质量问题处理制度 14、质量事故追究管理制度 15、质量管理自查与评价管理制度 16、质量信息和质量改进制度

1、质量目标管理制度 1 总经理应确保对质量目标进行策划，以确保相关职能和层次上建立质量目标；以建筑安装管理体系的总要求。 2. 各职能部门、项目部等应根据自己的工作制定部门目标，以确保公司总目标的实现。 3. 在下列情况下需进行质量兼容管理体系策划： a 按照质量标准建立、改进质量管理体系；新的项目成立时。 b 公司的质量方针、目标、公司机构发生重大变化； c 公司的资源配置、市场情况发生重大变化； d 现有体系文件未能涵盖的特殊事项。 4. 总经理应确保对实现质量目标所需的资源加以识别和策划。策划的内容应包括： a 需达到的质量目标及相应质量管理过程，确保过程的输入、输出及活动，并做出相应规定； b 识别为实现质量目标所需建立的过程的资源配置； c 对实现总体质量目标、指标和阶段或局部的质量目标、指标进行定期评审的规定，重点应评审过程和活动的改进； d 根据评审结果寻找与质量目标、指标的差距，确保持续的改进，提高质量兼容管理体系的有效性和效率； e 策划的结果（包括变更）应形成文件，如安全管理方案、环境管理方案、质量计划、施工组织设计、技术交底等文件中。 5. 综合财务部应定期对各部门目标完成的情况进行检查。

施工现场技术管理制度标准版本

文件编号：RHD-QB-K9967 （管理制度范本系列）编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 施工现场技术管理制度标准版本

施工现场技术管理制度标准版本操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 1、制度内容及适用范围本制度主要内容为：1、图纸自审制度；2、图纸会审制度；3、施工组织设计（方案）的编制与管理；4、施工作业指导书的编制与管理；5、技术交底制度；6、技术核定制度；7、单位工程施工记录制度；8、技术复核制度；9、隐蔽工程验收制度； 10、科技开发和推广应用管理制度；11、施工技术总结；12、技术标准管理制度；13、工程技术档案制度。本制度适用各项目工程的技术管理。 2、图纸自审制度

2.1图纸自审由项目经理部主任工程师负责组织。 2.2接到图纸后，项目经理部主任工程师应及时安排或组织技术部门有关人员及有经验的老工人进行自审，并提出各专业自审记录。 2.3及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。 2.4图纸自审的主要内容： 2.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。 2.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。 2.4.3平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。

2.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。 2.4.5建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。 2.4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。 2.5图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。 3、图纸会审制度 3.1图纸会审目的了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。

“三重一大”事项集体决策制度流程

欢迎共阅某市地税系统“三重一大”事项集体决策制度第一条??为严格执行党的民主集中制，进一步规范民主决策程序，有效防范廉政风险和行政决策的失误，不断提高民主决策的能力和水平，依据《中国共产党党内监督条例（试行）》、《全国税务系统领导班子和领导干部监督管理办法》等有关规定，结合我市地税工作实际，制定本制度。? 第二条??“三重一大”事项决策内容 “三重一大”事项决策是指重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用。第三条??“三重一大”事项决策原则? ? 1 ?2 3、? 4 1 2、基建项目、重要物资、设备购置招（投）标； 3、资产报废、处置； 4、其他需要集体研究决定的重要项目安排。（四）大额度资金使用? 1、年度预算中未列出具体项目，或者超过预算的重大开支； 2、不可预见的临时性的重大开支； 3、其它应当提交集体讨论决定的大额度资金使用事项。? 第五条?“三重一大”事项决策程序?

凡属“三重一大”事项，除遇到重大突发事件和紧急情况外，应由局党组领导班子以会议形式集体讨论决定，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替集体决策。? 党组集体决策过程应包括以下主要程序：? （一）酝酿决策 1、深入调研。“三重一大”事项决策前，应当明确分管领导牵头负责，开展广泛深入的调查研究。对专业性、技术性较强的事项应当进行专家论证、技术咨询或者决策评估；对与人民群众利益密切相关的事项，应通过举行座谈会、听证会、论证会听取意见或者公示。? 2、充分酝酿。“三重一大”事项决策前，分管领导可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不作出决定。事 3 1 ?2、 ?3 对“ ?4 ?5 ? 1、分工组织落实。“三重一大”事项经领导班子决策后，由班子成员按分工和职责组织实施。 ?2、严格执行决策。个人对集体决策有不同意见的可以保留，但在没有作出新的决策前，应无条件执行。同时，可按照组织程序向上级党组织反映意见。个人不得擅自改变集体决策，确需变更的，应由领导班子重新作出决策；遇重大突发事件和紧急情况需要做出临时处置的，应在事前及时向主要领导报告，处置后及时向主要领导和领导班子报告处置结果。处置后未完成的事项需要领导班子重新做出决策的，应当重新集体决策，并按照新决策执行。?? 第六条??明确责任,严格责任追究。

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

工程项目材料采购流程管理制度方案

为加强工程材料程序化管理，有效的控制资金使用，更好的做好材料成本控制工作，了解各项目材料用款，对外欠款。结合公司实际情况，特制定相关材料采购流程，望各项目部严格按照此制度执行。一﹑预算部预算，项目部统计，审核采购材料的数量工程中标后，预算部对本工程所需的各种材料进行预算，为工程的资金投入提供依据( 注：提供详细的材料使用节点计划，此计划作为项目收款计划主要支撑依据)。项目部根据中标书（中标合同清单）和施工图纸认真严格计算本项目的材料需求，填报材料采购总计划表交公司相关领导审批。同时此材料需求总表要一式三份，工程部，采购部，项目部各一份。二﹑项目部申请材料采购计划 1．在进场前，项目部要提前做出由工程部认可的材料总需求计划，如果部分材料是甲方指定的，项目必须注明指定材料名称，品牌，规格型号，数量，到场时间，联系方式等。有加工图纸的材料要附上图纸，且有项目部项目经理签字，（结合工程实际情况，项目部必须考虑到定制加工材料的加工周期，给采购部合理的采购时间）。 2. 材料采购申请单一一式三份，采购部，项目部，工程部各一份。为了杜绝浪费和其他不合理情况发生，材料采购申请表上面必须有材料申请人，项目工程部负责人，项目经理签字，缺一不可（详见样表）。否则公司采购部有权拒绝接收材料采购申请表。公司采购部原则上不接收项目部任何人电话通知供货要求，如果有特殊

情况，一定要有公司领导批准同意，由公司领导通知公司采购部负责人，公司采购部负责人在接收到公司领导批准同意采购，方可安排公司采购部相关人员进行采购。在公司采购部进行材料采购的同时，项目部相关人员必须及时的补交材料采购申请表，并且按正常的审批程序进行审批，然后将审批通过的材料采购申请表交至公司采购部。 3. 项目中变更或增加材料用量，以甲方书面通知或签证为主。项目部及时将甲方书面通知或签证发公司预算部备案，同时，项目部按材料采购流程申请材料采购。预算部收到变更或增加材料用量申请表后，必须进行核算，并报公司工程部、公司采购部、公司领导审批（特殊情况除外）。三、公司采购部在接收到批准后的材料采购申请表，应该按照工程施工流程和请购材料的缓急。由公司采购部负责人安排采购人员去进行采购。 1．采购人员在接到采购部负责人安排的材料采购申请表后，采购人员要参考市场行情以及以前采购记录和供应商报价。优先选择供货准时，材料质量好，价格优惠，实力强的供应商，进行采购。主要材料或是采购量大的材料，采购人员要选择三家以上的供应商进行报价比价，并把供应商的材料样品，交货时间和报价上报给公司采购部负责人和公司领导进行审批，采购人员在接收到审批后的供应商名单后，进行相对应的材料采购。如果是采购量或者是采购金额比较大的材料采购时，为了保护供需双方的合法权益和避免以

“三重一大”事项集体决策制度

“三重一大”事项集体决策制度 “三重一大”事项是指：重大决策、重要干部任免奖惩、重大项目安排和大额度资金使用为大家精心搜集了一篇““三重一大”事项集体决策”，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家! 第一章总则第一条为加强市发改委领导班子建设，落实党的民主集中制原则，建立有效的保障与监督体系，实行科学、民主决策，不断提高依法决策、科学决策、集体决策水平，结合单位实际，制定本制度。第二条本制度所称“三重一大”事项是指：重大决策、重要干部任免奖惩、重大项目安排和大额度资金使用。第三条实施“三重一大”事项集体决策制度，必须坚持以“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以科学决策、民主决策为目的，以落实党的民主集中制为原则，提高认识，明确责任，完善机制，推动落实。第四条主要领导是领导班子实施“三重一大”事项集体决策制度的第一责任人，负有直接领导责任;班子成员对分管工作负有向主要领导建议执行“三重一大”集体决策制度的重要领导责任;分管纪检监察工作领导负有实施“三重一大”制度的监督、协调责任。第五条主要领导依据本规定针对具体事项，决定集体研究决策方案(包括范围、形式、内容、时机和扩大人员)，并分别主持召开党组会、主任办公会等会议，按要求把握好集体决策的程序。第二章范围和内容第六条“重大决策”包括：干部队伍建设规划和部署;机关自身建设规划和部署;党的建设和思想政治工作;党风廉政建设重要工作部署;机关重大活动;突发事件的决策和处理。第七条“重要干部任免奖惩”包括：副科级以上职务(含非领导职务)任免，奖励或处分决定。对干部任免中的选拔、推荐、考察、酝酿和决定等各环节，严格按照有关规定执行。第八条“重大事项安排”具体范围和内容包括：年度、总结;重要工作部署;党务、政务公开工作;重要规章制度的制定;应该集体研究的其它事项。第九条“大额度资金使用” 的范围：是指一次使用额度在20万元(含)以上用于基建项目、设施维修、物资采购等资金支付。

工程项目管理规章制度

工程项目管理规章制度集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

工程建设项目管理制度第一部分工程项目建设管理一、工程会议制度（一）图纸施工审查及技术交底会工程开工前，组织设计、监理、施工单位等部门参加图纸施工审查及技术交底会，并形成会议纪要，发给各有关单位；监理部成员、施工单位项目部成员要求全部参加会议。（二）工程例会在施工过程中，建设单位或总监主持召开工程例会。工程例会参加单位及人员包括：总监及有关监理人员、业主代表、施工单位项目经理、技术负责人及有关专业人员；根据会议议题需要可以邀请质检单位、设计单位及其他有关单位的人员参加，工地例会包括以下主要内容： 1．各施工单位在例会前，应按照监理部要求编制计划，报监理、建设单位备案； 2．检查上次例会议定事项的落实情况，分析未完事项原因。检查分析工程项目进度完成情况，提出下一阶段进度目标及其落实措施。当下达的工程计划未完成时，相关施工单位应对未完成计划的原因进行分析和说明，并提出相应措施； 3．检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施；

4．对项目资料的齐全、完整情况进行检查； 5．解决需要协调的有关事项； 6．其他有关事宜。二、工程变更及签证管理规定（一）工程变更程序：一般工程变更由提议单位提出工程变更申请，经建设、设计、监理单位三方协商一致后，分别在《工程变更单》上签字认可，由设计单位完成设计变更；重大工程变更必须经上级主管部门审批后，由设计单位完成设计变更。项目管理人员要从严控制设计图纸的变更，避免发生决算超预算现象及施工单位谋取不合理利益。（二）《工程变更单》填写的内容必须符合有关规范、规程和技术标准要求，做到表述准确、图示规范，应包括工程变更要求、工程变更说明、必要的附件等内容。（三）因工程变更引起工程造价调整，按招标文件有关条款执行。三、工程款支付管理规定（一）各施工单位必须依据工程计划、实际完成情况及工程合同规定，计算和申请月度工程进度款。工程进度款的拨付，必须严格按照合同文件规定的审批程序办理，付款额应与月度实际完成并经计量确认的工程量相一致，且最终不得超过合同规定的付款比例。（二）工程进度款的拨付实行申请制度，由各施工单位按当月实际完成并经计量的工程量，根据合同条款编制《月度工程量报审表》和《工程款支付申请表》当月25日前报监理部。监理部审核后转建设单位，由建设单位最终审定后支付工程进度款。

工程项目管理流程制度(附表)[详细]

工程项目管理流程制度第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺销售工程部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家和铁路局有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度. 第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标. 第三条适用范围公司销售工程部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员. 第四条名词解释 1、项目经理:负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目的预定目标,对项目总监负责. 2、项目前期工程师:在项目签约前的项目主管,主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约. 对项目经理负责. 3、项目实施工程师:在项目签约之后的项目主管,主要负责项目的详细调研及详细设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收.对项目经理负责. 4、项目商务人员:负责项目相关产品渠道确定、成本价格控制、销售业务, 与项目成败具有直接利益关系的人员.对项目经理负责.

第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理(业务人员交接) 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项(申请->批准->立项) 2、跟踪第七条项目实施 1、确定实施组(人员确定) 2、制定实施计划(项目组织方案) 3、编制项目预算 4、执行实施计划(项目执行) 5、协助项目决算(成本、利润等) 6、项目内部评审(项目总监及成员) 7、完成竣工验收(三方验收) 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围:销售工程部第十一条业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:主管工程师每日向销售工程部副经理汇报销售工程部副经理随时与主管工程师沟通销售工程部副经理每日与销售工程部经理汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时、及时报告.

三重一大事项集体决策制度

司法局“三重一大”事项集体决策制度第一条为全面贯彻落实科学发展观，进一步健全完善机关重大事项决策制度，规范领导班子决策行为，促进决策的科学化、民主化、规范化，提高执政能力，根据有关规定和要求，结合本局实际，特制定本制度。第二条本制度所称“三重一大”事项指对本单位的建设和发展具有重大影响的重大决策事项、重要干部任免事项、重大项目安排事项和大额度资金使用事项。第三条重大决策包括下列事项：（一）党的方针政策、国家法律法规和上级重要决定、指示、工作部署、重要文件、会议精神的贯彻落实；（二）事关改革、发展、稳定的规划、措施以及围绕县委、县政府中心工作的重要工作思路和举措；（三）司法行政长远发展规划及全局性工作部署、年度工作计划；（四）党建工作、党风廉政建设、思想政治工作和精神文明建设中的重要事项；（五）请报上级决定的事关工作全局的重要事项；（六）重要规范性文件的制订、修改及废止；（七）重大执法事项、重大活动事项、重大突发事件的安排、研究和处理；

（八）重大责任事故的追究；（九）重要的信访、投诉事项的处理；（十）涉及干警切身利益的重大事项；（十一）其他应当提交集体讨论决定的重大决策事项。第四条重要干部任免包括下列事项：（一）党代表、人大代表、政协委员候选人的推荐；（二）局后备干部的确定；（三）局机关干部的选拔、任用、考核和奖惩；（四）其他应当提交集体讨论决定的重要干部任免事项。第五条重大项目安排包括下列事项：（一）本局重大专项建设项目；（二）年度预算外的基本建设、装修、信息化工程和其他一次标额2万以上的工程项目；（三）本局国有资产重大变更和处置、重大项目立项、对外大额投资捐赠等；（四）其他应当提交集体讨论决定的重大项目安排事项。第六条大额度资金使用包括下列事项：（一）年度财务预算和财务决算；（二）年度预算外的大宗物资一次性采购金额2万元以上或全年累计采购金额3万元以上的事项；

项目工程技术管理制度(doc 10)

项目工程技术管理制度 1、制度内容及适用范围本制度主要内容为：1、图纸自审制度；2、图纸会审制度；3、施工组织设计（方案）的编制与管理；4、施工作业指导书的编制与管理；5、技术交底制度；6、技术核定制度；7、单位工程施工记录制度；8、技术复核制度；9、隐蔽工程验收制度；10、科技开发和推广应用管理制度；11、施工技术总结；12、技术标准管理制度；13、工程技术档案制度。本制度适用各项目工程的技术管理。 2、图纸自审制度 2.1图纸自审由项目经理部主任工程师负责组织。 2.2接到图纸后，项目经理部主任工程师应及时安排或组织技术部门有关人员及有经验的老工人进行自审，并提出各专业自审记录。 2.3及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。 2.4图纸自审的主要内容： 2.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。 2.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。 2.4.3平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。 2.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。 2.4.5建筑施工图与结构施工图，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。 2.4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。 2.5图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。 3、图纸会审制度 3.1图纸会审目的了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。 3.2会审参加人员项目经理、项目技术负责人、专业技术人员、内业技术人员、质检员及其它相关人员。 3.3会审时间一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。 3.4会审组织一般由建设单位组织，项目部应根据施工进度要求，督促业主尽快组织会审。

三重一大事项决策制度

“三重一大”事项决策制度为贯彻落实中共中央关于“三重一大”制度(重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金使用)，切实加强对权力的民主监督与制约，实现决策的科学化、民主化，促进依法行政和廉政建设，现结合我单位工作实际，制定集体研究决策制度。一、“三重一大”制度的具体内容 (一)重大事项决策涉及我单位改革、发展和稳定，关系工作人员的切身利益的重大问题，重大项目引进，均属于重大事项决策的范围。主要内容： 1、党和国家的路线、方针、政策，上级有关会议和文件精神的贯彻执行; 2、党风廉政工作、廉政风险防范管理工作、精神文明建设和思想政治工作的重大问题; 3、全单位工作规则、各项工作制度的制定和调整; 4、围绕中心工作的重要工作思路和重要举措; 5、全单位年度总体工作计划和工作目标任务的确定; 6、全单位财务年度决算、预算的申报和调整; 7、年度评比及奖惩等相关事项

8、机构设置、岗位职责、中层干部岗位竞争、人事变动等事项; 9、其它需集体研究决定的重大事项。 (二)重要人事任免 1、中层干部竞争上岗的任免; 2、后备干部的推荐、选拔。 (三)重要项目安排 1、大宗物资及办公设备的采购; 2、经上级批准的重大或集体考察学习活动项目经费的支出; 3、重大项目投资考察的接待支出。 (四)大额度资金的使用单项支出在10000元以上(含1万元)的资金款项。二、“三重一大”问题决策的机制和程序 (一)集体决策的机制和分工实行单位长负责制，通过单位长办公会、单位务会或联席会讨论决定的重大事项。 (二)参与集体决策的范围出席单位长办公会的人员为单位级领导班子成员。根据工作需要，单位务会扩大会由单位长或书记确定邀请有关股室的负责同志列席会议。

项目部管理规章制度69176

1、项目经理岗位责任制： ①建立项目管理班子，调集施工力量，组建响应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，签订施工班组承包合同； ②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系； ③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查； ④主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会； ⑤组织参与施工组织设计、施工方案审查； ⑥将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。 ⑦组织项目施工审批所需资料； ⑧组织材料、构件、半成品订货、生产、储运及材料，机具设备的租赁、进场、堆放等管理工作； ⑨审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在要求时间之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单。应在不影响进度前提下提前完成； ⑩根据材料预算，组织施工编制材料采购计划，交由采购员了解市场价格后，由施工员审核、技术总负责批准后，方可选择供货单位订货。 2、工程部副经理岗位责任制 ①项目副经理对部门经理负责，接受部门经理领导； ②负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施；

③全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量； ④负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场； ⑤全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施； ⑥协助项目经理做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 3、技术总负责岗位职责制 ①学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高； ②参与定期的综合检查和专项检查，做好检查日志记录；③负责技术管理达标和文明施工管理； ④组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，审批分包单位小型单位工程的施工方案，编制季节性的施工方案和措施并组织试试。编制重要质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题； ⑤参加现场生产例会，在会上报告施工情况和施工组织设计落实情况。 ①负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度； ②负责质量目标的分解和落实，制订公司的年度工程质量创优目标和质量计划，参与制订质量的年、季、月质量技术措施计划； ③根据施工阶段、施工分部、季节等变化，对本部门的环境管理运行工作进行自查，发现不符合或不符合趋势的立即采取纠正预防措施。 ④组织质量专业会议，总结推广质量管理方面的先进技术；

项目技术管理制度

项目技术管理制度 1 总则 1.1为了落实公司精细化管理要求，明确技术部门的工作职责及流程，规范技术管理工作，特制订本制度。 1.2本制度适用于公司及分公司所有项目。 2 管理职责 2.1 主责部门和人员公司总工程师是技术管理总负责人，项目部总工程师是项目技术管理负责人。公司技术部是技术管理工作主管部门，项目工程部是技术管理工作主责部门。 2.2技术管理职责 2.2.1项目中标后，进行项目的施工调查，并报公司审批。 2.2.2审核项目设计文件，计算工程数量，编制物资和机械设备计划，并报公司审批。 2.2.3完善项目工程变更设计资料，重大变更设计应上报公司技术部门审查。 2.2.4标准规范台帐管理。项目部应配置齐全适用的技术规范、规程、标准、图集、地方强制性要求等，并建立标准规范台帐。 2.2.5编制项目实施性施工组织设计和专项施工方案，并按《施工组织和方案分级审批办法》上报公司审批。 2.2.6按照公司《项目临时工程建设标准》规划项目临时工程建设以及临时设施设计鉴定，并报公司审批后执行。

2.2.7向各业务部门和施工负责人进行技术交底，编制作业指导书。 2.2.8编制项目开工报告，填写工程日志。 2.2.9项目施工过程控制。 2.2.10工程计量与收方结算工作。 2.2.11负责调差索赔基础技术资料的收集、整理。 2.2.12物资、安质等其他相关的技术管理工作。 2.2.13项目节能减排相关技术工作。 2.2.14工法开发和“四新”推广等科技管理工作。 2.2.15收集整理项目技术资料，编制整理项目竣工资料。 2.2.16参加竣工验收，编制工程技术总结。 3 工作流程及要求 3.1 施工调查项目中标后应进行施工调查，施工调查要做好设计文件实地校核，掌握施工环境条件，为编制施工组织设计、合理部署施工力量、科学组织施工提供基础资料，具体工作程序及要求详见公司《施工调查管理办法》。 3.2审核设计文件工程开工前，必须核对建设或设计单位提供的据以施工的所有设计文件，旨在核对设计文件的漏、差、错、缺，进而完善设计，使之更加符合施工实际情况，确保安全、优质、按期完成工程建设任务。在设计文件核对中，发现有影响工程质量或施工安全的重大问题应由