孙大午“君主立宪”
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孙大午“君主立宪”
《中外管理》记者王缨
●从独裁到股份制，说明大家都关注企业命运，但是股份制没有解决大股东独裁。“可在我这里，一个工人都可能有机会当董事长，他的门槛不是拿金钱来衡量，而是用能力来衡量的。我这是为创造百年企业寻找制度保证。把决策民主交给大家，企业整体的激励、约束一致，分配机制透明，竞争公开。我想这个事非常有生命力，这在世界经营领域都是有意义的，国际上都应该研究它。”
关键词：三权分立股份制接班人
2003年夏秋发生在河北徐水县的“孙大午事件”，曾轰动全国。
2005年2月28日，大午集团再起波澜——孙大午在他的企业里开始确立“君主立宪制”。
据北京《法制早报》报道：这一天，“大午集团召开了第一届董事会选举会议。在第一次全体董事会上，孙二午和刘平分别全票当选集团董事长和总经理，孙大午则作为集团第一届监事会总监主导了整个选举……”这看似寻常的一次内部领导层人事变更，竟惊动了经济学家、法学家。经济学家钟朋荣特意从北京赶到大午庄园现场观摩；江平等著名法学家也为此接受了记者采访；甚至日本名媒《读卖新闻》也闻讯而来。
人们关注的不再是那个横加自外部的“非法吸收公众存款罪”，而是孙大午主动对内发动的一场“企业变法”：将一个家族企业的所有权、决策权、经营权“三权分立”，相互制约，从而放弃“君主独裁”，推行“君主立宪”，以解决家族企业发展的关键性问题——持续生存能力。
一般私企运行有两种基本模式：一种是家族式企业，子承父业，这里，有把所有权、经营权分开的，但没有把所有权、决策权分开的。另一种是股份制，但由于一股独大，还是大股东说了算。而大午集团的这种企业治理结构，限制了继承权，把决策权、经营权悉数“拱手”给了“企业民主”。孙大午说：“这不仅在中国，世界上都没有！”
那么，这样的“君主立宪制”究竟是怎样运营的？它具有什么样的现实意义？孙大午是在创新第三种模式吗？为此，本刊专访了“大午集团监事长”孙大午。
有感于八成“败家率”
事因还是直接起源于“孙大午事件”。2003年5月27日，因“非法吸收公众存款罪”，孙大午兄弟3人及其20多名企业高管全部被关进了监狱，同年11月1日，案子平息，孙大午出狱。这期间长达5个多月，企业别无选择，由孙大午25岁的长子孙萌接替了父亲的董事长一职。《法制早报》对此是这样描述的：
毕业于河北农大机电系的孙萌刚出校门不久，在非常时期的
董事长任上，不仅没有感觉到累，反而像飘在真空中一样。“我每天参加各种会议，接待机关来人，这些并非是一个董事长的主要职责。我很想做些事，可一般大事或比较麻烦的事，下面各部门的同志基本都处理好了。我接触不到困难，纯粹成了一个维持会长。”
孙萌倒不是抱怨，他恰恰感到自己没有丰富的经验和足够的阅历，驾驭不了一个产值几亿的大企业：
因为孙萌没有那么大的能力去决策，这是一个很危险很可怕的事情。孙大午出狱后，孙萌仍在任董事长一年多，他屡屡向孙大午提出自己不适合当董事长，要求下基层锻炼。而孙萌主政的2003年也的确出现了企业18年来的首次亏损——580万元。
一个20多岁的小伙子猛然被抬上董事长的宝座，谁都高处不胜寒。很多家族企业都发生过类似的情形。所以勉强干了一年，发生亏损，也属正常。但这却给了孙大午一个警醒：这不是一个儿子上来或下去的简单问题，而是如何选拔接班人的大问题。
一次，孙大午从报刊上看到来自投资银行JP摩根的最新研究中有这样一条：“全球大部分超级富豪过去20年都不能守住巨额财富，‘败家率’达80%。”这再次让他震撼：“百年之后，自己不在了，企业怎么办？”孙大午不得不考虑使企业长盛不衰、不因接班人而夭折的问题。
但是，没有一条现成的经验可以借鉴。经过一个冬天的酝酿，2005年春天到来时，孙大午决定破天荒地谋求一条新路子：将企业所有权、决策权、经营权分离。
空前的“企业三权分立”
2005年2月28日，孙大午毫不客气地操刀下手了。
下午4点在大午中学阶梯教室里，通过300多名职工代表的选举，孙大午的弟弟、原总经理孙二午和孙大午妻子的侄女、原副总经理刘平分别当选集团董事长和总经理，并产生新董事会董事15名。孙大午以集团第一届监事会监事长的身份主导了整个选举。
当时就有工人表示：董事会成员均由孙大午提名推荐，而且采取等额选举办法，有很大的形式主义。但同时他们也理解：如果全部换上新人，企业短时间内根本无法运作。新当选的总经理刘平兴奋之余，也十分清醒：“这一届还不算严格意义上真刀实枪的选举。”从每个当选者得票的多少，甚至没提名的也有选票来看，能反映出员工的态度。但刘平感觉选举带来的最大变化是：以前只对领导负责，现在不仅要对领导负责，更要对员工负责。如果后来者居上，到下届采取差额选举时，自己还能不能再坐在这个位置上就很难说了。集团矿泉水厂厂长张欣曾质问过孙萌凭什么当董事长，如今，当干部不再是由谁说了算，要靠竞选，于是他向孙
萌发出了挑战，4年后“咱们一起竞争董事长”。而如今孙萌到了一个20多人的水厂当厂长，反而感到更真实。
孙大午对大午集团“三权分立”的具体安排是：
1.他和妻子刘慧茹拥有企业产权，后代继承；主要由家族成员组成监事会，监事长世袭，对董事会、理事会进行监督，但不再有决策权、经营权，也没有任免董事长、总经理的权力；由企业内部选举产生的董事组成董事会，行使企业投资等重大事项的决策权，但没有所有权和经营权，也必须尊重总经理的执行权，不能解聘总经理；总经理和分公司一把手组成的理事会则执行董事会决策，行使经营权。
2.集团法人不是董事长，是孙大午及其继承人，但孙大午已没有权力调动公司财产。大午集团的所有权将作为一个整体存在，后代虽能继承产权，但不能进行财产分割。企业“新三会”将共同制定一部内部“宪法”，确保实施企业的这些规则。
3.对家族成员的安置是：有能力的去创业，没能力的去享福。前者指通过自己的竞争可以成为企业领导人，后者则每月可从企业领取正常工人1-3倍的生活补贴。
孙大午认为：这是受到英国英皇每年可以得到国家津贴去享受、又不实际干预政务的启发。把企业的生命真正交给干企业的人，以竞选的方式产生企业实际领导者。
“三权”都最大又都最小
这里，我们不禁萌生两个疑问：第一，孙大午和妻子刘慧茹拥有企业产权，掌控着企业运营的监督权，那么怎么可能实际放弃决策权？这是否只是吸引人才为家族打工的策略？第二，如果这个制度能够推行下去，随着企业发展而董事会拥有决策权、理事会拥有经营权，监事会无权决策也无权任免董事长、总经理，如何避免出现“尾大不掉”的局面？。
但对此，孙大午已有深思熟虑。
一般情况下，家族企业的产权是世袭制，资产有明确归属，也可以拍卖。但孙大午把产权从法律上分解为了三部分：继承权、收益权、处分权。
前两部分权力主要用以保障后代享有继承和享受医疗、教育及基本收益，使他们能体面地生活在社会上。而基本收益只是每月从企业领取正常工人工资1-3倍的生活费。孙大午有两个儿子，将来就是有10个孙子、重孙，其数额相对于企业的产权部分，也是非常少的。以孙大午最坏的考虑：“即使以后我的后代都不在企业里干，生活困难，只要能给他们一口饭吃就行。”
对于资产处分权，再作分解：一部分交给董事会，基本要求是它只能处决企业当年盈利的总额+折旧部分。如果不盈利，即使放弃这部分，也不能处置变卖掉企业资产。这就促使董事会只能想方设法
在递增积累方面作出最佳决策。而另外的大部分资产，是企业的老本和基业，谁也没有权力任意处置。
产权的分解，就从制度上对“三权”给予了最大限制：拥有所有权的不能独裁决策和调动企业整体资产；拥有决策权的又没有所有权和经营权；而拥有经营权的则必须执行好投资决策并接受监督。尤其董事会、董事长、总经理由选举产生，监事会就只对“两会两长”实施监督、审计、考核、组织换届选举；对违背企业“宪法”的操作可以弹劾，但决不是想炒掉谁就炒掉谁——罢免董事长或总经理须经企业职工代表大会通过——所以“二长”不再是为某个家族打工。目前监事会成员有5名：监事长孙大午，副监事长刘慧茹，还有集团顾问、原徐水县政协副主席崔世君，现任企业工会主席和集团秘书处处长。以家族成员为主，兼顾外部交流和企业内部知会员工诉求，显然监事会是要成为一种代表——所有权和工人的代表。
三权分立的约束性就体现在“权力分割、相互制约”。而孙大午之所以要借鉴君主立宪制，在于“宪”，就是限制。“君主”要避免个人专断企业命运，三权则要平行并立，都最大又都最小。
这一体制运营4个月来，孙大午再没有参与过企业经营决策。他说：“他们干得很好。”
并非股份制才是现代企业制度
然而我们仍然想知道：管理界的主流观点是，家族企业要发展壮大，在内部一是要运用现代企业制度规范管理；二是要稀释股权，吸纳人才。而大午集团负有企业决策权的董事会、董事长，不是法人代表，也没有股权，他们凭什么对企业的生命承担责任？这样的制度安排能解决董事长、总经理等高层团队的有效激励吗？
孙大午非常鲜明地表述了自己的观点：“我不认为股份制才是现代企业制度。私营企业就一定不好？不能按企业的性质、形式来划分企业的先进性。企业的先进性我认为就是四句话：产权清晰、组织机构健全、责任明确、奖罚分明。产权清晰，我具备了，君主立宪制，分为收益权、决策权、处分权，非常清晰；组织建设、职责分明，我们‘三会’制度也健全起来了。剩下的关键问题就是奖罚分明。”
对于高层的激励，大午集团建立起了三大机制：
1．个人收益与企业效益紧密挂钩
从“三长”看，除每月工资（如：监事长现在月工资为2800元）外，他们还有以下收入：第一笔，集团当年盈利总额的0.5%作为提成，即盈利1000万，他们可各拿5万元奖金。第二笔，他们在各自分管的分公司里还可以获得当年收益的1.5%奖励，最高不超过2%。第三笔，凡董事会成员可免费享受集团用车；他们及其
家属短期旅游可乘飞机去国外，集团给予补贴。第四笔是退出机制，任职时间长的，退休后给予荣誉、养老。因此，提高了企业效益就能提高个人收益。
2．个人收益与员工收益紧密挂钩
企业高层的所有收入可高于普通工人的5～10倍，最高可达15倍；中层干部收入可高于普通工人2～5倍。董事会的目标是：到2008年，工人平均工资从原来的600元提高到800元，年盈利不低于1000万，给国家纳税不低于500万。其中提高工人工资和给国家纳税是硬指标。因此工人收入提高了，干部的收入就相应提高。你想拿100万，你至少让员工拿10万。
3．董事、董事长、总经理由职代会竞选产生
董事会的进入机制是：集团下属6个独立法人子公司，每个子公司产生2名董事，为12名；另外，盈利大、人数多的子公司，可以增加1-3名，所以本届董事会共15名董事。这样既有平均分配，又照顾了效益好的企业。
退出机制是：每减少一个子公司，就减少2名董事，企业倒闭了，它的董事席位自动消亡。董事、董事长、总经理，都由职工代表大会竞选产生。
职工代表资格：凡5年以上的老工人、3年以上的技术人员、班组长以上的干部、１年以上的业务员，都可以成为职工代表，都有选举和被选举资格（目前集团内共300人具有资格）。因为这些人和企业的命运息息相关，所以选举标准公开、竞选公开、投票公开。在任期间，董事2年一换届，董事长、总经理4年一换届。换届选举可以连选连任。而你受到弹劾，你的考核报告也会向职工代表公布。董事基本每2年更换1/3，以保持它的活力和连续性。现任15名董事大多是实职，是子公司的业务一把手，做不好的就会被淘汰。下届董事会开始实施差额选举，让竞争激励自律。
孙大午认为：“搞股份制不也是这样吗？你用股份拿几十万、上百万，也得要企业赚钱，否则你也拿不走。我一股独立就成了独裁；搞股份制，也未必不出现分裂，要么驾驭不了，要么‘分赃不均’。所以股份不股份无所谓，关键是奖励机制合理就行！”
“培养接班人”不是现代思维
我们看到了被孙大午寄予厚望的“君主立宪制”，可它真能维系企业的生命吗？
孙大午说：进了监狱后，他才真正开始考虑企业的未来问题了，也就是接班人问题。“我几千人的企业，比尔?盖茨几十万人的企业，那不是传承给儿子个人的事情。企业的命运，风险性很大。我是创业的一代，我把企业做起来了。大家相信你有这个能力，可大家怎么能相信你的儿子何德何能？能把企业的命运交给他吗？”
孙大午甚至认为连“培养接班人”这样的提法都不是现代思
维。“我总觉得接班人是培养不出来的。小布什绝对不是老布什培养出来的，是小布什有这个志向。他是竞争当上州长，竞争当上总统的。茅理翔的儿子也不是他爸爸培养出来的，连方太集团那个名字都不是从父亲那儿继承的。你真要想让他接班，就让他到市场上去锻炼。我的儿子也不错，但是我认为不如让他自己下去干。我不想再培养接班人了。”
否定了传统接班制度，新接班制度的本质意义又何在？在于它是生存竞争机制：由独裁选拔接班人变成大家选拔接班人，让与企业生命攸关的人选拔接班人，而作为掌握企业命运的董事长，就必须是有德有能之人。孙大午相信这个制度非常有生命力，有企业凝聚力。
从独裁到股份制，说明大家都关注企业命运，但是股份制没有解决大股东独裁。“可在我这里，一个工人都可能有机会当董事长，他的门槛不是拿金钱来衡量，而是用能力来衡量的。我这是为创造百年企业寻找制度保证。把决策民主交给大家，企业整体的激励、约束一致，分配机制透明，竞争公开。我想这个事非常有生命力，这在世界经营领域都是有意义的，国际上都应该研究它。”
私营企业&共和社会
孙大午入狱，那份痛楚在他心中难以磨灭，对企业的冲击也犹如“灭顶之灾”。但这毕竟是偶然事件，那么“孙大午变法”又何尝不是他情急之中的“危机应变”呢？如此的“立宪”举动，有没有内在的思想源流呢？
实际更早在1992年企业上路不久，孙大午就从企业的发展“顿悟”到了它的归宿，提出了“私营企业不姓私”。“私营企业是一种生产经营形式，它是私的积累，公的发展。企业小的时候属于我，大了它就属于社会了；企业亏损它属于老板，企业挣多了它就属于大家。年盈利100万和1000万对于我个人来说没有什么大意义，但是它对社会不一样，对企业这个群体，意义就很大了。”这一价值理念的升华，主导了孙大午十几年来的企业运作。
大午集团始建于1985年。一片荒废的果园、一座荒弃的砖窑和数十个坟包地，以每亩6元的价格由孙大午妻子刘慧茹承包了下来。在这“憋闷疙瘩”的荒地上，原始股东5位，启动资金2万元，开始种果树，养猪50头、养鸡1000只，建起了一个小型饲料厂。但第一年发生亏损后，4位股东相继撤出。可第二年，刘慧茹、孙大午就挣了3万元。再一年，挣了10万元。几年下来，就有了数百万元。1989年，孙大午从县农业银行彻底辞职回家，和妻子一起办起了大午农牧有限公司。十几年来的滚动积累，公司总资产2.3亿，年产值过亿，成为集农牧、酒业、小型工业、学校、医院、旅游为一体
的企业集团，员工1600多人，师生3300余人。在这里工作10年以上的老工人可以申请退休，目前每月领取80元退休金的回乡农民有8位。另外医疗保障，员工1万元以上的医疗费，工会补贴4000元；大午医院合作医疗费每月1元，可免费享受一月的诊疗，药费优惠，透视化验都不再花钱。生活上，每月每个工人4张洗理票，价值8元；还有浴池，每周免费洗一次澡。这里用儒家伦常治企，倡导孝敬老人、助人为乐的风气，无怪乎人称“桃花源”。孙大午希望未来的几年，这里能发展成为一个小城镇，人们能过上更祥和的生活。
可是展现在人们眼前的“大午庄园”，孙大午并不认为就是“乌托邦”社会。企业十几年积累，目前没有一块亏损业务，即使学校、医院，也不是为了办福利而开设的。人们有劳动付出，也得到劳动报酬。更重要的是，这里承认“差别富裕”。孙大午说他追求共同富裕的“共和”社会，不是全民所有制的相同富裕，更不是“平均社会”。这个“差别富裕”控制在1～10倍，这是他研究了发达国家的收入差别后得出的结论：这个比例能够达到一个祥和的环境。这也就是为什么大午集团要控制企业领导和普通员工收入比例的原因。孙大午说：“激励机制不能没有度，不跟工人收入挂钩的话，他会不择手段为富不仁。只有提高整体收入，你的待遇才能上去。”因此，大午集团的经营思想也极其独特：“不以赢利为目的，而以发展为目标，以共同富裕为归宿。”
可正是这个不以赢利为目的的企业，除了2003年外，18年来连年盈利。当2003年大祸来临时，在没有掌舵人和企业帐目全部被查封搜缴、企业难以操作的际遇下，没有走掉一个人，每天上万元的流水额大家全部用手记帐。5个月后查对账目时，竟只有2000元的出入！企业之所以挺了过来，完全出自员工的自主精神和企业的凝聚力。
从“产权百年”到“品牌百年”
也正是孙大午这样的思想体系，使这个企业没能快速成长，而以稳健为关键。每年下面公司上报的盈利目标，集团都会砍掉一半，大大“留余”。这与惯常下面少报、上面压高指标截然相反。经历了办企业的风风雨雨后，孙大午更倡导他的“乌龟精神”：“这个企业可以做慢一点，做扎实一点，甚至不妨做小一点。做小做稳做扎实是根本。”大午集团曾入选国家工商总局全国500大私营企业。2004年又入选全国工商联“最具生命力百强企业”，而这一次，不是因为企业发展多么有规模，恰恰是因为企业有很高的安全性，经得起“摔打”。
这或许是企业发展更安全的道路，但人们仍有质疑：产权毕竟在孙大午手里，所有
的模式孙大午可收可放，存在随意性。而从继承权角度看，后代就不能再“变法”吗？家族或有“功劳”的职业经理人、创业元老，即使提出股份制，也并不违背《公司法》。法学家江平也认为孙大午的模式“不好说”。但孙大午的律师朱久虎说：“孙大午只要在将来确立遗嘱并确立遗嘱监督人，这是有可能的。而我们国家在遗产继承这一块有待完善。”
孙大午其实很清楚：“我不改，谁也改不了。我不在了，这是《公司法》将来的后遗症问题，但法律也认可整体继承、整体转让，我觉得不会有什么问题。法律也要与时俱进，假如说再有十年八年，我这个理论在世界上都认可，咱中国法律也得修改，认可这种君主立宪制的模式。”
而他的基本认识是：“我这个君主立宪制本身是利己的，然后是利他。遵从道德的基本伦理，但不是崇高。它对我的后代、对企业都有好处，是通过利己而利他、利社会。不走这个路子，将来我不在了，大午集团会不会灰飞烟灭呢？都很危险。现在确立了这个模式，将来就成为了这里的一种生活方式、运行机制。在这里，没有圣人，它是常人的生活方式。
“其实，纵观百年老店，大都是品牌百年，而不是产权百年，产权早就面目全非了。创业的一代，只能传承位子、资产和权力，但威信、能力传不下去，精神传不下去。不可能把创业精神传授给儿女，他们的能力是自己再创的！”
孙大午希望这个企业将来代代传续下去，归属个人那不过是个“象征”，而真真实实它是属于所有企业人，属于社会的。有管理学家也曾说：家族企业的初级形式是经营管理，高级形式是产权管理，最高形式是文化管理、品牌管理。
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大午模式，对城镇里的企业或许不具有普遍适用性。从所处环境看，大午集团地处农村；从企业经营看,主要是农业，利润非常微薄，如有亏损，企业就承受不了。所以大午模式是一种最适合自己发展的、非常节省的模式。整个企业高层都拿着不高的收入，但企业的凝聚力很强。孙大午的企业绝不仅仅是一个资本的形象，更代表着一种精神。
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大午集团关于三权分立的探索能否成功，最主要的有以下几个因素：
1.企业的最高决策层，由职工选举更科学，还是由股东会和董事会选举更科学？一位美国学者曾写过一本《民主资本主义制度》的书，认为领导人的选择，最佳方式是由被领导者来选，因为被领导者对领导者最了解。看
来，孙大午的观点与该书的观点是一致的。
但问题是：大午集团是孙家的企业，在产权上与职工无关，那职工是否有足够的责任去选择一个对大午集团最称职的领导？再者，职工对高层次人才的优劣，是否有足够的判断力？况且，在市场经济条件下，职工是流动的。
2.大午集团上述制度探索的一个基本前提是：企业产权归孙大午一家所有。据孙大午讲，就连他的弟弟也有意见。弟弟跟他一起创业，一起坐牢，到头来还是打工者，产权与他们无关。今天孙大午因兄弟之情，会对他们照顾和重用，但到了下一代，就说不清楚了。对于那些追求产权的能人，孙大午的这种探索对他们是否有吸引力？既然孙大午已经看透了私营企业不姓私，为什么不在股权多元化上做点文章？现在全体职工的投票权，既不是来自法律规定，也不是来自股权，是来自孙大午的授予。既可以授予，也可以收回。如果孙大午的后代或后代的后代觉得这种办法不好，他们可以随时改变。毕竟按照国家法律规定，企业的一切决策权来自产权。
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孙大午的改革是力图维护家族的所有权，同时又能通过决策权的分离来让有才干的人作决策。但问题在于，决策权在本质上并非是独立于经营权和所有权之外的范畴。一个有效的产权制度其核心就是决策者能够以其资本承担决策风险。
孙大午的三权分离从长期看是行不通的。而从目前看，三权分立，实际上也只是将重大决策权的一部分下放，而孙大午作为企业的精神领袖其地位并未改变，那么企业的重大决策肯定还是由其最后拍板。
大午集团内部虽然建立起了一个相对有效的经营者选拔机制。但三权分立，又在根本上弱化了经营者的激励机制。一个企业最核心的问题就是为谁干的问题，所有权的家族化终究会使这个问题日趋尖锐。所以孙大午的改革是一种“家族企业的乌托邦”，不如南存辉的股份化改制来得彻底和现实。
孙大午不搞股份制的理由也是站不住脚的。很多民营企业的最大误区就在于一提股份制，就以为是分股份。其实真正的股份制是面向未来，是激励大家创造新的未来。担心股份制会带来问题，正如担心孩子长大后会不再孝顺一样。关键还是看当事人怎么去做。
很多时候，中国民营企业家真正舍不得的还是股权。
《中外管理》2005年第6期