生存系统模型:企业集成创新组织运行模式研究

生存系统模型:企业集成创新组织运行模式研究
生存系统模型:企业集成创新组织运行模式研究

生存系统模型:企业集成创新组织运行模式研究

李海波

(大连理工大学21世纪发展研究中心辽宁大连116023)

摘要:企业只有通过自主创新才能获得生存与发展。集成创新更加适合中国企业。在创新过程中,组织运行模式具有关键性作用。生存系统模型实现分权和民主的协调,解决了组织制度与创新之间的矛盾,可以促进企业的持续创新。

关键词: 集成创新;组织运行模式;生存系统模型

Research on organization integrated innovation Based on

viable systems model

LI Hai-bo

(The development center of 21st, Dalian University of Technology, Dalian China116023) Abstract: The enterprises must make endogenous Innovation to survive and development. Integrated innovation is critical for china enterprises. During the process of innovation, the running model of organization is very important for the enterprises. The viable systems model harmonizes the relation between droit and democracy. It solves the difficult of management innovation between organization and innovation, and then strengthens the power of sustainable innovation.

Key words: integrated Innovation, organization running model, viable systems model

自主创新体系是一个开放、动态的创新系统,紧密结合产学研,通过基于市场的研发,形成产业化的成果转化,获得资本积累和技术积累,形成进入下一轮良性循环的知识-技术-产品-资本-知识过程。在整个企业自主创新过程中,组织运行机制的好坏是创新效率高低的支撑保障,经验表明自主创新能力很高、经济利益和社会效益很好的企业,其组织机制运行流畅、高效,组织结构合理。组织机制高效运转来使创新活动得以顺利进行,需要构建合适的组织结构模型来支撑。根据组织理论可以得知,组织的结构模型选择需要和企业的发展战略相配称,需要和企业内在的发展策略和技术路径相一致。现在科技型企业和科研院所都构建面向自主创新的发展战略,在创新经济大环境下,企业需要充满活力的组织结构模型来促

进企业的自主创新。对中国而言,集成创新更加重要。

1 传统企业采用的组织运行模式

组织模式决定了信息在组织内的传递和分享机制、组织内各种资源的配置方式和途径,最终体现为组织的效率和能力[1]。建立企业等组织以来,组织运行模式主要经历了三次大的变迁,直线职能运行模式—事业部制运行模式—矩阵组织运行模式[2],每一次模式都是所面临的组织外部环境和内部发展需求共同作用的结果,每次革新都极大地促进了组织的运行效率。三种组织运行模式的优缺点如下表所示:

通过上面的表可以看出在现在知识经济和创新时代下,当今企业面对的市场已经不是规模生产,多样化快捷制造和小批量多品种的项目制造等特点的市场了,现在需要的是知识得到价值释放,形成经济效益;工作者的才能和技能得到充分利用;企业管理者的权利需要在民主与集权之间协调平衡;组织机制运行效率高和资源的可持续利用性强等市场需求。满足这些

表1组织模式比较表

组织模式优点缺点组织环境

直线职能运行模式提高生产总量,降低生产成

本。高度集权管理,决策执行

快。形成专业化人才。部门协调难,组织刚性强。

个人技能单一,组织技术

创新实施难度大。

大规模经济时代,机械

式运作,技术很稳定。

事业部运行模式较好的市场反应速度,中层集

权管理,组织运行效率高组织资源相对挤占,形成

部门经济,容易造成组织

发展失衡,整体技术集成

创新有障碍。

市场变化快,多样化生

产,技术相对稳定。

矩阵运行模式较好的产品创新速度,组织内

外信息流畅,对人才进行全面

配置利用。管理层次混乱,权责不明,

创新实施过程不顺畅、技

术创新效率降低。

多品种,小批量的市场

需求,技术革新快。

需求需要创新,结合我国企业实际情况,需要自主创新。企业的自主创新和组织模型是相互关联、相互制约的。组织不同的运行模式就决定了企业的信息沟通机制、决策机制、资源协调分配机制等,最后整体涌现为企业的创新能力和效率。在新的知识经济和创新发展战略的企业环境和内部发展机理的作用下,现在企业需要新的组织模型来保证企业核心竞争力的形成,获得可持续发展。

2 基于生存系统模型的组织运行模式研究

企业的战略和市场竞争环境发生了根本性变化,那么组织结构与运行模式必然发生相应的改革,来满足以上出现的市场需求。斯塔福德·比尔(Stafford Beer)在1985年出版的《组织系统诊断》(Diagnosing the System for Organization)一书中提出了极富影响的生存系统模型(viable systems model VSM),很好的满足了现阶段我国市场需求和企业发展需要。在迈克尔·C·杰克逊的著作《系统思考—适于管理者的创造性整体论》中,对其进行了详细全面的评价。

2.1 生存系统模型的形成与发展

控制论(cybernetics)这门在人类发展史上展示巨大作用的系统科学理论和思想必然对管理学产生重大影响。斯塔福德·比尔(Stafford Beer)利用经典控制论理念,结合神经生物学的最新成果,对组织控制论进行了革新,提出了生存系统模型(viable systems model VSM),它是一个体现任何生存系统必然会具有的重要特征的模型。VSM理论的基本出发点就是“多样性”概念和艾什比(1956)的必要多样性法则:“只有多样性才能摧毁多样性”。在环境-运作-管理之间的多样性平衡过程中,企业所面对的关键性问题之一:集中和分权相对的问题得到解决。若管理对运作的多样性限制过多,那么该企业将不会适应环境的变化;而管理对运作的控制失效,企业将会沦为平庸,达不到任何发展战略。企业采用生存系统模型,将赋予运作很好的自主能力,但是与系统的整体协调、发展战略还能保持一致。

其本质上属于“结构主义”领域[3],它认为我们所看到的企业现象及其关系的深层次机理是控制论规律和原则,生存系统模型具有自我控制、循环性质(分形理念)等特性。随着理论的进一步发展,埃斯佩雷(Espejo and Harnden,1989)提出了将软系统方法和生存系统模型结合起来的方法。

2.2 基于生存系统模型的组织运行机制分析[3]

生存系统模型主要由5个子系统构成,分别为实施操作、协调运作、绩效核查、决策运筹、战略决策。各个构成子系统处理事务体现的功能必须基于其为了保持生存发展的目的。系统1由组织具体执行实施运作的各个部分构成,各个部分之间能够进行相互沟通,交流信息,协调资源等活动。系统 2 履行协调功能,由各种保证系统1中各个部分一致运作的规则和制度所组成。包括一些显规则,像明文规定的条例和措施,还有组织内部的隐秩序。系统3 主要执行绩效考核作用。系统4 组织环境信息处理机制,主要工作及时收集组织内外信息,作出预测和评价,相对于现在企业的发展规划、研究开发与营销等活动的机构。系统5 负责整个组织的发展战略布局,是组织的战略决策机构。具体如图1所示:

系统1 运作实施部分需要面对复杂多变的外部环境,需要具有很大的自主决策来完成适合自己的研究开发、运行控制及其实施过程。这与整个系统具有很大的相似性,具有组织分形特性(分形性质之一就是局部与整体的相似性)。这样系统1 可以根据自己发展需要自己决定发展模式,对外部环境作出反应。但是系统1各个部分必须是以作为整个组织的一部分来运行。为此系统5 战略决策与执行需要对其进行发展策略的认可,同时需要根据系统3 绩效与核查,运用系统2 的协调运作进行控制与管理。

系统2 主要功能就是协调运作,系统1中的各个部分需要在信息沟通、资源利用、利益分配各个方面的横向协调,同时也需要同整个组织进行沟通交流和策略调整。系统2 可能是与控制、财务、人力资源等方面有关的规则与制度。为系统1的具体运作规定其行为方式。

系统3 负责履行稽核责任,确保系统5 和系统2 所规定的战略布局和制度条例得到顺利实施,对系统1的运行进行监督和管理,负责整个组织的日常运作。系统1 、系统2 和系统3 构成了比尔所称的组织自主管理体系。在整个系统中,系统1是最重要的部分,是运作实体,主要完成资源的价值转化。他们可以在整个组织框架内维持内部稳定性和优化系统表现。但是不能从组织整体高度发现问题,处理问题。在学习机制上面实施双环学习困难。

图1 生存系统模型运行机制流程

系统4的设置就是完成此功能的,它汇集系统2、系统3的内部信息与组织所面临的整体外部环境信息。捕捉组织所有机遇和挑战,对现在组织的状况作出评判,预测未来组织的将要面临的境地,形成决策支撑体系,对组织外部的环境变化作出适应性反应。

系统5 对企业的总体战略和决策执行负责。根据系统4的决策支撑信息,研究组织战略和发展规划,传达到系统3 和系统1 去实施运作,并进行绩效考核。系统5的决策要在系统1、系统2与系统3的自主管理体系和系统4 决策信息环境体系之间寻求较好的协同点。

2.3 生存系统模型对集成创新的效用分析

生存系统模型的核心思想与美国著名经济学家约翰·威廉姆森(John Williamson)提出的组织创新三个原则基本一致。威廉姆森认为现代公司是由于人们为了降低交易成本,提高经营效用而进行的组织创新的结果[4]。提出的三个原则有:(1) 资源专用性原则。所谓资源专用性是指某种资源只能用于特定专用的领域,如果转移用于其它用途,则其价值大大降低。(2) 外部性原则。所谓的外部性是指交易中搭便车的机会主义行为,它常常发生在生产者与分配者之间对购销合同的履行过程中,监督和制止这种机会主义的行为需要付出高昂的代价。 (3) 权责分解原则。所谓权责分解原则指使组织的内部结构安排能够克服当事人的机会主义行为,即使组织中的决策权和相应的责任分解落实到每个便于操作的基层单位,进一步节约交易费用。

在企业集成创新过程中,每个创新实体最了解企业具体创新过程中需要何种资源(资本、技术、人力等)如何配置优化利用。如果让创新实体(系统1中的局部运作部分)具有自主管理、自我负责的权利并承担相应的创新项目风险,那么创新实体就会自觉防止机会主义的干扰,以负责的态势去完成本实体的创新工作。

基于生存系统模型的组织运行模式对企业集成创新具有以下效用:

(1)授权责于创新实体,形成创新动力。

根据霍兰的复杂适应系统基本思想可以得到组织运行的根本是构成整个组织的运行实体,组织的整体表现是由组织的实体自我组织、相互影响、相互适应、相互演化的涌现结果。企业自主创新就是要充分挖掘自己已有的知识和技术等资源,通过产业化,实现经济利益的过程。更需要每个创新实体进行有效的创新行为。这离不开组织的授权来激励创新人员的积极性和创新活力。要激发创新实体的活力,就要充分对创新实体授权,同时赋予相应的责任。组织需要承担部分的创新风险,扶持创新实体的发展与进步。

(2) 协调稽核为管理方式,保持战略一致性。

管理者不在以命令和强制方式来管理整个企业,通过契约式关系,协调创新实体和创新

实体之间、创新实体与整个组织之间的发展战略,形成和谐的创新系统。有学者认为组织是战略进化的一种手段[5] 。保持组织与实体间的战略一致性,具有相当重要的作用。进行自主创新,需要企业内的运作实体去创新,需要整个组织协同综合创新。不然每个创新实体独立进行创新,由于创新的不确定性和随机性,将会导致组织各个实体之间创新距离越来越远,创新集群效用逐渐消失,创新协同与合作等组织集成创新活动没有了基础。

企业创新的目的是获取经济利益,同时要获得可持续发展。每个创新实体的创新绩效需要企业从组织高度去绩效考核,及时发现创新障碍,调整创新方式和方向,提高创新实体的创新效率。

(3) 发现创新需求,提高创新速度

创新实体一面进行科学技术的研究开发,一面接触自己的顾客群。根据企业的信息部门和市场营销部门(系统4)进行信息沟通与交流,获取市场变化和需求。通过激励作用和运作、战略协调促使创新实体积极寻求市场机遇,发现市场空间,加快产品和服务的创新速度和提高创新质量和效率,达到市场领先者和优势者的地位,获取经济利益。

(4) 组织战略控制,形成持续创新体系

由于创新的不确性和高风险、高投入的特性,创新实体在创新过程中遭遇创新挫折,需要企业从整体高度进行资源调配,风险分担和战略布局。创新实体1在某个创新项目上遭遇障碍,需要资源的继续投入和其他创新实体的支持配合,这是单个创新实体不能够解决的,需要企业从组织整体高度去协调各种资源,去进行创新投资。在创新项目风险上,企业更具有创新风险承受力度,风险规避能力。这样创新实体才能获取可持续创新的发展环境。

3 结论

生存系统模型不是完美的,需要我国企业结合企业实际发展情况和现有组织形式,进行消化吸收再创新。生存系统模型关心的是企业想生存和成功需要注意的组织结构规律,忽视了组织是社会一部分,由人来构成的,需要关注人的行为与利益。一个企业进行自主创新需要创新型企业家,企业家是企业发展的舵手,企业的任何创新活动离不开创新型企业家的控制与管理。尽管如此,生存系统模型对我国企业进行自主创新,尤其是集成创新所需要的组织运行模式具有重要的借鉴,对企业创新具有关键的指导意义。

参考文献:

[1][美]罗伯特 A.伯格曼等著,陈劲,王毅译.技术与创新的战略管理[M].机械工业出版社,2004,1:37

[2]刘从九.基于技术创新的组织结构变革研究[J].中国科技论 2003(5):28-30

https://www.360docs.net/doc/b012873615.html, [3][英]迈克尔·C·杰克逊.高飞,李荫译.系统思考—适于管理者的创造性整体论[M].中国人民大学出版社,2005:84-107

[4]O. E. Williamson. The Modern Corporation: Origins, Evolution, Attributes.[J].Journal of Economic Literature.1981,(19).1537-1568

[5] Andrew P., Silvia M. & Tsuyoshi N. Innovation forms of organizing in Europe and Japan [J]. European Management Journal, 2000(18): 259-273.

[6]https://www.360docs.net/doc/b012873615.html,/papers

[作者简介] 李海波(1981-)男,山东潍坊人,大连理工大学21世纪发展研究中心博士生,研究方向:科学学与科技管理研究、战略管理及技术创新研究。

软件生命周期模型

瀑布模型/改进的瀑布模型 虽然瀑布模型仍然存在很多的问题有待解决,但瀑布模型仍然是最展本的和最效的?种可供选择的软件开发生命周期模型.瀑布模型要求软件开发严格按照需求-〉分析-〉设计?〉编码-> 测试的阶段进行,每-个阶段都可以定义明确的产出物和验证准则.瀑布模型在每?个阶段完成后都可以组织相关的评审和验证,只有在评审通过后才能够进入到下-个阶段. 由于需要对每?个阶段进行验证,瀑布模型要求每?个阶段都有明确的文档产出,对于严格的瀑布模型每?个阶段都不应该重叠,而应该是在评审通过,相关的产出物都己经基线后才能够进入到下?个阶段. 瀑布模型的优点仍然是可以保证整个软件产品较高的质量,保证缺陷能够捉前的被发现和解决. 采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握,使系统具备良好的扩展性和可维护性?但对于前期需求不明确,而又很难短时间明确淸楚的项目则很难很好的利用瀑布模型.另外对于中小型的项目,需求设计和开发人员往往在项目开始后就会全部投入到项目中,而不是分阶段投入,因此采用瀑布模型会导致项目人力资源过多的闲置的情况,这也是必须要考虑的问题. 很多人往往会以进度约束而不选择瀑布模型,这往往是?个错误的观点.导致这种情况的?个关键因素往往是概念需求阶段人力不足.冈此在概念需求阶段人力能够得到充分保证的情况下,瀑布模型和迭代模型在开发周期上并不会存在太人的差别.反而是很多项目对于迭代或嫩捷模型用不好,为了赶进度在前期需求不明确,没有经过?个总体的架构设计情况下就开始编码,后期出现大量的返工而严重影响进度. 架构设计是软件开发中?个重要的关注点.因此在RUP中也捉及到软件开发要以架构为核心.因此在架构设计完成后系统会彼分为相关的f?系统和功能模块.每个功能模块间的接口都可以定义淸楚.在这种情况下,当模块B的详细设计做完成后往往就没有必妥等到其它模块的详细设计都妥完全作完才开始编码,冈此在架构设计完成后可以将系统分为多个模块并行开发,每个模块仍然遵循先设计和编码测试的瀑布模型思路.这是瀑布模型的?种最重要的改进思路,也可以说这是?种增量开发的模型.

社会工作组织模式创新的若干思考

社会工作组织模式创新的若干思考 罗繁明符永寿 [提要]经过31年的改革开放,中国正在进入全面小康社会。但是,我们发现效率优先给中国带来快速发展的同时,市场竞争下的分配格局,造成社会问题急剧膨胀。当今群众最为关心并期待改善的是社会公平和社会建设问题。本文作者认为,前者需要通过国家宏观调控来解决;后者则需要通过政策与制度创新,调动社会力量的积极性来解决。其中,如何构建社会工作组织创新模式应是社会建设中需要优先突出解决的问题,这因为关系着社会的和谐和稳定。就此本文提出如下解决方案:一是要从国家治理向公民治理转型的制度环境下发挥社会工作组织在缓解社会矛盾中的作用;二是社会工作组织创新要处理好与政府、社区、居民的关系;三是组织经费来源要从“输血”方式向“造血”方式转移的市场化路径寻求出路;四是组织模式创新要借助知识管理思想引导学习创新、知识创新和组织创新,以此提升社会工作效率。 关键词:社会工作模式创新市场化知识管理 一、引言 从现代文明的进程来看,社会工作是社会文明发展到一定程度的标志,是社会需求所产生的社会分工。一个国家的社会工作服务水准的高低标志着这个国家提供的社会服务公共产品的发达程度,反映了全社会民众的生活质量。 中国改革开放以来的经济高速发展使人民生活水准进入小康社会,人们对社会福祉的追寻有了更高的需求。但是,相对经济增长速度而言,社会保障服务相对滞后,中共十六届六中全会开始从执政党层面提出加强社会建设问题,社会服

务纳入政府的制度安排。但在实际工作中我们发现,政府购买服务的模式多数注重“输血”功能,忽略“造血”功能,使许多已经上马的项目因缺政府资金的持续支持而难以维继,而仅凭目前大多数的地方政府财力还无法包揽社会所需服务的全部内容。从社会工作服务面看,仅局限于为弱势群体服务的定位也不利于全社会对社会工作的持续参与,不利于“我为人人,人人为我”的社会主义风气和社会大家庭集体心智模式的培养或聚合,不利于社会工作的持续发展。 社会工作是中国共产党建立的群众路线在当今历史发展阶段的模式创新。显然,从过去战争年代供给制下或计划经济时期分配制度下创立的群众工作及服务功能已经越来越不适应市场经济条件下现代社会生活的需求,群众工作已经不能完全代替社会工作的功能。原来的群众组织的职能也不能代替现今社会工作的职能。但是,从国外引进的社会工作模式如何实现本土化的问题却迟迟没有得到较好的解决。营造一个由政府宏观规划管理指导及资助服务,为社会工作组织提供市场化、职业化、专业化、社会化服务的生态环境,这是建立社会服务体系可持续发展的必然选择。假设这个理论模型成立,接下来主要是应该解决如何架构或创新社会工作组织的管理模式的问题。 二、把握社会工作理论前沿是模式创新的前提 (一)社会工作思想和实践溯源 社会工作作为一门专业学科,最早起源于西方国家,至今已经有一百多年的历史,是西方社会工业化、城市化进程的产物。一百多年前西方资本主义国家随着服务业的发达最先出现了专门培养和训练帮助人们解决心理、行为和社会关系等方面问题的职业,而随后出现专门帮助各种弱势或边缘群体解决困难或问题的

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资源型企业的工艺创新组织模式研究* 王国红孙雪左莉** (大连理工大学技术经济研究所,116023) 摘要本文从工艺创新的组织理论入手,实证分析了 国有资源型企业现有工艺创新体制的弊端,构建了符 合我国传统产业特点的工艺创新组织机构模式与组 织治理模式。 关键词资源型企业工艺创新创新组织模式 1 引言 进入21世纪,企业只有通过学习与创新、变革与实践才能在激烈的竞争中生存。关于把握国家经济命脉的国有大型企业,尤其是从事油气生产、煤矿开采、钢铁制造等传统产业的国有资源型企业来讲,更面临着如何打破陈规,以持续的工艺创新改造传统产业,建立符合我国国情的工艺创新体系的重大课题。 * 国家自然科学基金资助项目(批准号为NSFC79970023) **王国红,1968年出生,讲师,博士生。要紧研究方向:技术创新与经济进展研究、投资决策科学化、企业进展战略与核心能力研究

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三大组织模式解析

作为社会有机体的一个"器官",组织有自己的运作系统,系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上,而且也只有这个要素变化多端,最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容:基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式,包括结构的逻辑和原则,同时它还需要满足一定的要求,也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面,一种模式无非就是:目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分,组织管理模式可以分为三大类:人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式(1978~1988年) 这种模式以人为主,兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下((续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况,这种模式往往是领导主导型;在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下,这种模式往往是协调人主导型)。 在这两种情况下,人的主动性和潜力都能得到很好的发挥。在组织较为简单的时候,组织中的人对其他人的工作或任务比较清楚,出现问题大家都能及时准确地协调解决,组织的目标和规则简单明了,所以这种情况下构建组织的上层架构是比较简单的,在目标和规则清楚的情况下,尽量发挥组织中人员,尤其是管理人员的能动性和积极性。在组织较为复杂的时候,靠目标和规则的约束已经难以起到真正作用,这时候需要人员的协调和配合,规则和目标的缺陷由人的主动性来弥补。这种模式一般有创业家型组织和系统型组织,另外还包括最近较为流行的虚拟组织等。这种模式是尽量考虑到人的主动性、需要和成就欲望等方面的需求。以人为中心是管理中必须考虑的一个通用原则,因此,以人为中心设计组织架构是符合管理规范和要求的。 从变革 开放到现在依然活着的大企业,刚开始创立的时候多是这种架构模式设计,这个可以从历史资料中进行印证:如海尔、联想、万科的前身等。但是,随着企业发展到跨地区或跨国家规模,组织的管理模式也是这种模式为多,不过这个时候是制度为主,协调为辅,因为组织的活动开始有些溢出,在现有的组织模式中又找不到可以安身之处,需要一些人来进行协调。因为这些活动往往又是组织中的例外为多,所以协调的人必须处于组织中层次较高的位置。这种模式有时候感觉像是以人协调为主的组织设计模式,但是跟组织刚创立时候的协调模式有着本质的区别。 作为社会有机体的一个"器官",组织有自己的运作系统,系统又需要秩序和规则来管理和运作。目前对组织模式的讨论主要集中在这个规则上,而且也只有这个要素变化多端,最为值得研究和探讨。 一个系统的组织工程包括两个方面的内容:基础工程部分和上层架构部分。其中基础工程部分包括组织的基本构成要素、基本要素的组合和基本要素之间的关系。上层架构部分即大家平时所认为的模式,包括结构的逻辑和原则,同时它还需要满足一定的要求,也就是组织设计规范。这正是本文讨论的主要内容。 组织的三大模式 在组织架构设计里面,一种模式无非就是:目标、人员和规则三大类要素的组合。按照这个思路划分,组织管理模式可以分为三大类:人员主导模式、目标主导模式和规则主导模式。 人员主导模式(1978~1988年) 这种模式以人为主,兼顾目标和规则。人员主导的情况一般出现在组织较为简单和组织较为复杂这两种极端的情况下((续致信网上一页内容)在产品单一、计划性强、市场竞争不是很激烈的情况,这种模式往往是领导主导型;在产品复杂、经营环境变动激烈、市场变化迅速的情况下,这种模式往往是协调人主导型)。

软件生命周期模型

软件生命周期模型 .软件生命周期对于一个软件的研制,从问题的提出,经过开发、使用、维护、修订,直到最后终止使用而被另一软件所取代,就像是一个生命体从孕育、出生、成长到最后消亡,软件的这个状态变化的过程称为生命周期(life cycle)。软件生命周期的演化具有阶段性,依据一定的原则,可以把软件生命 周期划分为若干不同阶段,相邻的阶段既相互区别又相互联系,每个阶段都以 其前一阶段的工作成果作为本阶段工作的基础。软件生命周期的划分有助于软 件开发和管理人员根据不同阶段的特点进行软件开发及其管理。软件开发的经 验表明,软件开发越到后期,改正前期开发工作的失误越困难,因此在软件开 发工作中应该对软件开发工作的阶段性给予充分认识,在前期工作不无分的前 提下不应过早地进入软件开发的下一阶段。依据不同的原则对软件生命周期的 划分也不同,《软件工程国家标准--计算机软件开发规范》(GB8566-88)中将软件生命周期划分为8个阶段:可行性研究与计划、需求分析、概要设计、详细 设计、实现(包括单元测试)、组装测试(集成测试)、确认测试、使用和维护。 本书按照人们所习惯的粗分方法把上面8个阶段划分为计划、开发和维护3个 阶段,在概述其他两个阶段的基础上重点介绍软件的开发过程。2.软件开发方 法在规定的投资规模和时间限制内,实现符合用户需求的高质量软件是软件开 发的目标,为实现这一目标,人们根据软件开发的特点,提出了多种软件开发 策略。通过不同的软件开发模型阐明从问题提出到最终软件实现,软件开发工 作过程的阶段性任务分解,并规定了每一个阶段的目标、任务以及工作结果的 表达形式。常见的软件设计模型有:瀑布模型(waterfall model)、渐进模型(increamental model)、演化模型(evolutionary model)、螺旋模型(spiral model)、喷泉模型(fountain model)、智能模型(intelligent model)等。这里介绍其中的3种。(1)瀑市模型瀑市模型1970年由W.Royce提出,其开发过程 依照固定顺序进行,各阶段的任务与工作结果如图1所示。该模型严格规定各 阶段的任务,上一阶段任务输出作为下一阶段工作输入。此模型适合于用户需 求明确、开发技术比较成熟、工程管理严格的场合使用,其缺点是:由于任务 顺序固定,软件研制周期长,前一阶段工作中造成的差错越到后期越大,而且 纠正前期错误的代价高。图1瀑布型开发过程(2)渐进模型从一组简单的基本用户需求出发,首先建立一个满足基本要求的原型系统。通过测试和运行原型系

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关于推进组织模式创新看法 我没有丰富的理论依据,也没有专业的理论名词,我个人对于创新的理解有以下几点:第一,创新是相对于传统、陈旧而来的,所谓的创新就是改变或者突破陈旧,都可以称之为创新。 第二,创新的对象是什么,谈到企业创新则需要明确创新的对象是什么,是管理模式创新?还是产品创新?还是运营模式创新等等。确定创新对象。 第三,创新的目的是什么?所谓的创新就会带来变革,这两者是伴生关系,所以在创新之前需要明确创新的目的是什么,可能带来那些问题,出现这些问题应该怎么解决。组织创新是目前全球化各类组织所面临的问题。二战以来,在许多工业化国家中,经济均出现了高速的增长趋势,这主要归功于市场准入的改善,产品种类的发展,国内地域的扩大,作业效率的增高,以及因高出生率导致市场规模的豁达等综合因素。那么如何推进组织创新模式呢? 一、使组织创新的目标 ⑴使组织与环境向适应 如今,主要的工业化国家的人口增长率基本稳定甚至有所下降,并且传统的营销战略已不再支持大多数厂商的收入的盈利持续增长。但是,在工业化国家已经经济增长率下降的同时,新技术的开发,是制造业的整体生产率开始提高,造成大量过度的生产力。在这种环境下,对经济组织的直接意义是,通过全球化想其他发达区与全球化营销能力综合起来,并通过综合物流的支持来开辟新的业务地点。因此,建立适应的组织发展和利润增长的组织创新便成为驱使企业成为全球化市场服务的根本动力。 ⑵使管理者与环境向适应 一个组织中,管理者的决策的制定和组织资源的分配的人。在组织变革中,管理者必须要对自己是否具备足够的决策、组织和领导能力以应对未来的挑战有清醒的认识。因此,管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序,使组织更具有灵活性和柔性;另一方面,管理者能根据环境的变化要求重构层次之间,工作团队之间的各种关系,使组织创新的实施更具有针对性和可操作性。 ⑶改变企业内部职工的工作态度和交往手段 在某种程度上,所有组织创新的发展都涉及他人创新的管理者,或者被要求对自己进行创新的管理者。由于组织创新往往向组织员工表达下列信息;信任自己的组织,更加努力的工作,分享成功的喜悦,建立新的工作生活质量标准体系。然而大部分组织内部的员工对于改变其工作方式的变革,其本能反应时想方设法破坏它们。因此,成功的组织变革是建立在改变员工工作态度和信息交往手段基础的。这也是判断新组织创新是否成功的重要标志。 二、组织创新的内容 ⑴技术创新 技术创新是指组织生产流程方面的创新,包括有关知识和技能基础,这可以使公司具有独特的竞争力、进行技术创新是为了使生产更有效或生产更多的数量。技术方面的变革涉及产品或服务的生产技术,包括工作方式,装备,工作流程。技术创新强调改变管理系统的技术水平,其直接结果是生产效率提高。由于它往往需要外部技术专家的共同参与,而且具有相当的技术内涵。 ⑵产品与服务创新 产品与服务创新是关于组织的产品或服务产出的新产品包括现有产品或整个产品线的小改进。通常设计新产品是为了扩大市场份额或新顾客。

组织与创新

组织与创新(提纲) 上篇:管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇:转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织

上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计

一、组织概念 享利 西斯克在《工业管理与组织》中提出:“组织这个词有两个不同的意义,其中之一涉及作为实体(Entity)本身的组织,另一个涉及作为一个过程(Process)的组织。” 组织的定义: 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一,概言之,组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系: (1)层次与跨度 (2)分化与整合 (3)直线与职能 (4)集权与分权 (5)责任与权限 (6)刚性与弹性

运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 (4)维持与创新 二、有效组织 (一)思路 有效组织 (有效=效能×效率) 整体功能 静态结构动态运行 (载体)(机制) 1、有效 “管理即求效。”(彼得 德鲁克) 有效=效能×效率 启示:“不但求做好,首先求做对。”

组织创新10大标杆范式-正略咨询新

组织创新10大标杆范式-正略咨询 N1: “并联”式组织 创新类型:产业联盟 创新点:从“串联”到“并联” 解决问题:避免产业联盟内部成员之间的利益纠纷与竞争矛盾创新概述:产业联盟多为同行业或产业链上下游企业组成的“串联”式组织,产业联盟内部的利益争夺导致相对松散的产业联盟组织时常面临瓦解的危机。 面对新兴行业或者整个行业的弯道超越的机会时,由国家相关部门协调产业内相关核心企业建成“并联”式产业联盟,根据联盟内企业各自优势分布在产业链的各个节点,实现各个击破,避免了企业之间的利益纷争,实现整个产业的突破和企业的共同发展。 创新价值: 中国很多产业之所以落后于国际先进水平,是因为产业链各个环节对核心制造环节的支持不足,这也是国际企业构建的领先壁垒,“并联”式产业联盟是打破领先壁垒与获得产业整体竞争优势的最佳路径。 典型案例:“央企电动车产业联盟” 为了贯彻国家电动新能源车发展战略,国资委2010年在京成立“央企电动车产业联盟”,下设理事会、秘书处,以及整车及电驱动、电池、充电与服务三个专业委员会,相对应的是电动车联盟分为三组,

分别占据产业链的核心环节的整车、电池、能源供给和服务等三个核心环节,16家央企根据自身优势分属三个委员会,央企之间并不存在竞争关系,是“并联”关系,分布在产业链的关键节点。目的是推动电动车产业整体发展的开放技术平台,统一产业技术标准,共同研发电动车新技术、新产品、新方案、新模式,共享技术成果。产业联盟企业力争掌握核心竞争能力,掌控产业链核心环节,力争在电动车行业成为领导者。 图示: N2:“H”式组织 创新类型:产业链上下游企业联盟 创新点:由“口头契约”到“股权关联”的紧密协同合作 解决问题:避免利益纠纷,合作更加深入和高效 创新概述:很多产业链上下游之间的企业为共同利益与长远合作组建了战略联盟,这种无股权的松散型战略联盟仅仅停留在口头契约层面。随着行业竞争的不断加剧,迫使企业战略联盟需要更为深入

平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询word版本

平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询李舒一个常见的问题就是,我们经常会听到很多人问:平台化组织是不是只适合互联网企业,我的企业是不是也可以走平台化的方向?我们做了一个分析,既然平台化组织目的是为了让企业更好的应对不确定性,同时也让这个企业更灵敏的应对整个市场,更好的去创新,那么我们用实验价值和实验成本这两个纬度来看企业到底适不适合平台化组织。 环境评估法:三种平台组织 从上图来看: ——纵轴是实验带来的价值。即如果去创新和实验一些新的东西,给企业带来的价值是全面的价值,还是对部分业务带来增量。 ——横轴是时间成本。即如果去创新,做一些新的创新业务,失败的成本到底是高还是低?如果失败的成本非常高,那就应该放弃。如果实验成本比较低,就可能会往平台化组织走得更近一些。 举例而言:如果我们企业就是那么几个主要的客户,如果我在他身上做一些创新,可能步子就要放慢一点。 ——实验型平台化组织(A类):这是比较全面的走向平台化的组织。这一类组织的基本上符合了我们刚才所说的四个基本特点,它之所以这么做是因为首先其创新的实验成本比较低,同时而创新实验所做新的业务带来的价值却是比较全面的价值。 ——混合型平台化组织(B类):创新带来的价值是比较全面的,但是实验、创新成本比较高。这时我们就可以看到一个变形的方式,即混合型,其特点仍然是小前端,但是被后面的大平台更严格的筛选,后面的大平台并没有完全赋予小前端发挥的自由度,而是比较有选择的让小前端选择哪些业务可以做的更大,某种程度上是有控制的平台化组织或者有控制的创新实验。 ——孵化型平台化组织(C类):如果创新成本比较低,但同时创新带来的业务价值针对的是部分的增量价值,这时候我们叫做孵化型。这个比较典型的例子就是传统的业务,某些业务需要走向创新,这时候两边分而治之,对于需要创新的业务,进行完全平台化组织的运作,进行孵化,进行风投。对于比较传统的业务,平台化组织业务价值带来比较小的还是采取传统的方式,所以我们把它叫做孵化型或者分而治之的方式。当然如果发现它的实验成本比较高,同时创新实验带来的价值仅仅是增量的价值,相对来讲价值是比较局部的价值,这时候还是比较接近于比较传统的组织。总结来看,实验型比较前沿,混合型更有选择,孵化型则分而治之。这是对于平台化组织类型和适用场景的分析。 全面平台化六个基本运作模式 平台化组织也许是一个概念,它的运作方式或者支撑机制又是怎样的呢?通过我们对于目前正在尝试的走向平台化的组织的企业,比如淘宝、滴滴、海尔等等的深入研究,可以归纳出如下的特点。总体来讲,如果是全面的平台化,需要有六个基本运作模式: 第一、对于小前端而言:是创建授权和协调机制,充分赋予前端的自主权利和独立性。 第二、对于资源分配:更常见的情况是构建一个类似于风投型的委员会的方式,通过这个委员会的决策将资源快速分配到前端,简化环节,直接向前端赋能。 第三、平台层需要构建相对模块化的平台资源市场。这包括两个方面,一方面是整个平台应

软件项目管理生存期模型实例

合同登记编号: 生存期模型选择 项目名称:西安财经学院实验室管理系统 委托人(甲方):西安财经学院 研究开发人(乙方):赵哲 签订地点:西安市 签订时间:2012年1月1日 有效期限:2012年1月1日至2012年5月20日 西安市技术市场管理办公室

针对本项目的开发特点,参考企业的生存期模型说明和软件过程体系,决定采用增量式模型如图1所示: 理由如下: 1)西安财经学院实验室管理系统的全部功能分成通用功能和日常业务管理功能两大类,因此可以先基于通用功能做出一个最小的使用版本,再逐步添加其余的功能。这样一来,用户可以先试用最小版本的同时,提出更多明确的需求,这有助于下一阶段的开发,大大减小了开发的风险。 2)在西安财经学院实验室管理系统需求中,要求系统具有可扩充性。若使用增量模型,可以保证系统的可扩充性。用户明确了需求的大部分,但也存在不很详尽的地方。这样只有等到一个可用的产品出来,通过客户使用,然后进行评估,评估结果作为下一个增量的开发计划,下一个增量发布一些新增的功能和特性,直至产生最终完善的产品。 3)“系统要求有可扩充性,可以再现有系统的基础上,可以在前台加挂其他功能模块”----也说明用户可能会增加新的需求。 4)应该从最基础的应用做起,逐步扩充其应用,所以选用增量模型来西安财经学院实验室管理系统系统。 5)本项目具备增量式模型的其他特点: ● 项目复杂程度为中等; ● 预计开发软件的成本为中等; ● 产品和文档的再使用率会很高; ● 项目风险较低。 生存期中各阶段的定义如下: 项目规划阶段 阶段目标:根据合同和初步的需求分析确定项目的规模、时间计划和资源需求。 项目规划 需求分析 设计 增量 1 增量 2 增量 3 增 量 4 增量 5 系统测试 产品提交

资源型企业的工艺创新组织模式研究

【最新资料,WORD文档,可编辑】 资源型企业的工艺创新组织模式研究* 王国红孙雪左莉** (大连理工大学技术经济研究所,116023) 摘要本文从工艺创新的组织理论入手,实证分析了国有资源型 企业现有工艺创新体制的弊端,构建了符合我国传统产业特点 的工艺创新组织机构模式与组织管理模式。 关键词资源型企业工艺创新创新组织模式 1 引言 进入21世纪,企业只有通过学习与创新、变革与实践才能在激烈的竞争中生存。对于把握国家经济命脉的国有大型企业,尤其是从事油气生产、煤矿开采、钢铁制造等传统产业的国有资源型企业来说,更面临着如何打破陈规,以持续的工艺创新改造传统产业,建立符合我国国情的工艺创新体系的重大课题。 2 工艺创新的组织理论 2.1 工艺创新的特殊性 产品创新和工艺创新是按照创新对象的不同对技术创新的划分。前者是创造出新的产品或将原有产品进行实质性的改善,从而不断开拓市场,创造需求;后者是针对生产制造的工艺过程或装备进行创造或改进,从而提高生产效率、改善产品质量、降低生产成本等。 工艺创新的特殊性在于:1.创新过程和生产过程紧密相连。创新来源于生产需要,创新期间需要生产部门的人员与设备支持,创新成果的中试与推广要在生产中进行;2.创新成果的产出一般不能用直接经济收益或产品市场份额测度,而体现在企业的竞争力和盈利能力的提高上;3.需要有组织地进行基础研究和技术储备研究,立足于企业的长远发展。 对于以资源开采或原材料生产为主的国有资源型企业(如油田、煤矿等)来说,其产品结构较为单一,且大多依赖于不可再生的自然资源,因而进 * 国家自然科学基金资助项目(批准号为) **王国红,1968年出生,讲师,博士生。主要研究方向:技术创新与经济发展研究、投资决策科学化、企业发展战略与核心能力研究

组织架构的三种主要模式

在人们的既有观念中,组织架构是企业运行的基本框架系统,就像楼房的钢筋支架,不能轻易动,否则楼房将有倒塌的危险;一旦企业的组织架构发生改变,必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。 的确,大部分企业在其处于经营“谷底”时,才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识,就是组织架构需要定期回顾与思考,并且及时根据内外环境的变化予以调整,不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之,组织架构的调整,不但是企业跳离“谷底”的抬升力,也是企业绕开“谷底”的推动力。 企业生存环境的变化速度日益加快,使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略,其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构,结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体,采纳新技术或者向新的地域拓展时,组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰,企业将不得不对其关停并转。或者,当企业表现出明显的“大企业病”症状,部门多、协调困难、效率低下,以致影响了业务发展,则必须对部门进行归并,重新划分职权,梳理汇报关系。 花旗银行组织架构的沿革是典型。1812年成立的花旗银行,在其成立的最初一百年内,只是一家组织结构单一,产品和业务单一,所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强 市场 营销 能力,增加高层管理者管理风险的责任,1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会,在银行各部门下面设置地区线,负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升,总裁的控制能力弱化。 随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型,1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度,代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式,并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。 2000年前后,花旗面临的市场竞争异常残酷,业务受挫严重,原来的组织架构难以应对新形势。2002年,花旗再次对组织架构进行全方位变革:采用矩阵式结构,围绕客户实现产品和地域之间的平衡,将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球 财务管理 业务,另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域:北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。 市场环境的变迁和企业自身战略的升级,推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中,企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升,就像人的成长过程,在不断反思和自我否定中变得更为成熟。 大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时,才会考虑组织架构调整问题。但是,具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断,在组织架构设置上为潜在业务做好储备,从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变,具有危机意识的领导者在职权划分过程中,也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权,正如任正非所说,“让听得见炮声的人来决策”,缩短决策周期,使企业能更加灵活地应对环境变化,防范“谷底”的到来。 总之,企业不能认为组织架构一旦设置好就一成不变了,或者非到经营困难时才调整。 由于组织架构一定是由公司一把手推进的,所以最高领导者的思路起着决定性作用。最可怕的是,下层员工对组织架构的缺陷感慨良多,而上层却毫不关心。 企业从上到下建立一套组织架构管理机制:由公司一把手牵头,组建一个组织架构管理委员会,定期回顾公司的组织架构形态,根据业务发展,对架构进行相应调整。另外,她还建议企业在解决业务问题的时候,需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的

软件生存周期模型-瀑布模型

作业要求:除课件中介绍的几种软件生存周期模型,请详细介绍其他一种或几种生存周期模型,也可以是在实践开发过程中使用某种模型的心得体会,或者是针对某种模型的意见建议等。 1.瀑布模型 1.1.瀑布模型定义 瀑布模型也称“线性顺序模型”。瀑布模型规定了各项软件工程活动,包括:制定开发计划,进行需求分析和说明,软件设计,程序编码,测试及运行维护。并且规定了它们自上而下,相互衔接的固定次序,如同瀑布流水,逐级下落。 由于需要对每一个阶段进行验证,瀑布模型要求每一个阶段都有明确的文档产出,对于严格的瀑布模型每一个阶段都不应该重叠,而应该是在评审通过,相关的产出物都已经基线后才能够进入到下一个阶段。 1.2.瀑布模型特点: 瀑布模型提供了软件过程模型的基本模板。强调了每一阶段活动的严格顺序。 瀑布模型是一种整体开发模型,程序的物理实现集中在开发阶段的后期,用户在最后才能看到自己的产品。

瀑布模型的优点是可以保证整个软件产品较高的质量,保证缺陷能够提前的被发现和解决。采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握,使系统具备良好的扩展性和可维护性。 瀑布模型适合于用户需求明确、完整、无重大变化的软件项目开发。 缺点就是不够灵活。但对于前期需求不明确,而又很难短时间明确清楚的项目则很难很好的利用瀑布模型.另外对于中小型的项目,需求设计和开发人员往往在项目开始后就会全部投入到项目中,而不是分阶段投入,因此采用瀑布模型会导致项目人力资源过多的闲置的情况,这也是必须要考虑的问题。 1.3.使用心得 虽然瀑布模型存在很多的问题有待解决,但瀑布模型仍然是最基本的和最效的一种可供选择的软件开发生命周期模型.瀑布模型要求软件开发严格按照需求->分析->设计->编码->测试的阶段进行,每一个阶段都可以定义明确的产出物和验证准则.瀑布模型在每一个阶段完成后都可以组织相关的评审和验证,只有在评审通过后才能够进入到下一个阶段。 很多人往往会以进度约束而不选择瀑布模型,这往往是一个错误的观点.导致这种情况的一个关键因素往往是概念需求阶段人力不足.因此在概念需求阶段人力能够得到充分保证的情况下,瀑布模型和迭代模型在开发周期上并不会存在太大的差别.反而是很多项目对于迭代或敏捷模型用不好,为了赶进度在前期需求不明确,没有经过一个总体的架构设计情况下就开始编码,后期出现大量的返工而严重影响进度. 架构设计是软件开发中一个重要的关注点.因此在RUP中也提及到软件开发要以架构为核心.因此在架构设计完成后系统会被分为相关的子系统和功能模块.每个功能模块间的接口都可以定义清楚.在这种情况下,当模块B的详细设计做完成后往往就没有必要等到其它模块的详细设计都要完全作完才开始编码,因此在架构设计完成后可以将系统分为多个模块并行开发,每个模块仍然遵循先设计和编码测试的瀑布模型思路.这是瀑布模型的一种最重要的改进思路,也可以说这是一种增量开发的模型。图示如下:

校务通生存期模型案例

案例说明-《校务通管理系统》的生存期模型 针对本项目的开发特点,参考企业的生存期模型说明和软件过程体系,决定采用增量式模型如下图,理由如下: 1.校务通系统的全部功能分成通用功能和日常业务管理功能两大类,因此可以先基于通用功能作出一个最小的使用版本,再逐步添加其余的功能。这样一来,用户可以先试用最小版本的同时,提出更多明确的需求,这有助于下一阶段的开发,大大减小了开发的风险。 2.在校务通系统需求规格中,要求系统有可扩充性。若使用增量模型,可以保证系统的可扩充性。用户明确了需求的大部分,但也存在不很详尽的地方。如:“关于教师档案,比照所提供资料设计,现在也没有一个成形的东西”;资源库系统只提到“应提供一个标准的资源库解决方案。”这样只有等到一个可用的产品出来,通过客户使用,然后进行评估,评估结果作为下一个增量的开发计划,下一个增量发布一些新增的功能和特性。直至产生最终完善的产品。 3.“系统要求有可扩充性,可以在现有系统的基础上,通过前台就可加挂其它功能模块”。也说明用户可能会增加新的需求。 4.对一个管理方式已经比较成熟的学校,要完全舍弃原有的管理方式,用校务通系统替代全部管理,这是不实际的。所以,可以从最基础的做起,逐步扩充其应用,所以选用增量模型来开发校务通系统。 5.本项目具备增量式模型的其他特点 a)项目复杂程度为中等。 b)预计开发软件的成本为中等。 c)产品和文档的再使用率会很高, d)项目风险较低 图:项目生存期模型

生存期中的各阶段定义如下: 项目规划阶段 阶段目标:根据合同和初步的需求分析确定项目的规模、时间计划和资源需求。 输入:合同文本 SOW 过程:项目规划,计划确认 输出:项目计划 需求分析阶段 阶段目标:确定客户的需求 输入:项目计划,SOW 过程:需求获取,需求分析,需求控制 输出:原型系统,需求规格 设计阶段 阶段目标:总体系统结构设计 输入:原型系统,需求规格 过程:总体设计 输出:系统设计说明书,数据库结构定义 增量1实现 阶段目标:实现系统的通用功能 输入:系统设计说明书 数据库结构定义 过程:详细设计,编码,代码走查,代码评审,单元测试 输出:详细设计说明书,源代码,可运行版本-1 增量2实现 阶段目标:实现系统的招生管理功能 输入:系统设计说明书 数据库结构定义 过程:详细设计,编码,代码走查,代码评审,单元测试 输出:详细设计说明书,源代码,可运行版本-2 增量3实现 阶段目标:实现系统的学生日常管理功能 输入:系统设计说明书 数据库结构定义 过程:详细设计,编码,代码走查,代码评审,单元测试 输出:详细设计说明书,源代码,可运行版本-3 增量4实现 阶段目标:实现系统的教务管理功能 输入:系统设计说明书 数据库结构定义 过程:详细设计,编码,代码走查,代码评审,单元测试 输出:详细设计说明书,源代码,可运行版本-4 增量5实现 阶段目标:实现系统的教师辅助功能 输入:系统设计说明书 数据库结构定义 过程:详细设计,编码,代码走查,代码评审,单元测试

5种项目生命周期模型

5种项目生命周期模型 1.项目生命周期定义 2.一个完整的项目生命周期一般分为:计划、需求分析、设计、编码、测试、发布、实施以及运行维护阶段。 参见下图标准过程: 3.软件过程模型是从项目需求定义直至经使用后废弃为止,跨越整个生存期的系统开发、运营维护所经历的全部过程、活动和任务的结构框架。 4.软件过程模型一般分为:瀑布模型、原型模型、螺旋模型、增量模型。 5. 5种项目生命周期模型 a.瀑布模型: 1) 特点 l 阶段间具有顺序性和依赖性:必须等前一阶段的工作完成之后,才能开始后一阶段的输入。对本阶段工作进行评审,若得到确认,则继续下阶段工作,否则返回前一阶段,甚至更前阶段。只有前一阶段输出正确,后一阶段才能正确。 l 推迟实现的观点:在编码之前,设置了需求分析与设计的各个阶段,分析与设计阶段的根本任务规定在这两个阶段主要考虑目标系统的逻辑模型,不涉及软件的物理实现。 l 质量保证的观点: 每个阶段都坚持两个做法: 规定文档,没有文档就没有完成该段任务。 每个阶段结束前都要对完成的文档进行评审,以便尽早发现问题,改正错误。 2) 缺点 l 依赖于早期进行的唯一的一次需求调查,不能适应需求的变化; l 由于是单一流程,开发中的经验教训不能反馈应用于本产品的过程; l 风险往往迟至后期的开发阶段才显露,因而失去及早纠正的机会。 3) 适用项目

l 需求清晰明了且时间要求宽松的软件开发项目; l 规模小,需求简单,功能单一的项目 4) 阶段划分 计划阶段 需求阶段 设计阶段 编码阶段 测试阶段 发布阶段 实施阶段 运行维护阶段 b.原型模型: 原型模型快速建立起来的可以在计算机上运行的程序,他所能完成的功能往往是最终产品能完成的功能的一个子集。一般来说,根据客户的需要在很短的时间内解决用户最迫切需要,完成一个可以演示的产品,这个产品只实现部分功能。原型最重要的是为了确定用户的真正需求。 原型模型在克服瀑布模型缺点、减少由于软件需求不明确给开发工作带来风险方面,确有显著效果。软件系统的原型常用有以下形式: 抛弃型:开发原型为了获取需求,在原型开发之后,已获取了更为清晰的需求信息,原型无需保留而废弃; 渐进型:原型作为软件最终产品的一部分,可满足用户的部分需求,进一步在此基础上开发,则可增加需求,实现后再交付使用; 1) 特点 l 用户需求不完全或不确定;

创新社区管理模式的基本思路

创新社区管理模式的基本思路 社区是整个社会的窗口和缩影,是加强和创新社会管理的基础和抓手。社区管理模式,一般是指社区管理过程中形成的突出特点和经验。加强社区管理创新,形成富有特点的社区管理模式,对于满足居民多层次、多样化需要,壮大基层力量,夯实基层基础具有重要意义。 围绕增强社区自治和服务功能,积极推进社区内部组织结构创新。当前,影响和制约社区管理的主要矛盾和矛盾的主要方面仍然是社区居委会与街道职责不明,政社不分,导致在行政事务上错位,自治功能上的缺位。为破解这些难题,北京市在社区原有组织结构的基础上增设服务站,专事居委会在组织群众自治过程中剥离出来的行政事务,成为政府加强基层社会管理的依托和为社区居民提供服务的场所。同时,居委会复原自治职能,发挥了解居民需求、提供便民服务方面的独特优势和重要作用,协助社区服务站提供社区公共服务,这样就形成了以党组织为领导核心和以居委会为自治服务体系、以服务站为公共服务体系的“三驾马车”式的新型社区治理结构,三者互相配合、相互支持,共同推进基层社区协调运转。 围绕社区工作者专业化、职业化建设,积极推进社区人才队伍建设创新。加强社区工作者队伍专业化、职业化建设是完善社区管理的一个重要内容。目前,社区工作者队伍存在的主要问题是专业的不职业,职业的不专业,难以承担复杂的社区管理和服务工作。应加快建立健全社区工作者的录用、考评、培训和使用等各项制度,落实各项社会保障措施,不断提高社区工作者的工作积极性。围绕促进社区可持续发展,积极推进资金经费保障机制创新。将社区服务配套设施纳入城市基础设施建设规划,对符合固定资产投资支持范围的项目,应给予一定的资金补助。吸引社会力量兴办社区基础设施,在社区公共管理和公共服务领域加大政府购买服务力度。 围绕培育壮大社区参与主体,积极推进社区社会组织管理创新。社区社会组织如老年人协会、志愿者协会、舞蹈协会等这些非政府和非营利性组织,在丰富社区生活、满足群众多样化需求方面发挥着积极作用。但由于管理不善,地位不合法,制约了其进一步发展。应借鉴北京市“枢纽型”社会组织管理经验,将性质相同、业务相近的社会组织联合起来,改革设立审批程序,实行“一站式”审批,引导鼓励其健康发展。围绕社区管理健康运行,积极理顺居委会与各参与主体的关系。推行社区服务站与居委会分设,根据社区实际情况和服务半径,推行一个服务站对应多个居委会,开办“一门式”服务窗口,方便服务居民。推进居委会与物业管理公司的对应,在设立居委会时,不必拘泥于小区户数的多少,尽量单独设立居委会。推进居委会与业主委员会的整合,在“居站分设”情况下,二者范围重合起来,将会实现两种居民自治力量的联合,成为基层民主新的增长点。

技术创新与组织模式

在目前激烈的市场竞争中,技术创新对于企业日益重要,并已成为企业生存和发展的根本推动力量,也是形成和提升企业可持续竞争优势的关键。然而,技术创新的成功与否取决于能否对其进行有效的组织。因此,选择合适的技术创新组织模式就显得很有必要。技术创新组织模式的选择要根据企业自身的条件和技术创新过程本身的需要来确定,具体地讲,就是要根据企业自身所具有的技术创新能力的强弱和技术创新过程本身的阶段特点进行选择。 决定技术创新成功的关键因素有组织、技术、资金和环境四个方面的因素,前三个属于企业的可控因素,而最后一个则属于企业的不可控制因素。而以人为核心的组织因素是决定企业技术创新的关键因素。因为,企业技术创新始于人们思想观念上的突破,技术创新的主体是人,从构思发展和推广阶段、研发阶段直到应用阶段以及创新各个阶段的资源整合、创新内外环境的营造等,无一不是靠人来完成的。虽然技术创新必需一定的物质技术条件,但创造这些条件的也 还是要靠人。所以,组织因素在企业技术创新过程中扮演着极为关键的作用。 根据尼尔凯在1998年的论述,企业中技术创新活动具有无特征、时滞、不确定性和代价高昂这四个特点。 组织结构正是通过影响技术创新活动的这四个特点来对整个技术创新进行影响的。其中的主要因素按照影响强弱程度排序可以分为:信息流、经验积累程度、灵活性、开放程度、组织效率、物流。信息流将直接影响着研究开发活动的不确定性、无特征性和时滞;经验积累程度会直接影响技术创新活动的速度:灵活性将影响技术创新的时滞和模仿能力:开放程度的大小会影响技术创新过程的无特征性;组织效率和物流将影响技术创新过程的时滞和费用成本,实际上这六个方面相互之间又存在一定的联系。 在组织中,对同样数量和质量的人、财、物、信息等资源,采用不同的组织 结构,形成不同的权责结构和协作关系,就可能产生完全不同的效果。这与化学种的同素异构现象类似。例如,石墨与金刚石是由同样数量的碳原子构成,但是由于碳原子之间的空间关系和结构方式的不同,它们在物理性能上就有极大的差别—石墨很软,但金刚石却非常坚硬。 另外,不同的组织结构,也就决定着组织内信息的流动方式和流动路线的不同,从而也就影响信息流动的速度和质量; 不同的组织结构,组织内人员的交流和沟通方式也会不同,从而影响到组织成员彼此间的协调与配合: 不同的组织结构,还可能影响到组织与外界物质和信息的交换及其效果。因此,不同的组织结构对技术创新也有着不同程度的影响。 各种组织模式的内涵与特点 2.3. 1内企业 内企业是企业根据特定技术开发的特点,允许或鼓励企业内员工在一定时间 内离开本岗位创建高科技小公司,从事自己感兴趣的创新活动,伺时还通过提供 一定的资金、设备和人员等支持员工进行创新。由于创新风险和收益均在所属企 业范围之内,因此称这类从事创新活动的小公司为内企业。 由少数几个人组成,基本上没有分工,自主决策、自主开发,而且其运 作方式基本上是非正式的,所以,内企业是结构缓为简单、行动最为灵活的创新 组织形式。它对激发创新意识,实现创新人员的成就感具有良好的促进作用。 其生产和营销也纳入了所在企业的轨道;内企业还能够快速地适应市场变化, 围绕产品创新改变生产方式和营销方式,使原大企业的一部分摆脱了旧的运行机制, 实现了一部分资本和人员的优化重组。实践证明,这类模式较好地处理了企业制 度约束与创新的自由运作这一矛盾。这种组织模式一般适宜于高技术产业开发区 内的一些高技术小公司。 第二章企业技术创新组织 2.3.2项目小组 项目小组是为完成某一创新项目临时从各部门中抽取若干专业人员成立的一

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