某集团公司绩效考核体系(全套方案)

公司绩效考核方案

（2016版）

目录

第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 -

第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2

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第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2-

第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0

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第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0

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第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………-

11-

第四章绩效分值与系数设定…………………………………………-

12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12)

第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………-

12-

第三部分绩效应用篇………………………………………………………-

14 -

第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 -

第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. -

14 -

第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. -

15 -

第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 -

第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

第一部分绩效制度篇

第一章绩效管理制度

第一节总则

第一条为了更好地实现公司有限公司（以下简称公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。

第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。

第三条实施原则

客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。

简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。

落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。

第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。

第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。

第二节绩效考核方式

第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。

第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标，

并设定相应的考核标准。

第九条以“目标管理”为主线——某公司智能/某公司绩效考核体系将按照目标管理的要求，通过将公司经营管理目标自上而下进行“公司-部门-岗位”的横向分解与“年-月-周”的纵向分解，结合《工作汇报与例会制度》，通过对工作计划执行情况的监督检查，以及工作目标的完成情况，对公司各个部门进行相应的绩效考核。

第十条以“关键绩效指标考核”为内容——某公司智能/某公司绩效考核体系将根据各个岗位的工作内容，按照重要程度不同分别提取不同权重的工作指标，并根据指标之间的内在联系对关键性的、主导性的工作指标设定为关键绩效考核指标。

第三节考核内容与周期

第十一条绩效考核内容根据岗位职责不同和性质不同，分为管理指标考核与业绩指标考核两大类——

管理指标考核——所有岗位都要进行管理指标考核（非业务岗位只进行管理指标考核），管理指标考核根据目标管理要求与各岗位的岗位职责进行提取考核指标，并设定相应的考核标准，具体管理指标及标准详见《各岗位月度绩效考核表》。

业绩指标考核——业务岗位或业务相关岗位在开展管理指标考核的同时，还要进行业绩指标考核。业绩指标考核根据各岗位的工作目标不同分别设定相应的考核与奖励标准，具体内容及分类详见《业务提成方案》与《各岗位月度绩效考核表》。

第十二条考核周期分为月度考核、年度考核与项目周期考核三类——

月度考核——各部门月初制定工作目标计划与质量进度，以《工作月报》的形式提交到审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在月中（每周）进行周绩效检查与督导，月末时根据本月目标计划的完成情况，进行相应的月度绩效打分，月度考核得分情况对应相应的月绩效工资或月度提成奖金。

年度考核——各部门在年初制定相关年度目标计划，以《年度目标管理卡》的形式提交到相关上级审核与审批通过开始执行。某公司绩效考核小组在年底底时根据全年度目标完成情况与各月度的绩效得分情况，进行相应的年度绩效打分，年度绩效得分情况对应相应的年度绩效奖金。

项目周期考核——实施项目管理的部门，在立项评审结束后制定项目工作目标计划与质量进度，以《**项目目标管理卡》的形式提交审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在项目周期内（每周/每月）进行周绩效检查和月绩效考核，项目周期结束后进行相应的项目结项评审与项目绩效考核打分，项目绩效考核得分对应相应的项目提成奖金。

第四节绩效考核目标分解与计划制定

第十三条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周目标与项目周期目标四类。

第十四条自上而下目标分解

年度公司战略目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营战略目标体系。公司战略目标体系经公司总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略目标分解，形成公司供给侧开发战略目标、需求侧开发战略目标、网络营销中心战略目标、系统集成中心战略目标、渠道营销中心战略目标、品宣策划中心战略目标、财务管理战略目标、人力资源管理战略目标、行政管理战略目标等分解目标。

部门年度目标——各部门根据公司各战略目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成当年度的部门目标，部门目标不能低于公司战略目标的要求。

岗位年度目标——各部门根据公司战略目标与部门目标，结合本部门下属岗位的工作内容与职责要求，形成当年度各岗位的岗位工作目标。

月度目标与周目标——各部门根据公司年度战略目标与部门年度目标要求，结合部门工作统筹安排，将全年度的部门目标分解到各个月度，月度目标之和不能低于年度目标要求。同时，对每月目标进行再度分解，形成各个周的目标进度计划。

项目周期目标——各系统集成项目根据项目立项评估确定项目周期工作目标，并进行目标分解，制定相应的实施计划与进度计划，项目实施过程中重点进行各类计划的跟踪督导与目标的吻合度检查。

第十五条自下而上计划制定

岗位周计划/月计划——各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合

本岗位工作内容与职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报/月报表》的形式按时上报部门负责人。

部门周计划/月计划——各部门根据部门内各岗位的《工作周报/月报表》，结合本部门的部门职责与公司目标要求，汇总整理后形成部门的工作计划与实施方案、步骤，以《工作周报/月报表》的形式按时上报公司绩效考核小组。

第十六条目标计划制定与上报时间

公司年度战略目标——每年12月底或1月初公司向各部门下发年度战略目标讨论稿，并在当月召开的《公司年度目标研讨会》上进行讨论确定，确定后的公司年度战略目标在春节前的公司年会上进行正式公布。

部门年度目标——各部门根据公司12月底或1月初下发的年度战略目标，召开《部门年度目标研讨会》讨论确定本部门的年度部门目标，各部门确定后的部门年度目标在春节前的公司年会上进行正式公布。

部门月目标与计划——每月公司月例会前，各部门将本部门下个月的目标与实施计划上报至行政人事部，在公司月例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。

部门周目标进度与计划——每周公司周例会前，各部门将本部门下周的目标进度与实施计划上报至行政人事部，在公司周例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目标与计划进行审核后批准通过。

岗位目标与计划——各部门在公司周/月例会召开前，部门内各岗位上报各自的工作目标与实施计划。

第十七条公司绩效考核小组根据各部门上报并审核通过的周/月目标与计划，进行相应的绩效监督检查与绩效考核。

第五节绩效考核组织与职责分工

第十八条成立某公司智能/某公司绩效考核小组，作为公司绩效考核工作的最高领导机构，绩效考核小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，公司分管副总、总监、各部门经理任组员。

第十九条绩效考核职责分工采取分级考核的方式，即上级对直接下属进行绩效考核，并对结果负责。

第二十条绩效考核小组职责分工及权限如下：

第六节绩效面谈与申诉

第二十一条绩效面谈

绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。

第二十二条绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第七节绩效得分与应用

第二十三条绩效考核采取倒扣分原则，即月初视为绩效考核满分。

第二十四条遵循奖优罚劣原则，绩效考核既有扣分项，又有加分项。

第二十五条绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分。

“绩效考核得分下限”定义——该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。

月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。

第二十六条根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置电网指标项、无限扣分项——

考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，本月考核得分即为零。

考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；

第二十七条特别规定

作为公司基本规章制度之一的《员工手册》中明确规定——具备基本任职资格能力是员工应该遵守的公司基本规章制度。年度绩效考核得分为

零，视为不符合岗位基本任职资格能力，将按照严重违反公司规章制度予以降职或辞退处分。

第二十八条绩效考核得分与绩效工资换算公式：

实际绩效工资= 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数

第二十九条绩效考核结果主要应用于以下方面——

1.个人绩效的改进与提升；

2.月度与年度绩效工资兑现；

3.岗位评价、职位调整、工资变动的依据；

4.个人职业生涯规划指导与分析。

第三十条公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或工资等级调整。

第八节附则

第三十一条本制度与某公司智能/某公司《薪酬福利制度》《业绩提成方案》等配合使用。

第三十二条本制度由山东某公司智能/某公司负责修改和解释。

第三十三条本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准。

第二章薪酬管理制度（另附）

第三章业绩提成方案（另附）

第四章工作会议与工作汇报制度（另附）

第二部分绩效考核实施方案篇山东某公司智能科技有限公司、山东某公司电子商务有限公司（以下简称某公司智能/某公司）绩效考核以目标管理（MBO）为主线，以业绩指标考核与管理指标考核为只要内容，以关键绩效指标考核（KPI）为主要考核方式。

第一章实施前准备工作

绩效考核实施准备工作包括岗位说明书完善、管理框架文件体系完善、绩效培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与标准设定、绩效考核表格制作等步骤，具体工作内容如下：

1)岗位说明书体系完善——岗位说明书是绩效考核指标的来源之一，通

过对现有岗位说明书的修改完善，明确各岗位的岗位职责与工作内容。

2)管理框架文件体系完善——管理框架文件体系包括三大文件体系：规

章制度体系、工作流程体系、工作表单体系。管理框架文件体系是明

确工作顺接与传递关系的工具与载体，通过对现有规章制度、工作流

程、工作表单等的修改完善，理清各部门及各岗位的工作顺接与传递

关系，明确各自责任与权限，为绩效考核的公正性提供依据。

3)相关培训与思想宣贯——绩效考核相关内容的培训与思想宣贯工作是

绩效考核实施的保证，通过正确的思想引导，让公司员工对绩效考核

有一个正确的思想认识，并了解考核内容与流程，从而更好地提升工

作绩效。

4)绩效考核指标提取与标准设定——适当的考核指标与公正合理的考核

标准是保证绩效考核得以顺利实施的前提条件之一，通过对各岗位关

键性绩效考核指标的提取以及相应考核标准的设定，保证了绩效考核

的准确性与公正合理性。

5)绩效考核表格制作——绩效考核各类相关表格的制作是绩效考核的载

体，完善各类绩效考核表格有利于绩效考核的顺利实施。

第二章绩效考核实施流程

绩效考核实施流程步骤，以供给侧开发部为例——

（一）考核周期开始前，由某公司副总组织确定供给侧开发部工作目标、工

（二）供给侧开发经理每月月底前，组织制定本部门及下属各岗位下个月的供给侧开发目标与进度计划，供给侧开发部员工每月月底提报《工作月报表》给供给侧开发经理，供给侧开发经理每月月底提报《工作月报表》给分管副总，

（三）供给侧开发部员工每周周末提报《工作周报表》给供给侧开发经理，供给侧开发经理每周提报《工作周报表》给分管副总，工作周报内容分为本周

（四）某公司总经理、分管副总、开发经理、人力资源主管根据《工作月报表》与《工作周报表》的工作进展情况与目标计划完成情况，进行绩效检查与

第三章绩效考核相关时间节点某公司智能/某公司绩效考核各时间节点——

第四章绩效考核分值设定

一、月度绩效考核分值设定

根据某公司智能/某公司管理特点与考核内容，月度绩效考核满分设定为120分（含加分项20分），绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分（含加分项）。

“绩效考核得分下限”定义——该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零。

考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项（详见《月度绩效考核表》）。

二、年度绩效考核分值设定

年度绩效考核得分区间为[60，120]，包括月度绩效指标考核平均得分、年度绩效指标考核得分、年度工作表现评价得分三部分，相应权重如下：

年度绩效考核得分= 各月份绩效考核平均得分*0.6 + 《年度绩效考核表》得分*0.3 + 《年度工作表现评价表》得分*0.1

年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。

第五章绩效面谈与绩效申诉

一、绩效面谈

绩效考核实施过程中，绩效考核小组应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。

实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。

二、绩效申诉

被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，绩效考核小组应积极回应，不得拒绝或消极应对。

被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉要求。绩效考核副组长应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对绩效考核副组长的答复不满意的，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长的裁决为最终裁决。

绩效申诉有效期为绩效考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。

第六章相关培训与座谈

为保证绩效考核体系的顺利运行和绩效考核目标的达成，根据某公司智能/某公司管理特点与工作内容，需进行以下绩效考核相关培训与座谈工作：

一、绩效考核思想宣贯培训

二、目标与计划管理培训

三、会议管理培训

四、岗位说明书梳理座谈

五、绩效考核实施培训

六、薪酬制度优化调整宣讲

七、其他根据实际情况需要而进行的培训

第三部分应用篇

第一章绩效工资兑现

各岗位绩效工资比例与基数，参见《山东某公司智能/某公司薪酬福利制度》及其附表。

月度绩效工资按月兑现，年度绩效奖金按年一次性兑现，项目周期绩效工资按项目周期分阶段兑现。

第二章工资调整、岗位评价与岗位调整根据员工全年绩效考核情况与表现评价，对于表现优异、绩效得分较高的员工应进行相应的正激励，包括工资晋级、职位晋升等。对于表现较差、绩效得分较低的员工应进行相应的负激励，包括工资降级、职位下调、辞退等。

一、工资调整

1、工资调整分为全员普调工资与个人工资调整两类，其中个人工资调整

又分为工资晋级与工资降级两类。

2、工资晋级每年只能一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工

资晋级幅度原则上不得超过2级，新工资执行时间为调整通知下发后

的次月1号起。工资晋级必须全部符合以下条件：

1)入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2)未有过工资调整或距上次工资调整超过一年；

3)年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核平均得分≥90分；

4)经公司董事会三分之二以上人员审核通过。

3、工资降级每年一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工资降

级幅度原则上不超过2级，新工资执行时间为调整通知下发的当月。

出现以下条件之一的，工资下调1-2级：

1)考核年度内，月度绩效得分累计三次低于70分，但大于60分；

2)年度绩效考核得分低于75分，但大于60分；

3)因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失；

4)经公司董事会二分之一以上人员审议通过的其他达到工资降级标

准的情形。

二、岗位调整

1、岗位调整每年调整一次，于年度绩效考核结束后进行，分为升职与降

职两类。

2、岗位升职原则上不得越级升职，岗位降职不受限制。

3、岗位调整时相应的工资待遇也进行调整，升职后的工资执行时间为岗

位调整通知下发的次月，降职后的工资执行时间为岗位调整通知下发

的当月。

4、岗位升职必须要进行相应的职位晋升考评，且必须全部符合以下条件：

1)入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；

2)入职后未进行过岗位调整或距上次岗位调整超过半年；

3)年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核平均得分≥90分；

4)职位晋升考评合格；

5)经公司董事会三分之二以上人员审核通过。

5、根据公司绩效考核体系原则，出现以下条件之一，职位下调1-2级：

1)考核年度内，月度绩效得分累计五次低于70分，但大于60分；

2)年度绩效考核得分低于70分，但大于60分；

3)因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失；

4)经公司董事会二分之一以上人员审议通过的其他达到职位降职标

准的情形。

三、辞退

月度绩效考核得分累计三次低于60分，或年度绩效考核得分低于60分者，视为不符合岗位基本任职能力，予以辞退。

第三章绩效提升与改进计划

一、月度绩效考核时，根据绩效考核结果，各部门、各岗位应及时进行自检

自查，对于绩效失分点进行整改。

二、月度绩效考核得分低于80分者，需制定书面的绩效改进与提升计划，

并上报公司绩效考核小组或部门负责人。

三、年度绩效考核时，所有被考核人员均应制定书面的《绩效改进与提升计

划》，对工作中的不足与问题进行总结整改，全面提升工作绩效。

四、绩效改进计划应包含失分原因分析、解决对策或办法等内容。

第四章职业生涯规划指导

通过对绩效考核结果的汇总分析，绩效考核小组应及时发现员工工作中存在的一般性或普遍性问题，尤其是对于中基层员工，及时进行绩效面谈或调研，从个人职业生涯规划方面对员工进行指导与帮助。同时，密切了解员工思想动态，及时解决员工工作困惑，帮助员工制定正确的职业发展规划与方向。

第四部分表单篇

表一：年度目标管理卡

表二：工作周报表

表三：工作月报表

表四：月度绩效考核表

表五：月度绩效考核得分汇总表

表六：绩效申诉表

表七：绩效面谈表