基于四象限分类法的采购战略的选择

基于四象限分类法的采购战略的选择
基于四象限分类法的采购战略的选择

基于四象限分类法的采购战略的选择

摘要:本文通过四象限分类模型,将采购物品分为关键物品、瓶颈物品、常规物品和杠杆物品。同时引入了供应商知觉模型,将供应商对采购商的知觉分为核心型客户、发展型客户、边缘型客户以及剥削型客户。在将采购物品分类模型与供应商知觉模型相结合的基础上,分别阐述了四种类型采购物品的采购对策,理想供应商的选择,以及采购商应如何操作等问题。

一、采购物品分类和供应商知觉模型

1、采购物品的四象限分类模型

企业在进行采购时,可根据不同的产品采取不同的采购策略。对于采购方来说,对产品进行分类就显得至关重要了。在采购物品四象限模型中,我们提出了根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采购物品进行分类的方法。

根据采购方年采购量大小以及采购物品对采购方的风险高低可以将采购物品分别归入四象限,分为以下四类:

(1)常规物品

常规物品是指采购风险小,企业每年的采购量也很小的产品。常规物品通常有很多的供应商和种类,而且产品都已标准化,采购风险低。企业每年的购买常规物品的数量和金额很小,每个企业每年的购买额只占供应商销售额的很小比例。

(2)瓶颈物品

瓶颈物品是指采购风险大,而企业每年需求量不大,但又不可或缺的产品。能供给瓶颈物品的供应商数量较少,产品多是非标准化的,因此采购风险很高。而企业每年的采购额较小,企业每年的购买瓶颈物品的数量和金额很小。

(3)关键物品

关键物品是指采购风险较大,企业采购量很大的产品。这种产品一般是非标准化的,只有很少的供应商可供选择,较难找到的替代产品或供应商,因此对采购商的风险很高,而每年采购数量和金额很大。

(4)杠杆物品

杠杆物品是指采购风险小,但企业每年的采购量很大的产品。杠杆物品通常有很多可供使用的供应商,产品也已标准化,采购风险低。企业每年的采购数量和金额很大,这种大额采购增加了企业对供应商的吸引力。

2、供应商知觉模型

与供应商建立何种业务关系不仅是采购方采购战略的重要一环,也关系到整个供应链运作的平滑与顺畅。因此,在确定了采购物品的分类之后,有必要对供应商进行相应的分类,并与不同的供应商建立不同的业务关系。

在供应商知觉模型中,我们提出了按照采购方对供应商的吸引力以及对供应商的商业价值将供应商分为发展型、核心型、边缘型和剥削型。各种供应商知觉的类型在四象限中的具体位置如图二:

(1)边缘型客户

供应商通常认为这类采购商不重要,没有发展潜力,因此在与之打交道的时候,不会给予供货优先权,也不会给予折扣,奖励等激励措施。这类采购商对供应商的吸引很较小,供应商将其视为边缘型客户。边缘型采购商的议价能力一般都很弱。

(2)发展型客户

这类采购商的采购额不大,他们的采购对供应商可能不重要,但供应商可能因为其他的原因,希望与这类采购商建立长期合作关系,他们将这类采购商视为发展型客户。供应商愿意投入时间和精力来发展合作关系,一般是建立长期合作关系。

(3)核心型客户

就当前的交易和发展潜力来说,供应商认为这类采购商的采购是其核心业务,每个供应商只有几个大客户;供应商会为获取订单、建立长期合作关系付出巨大努力,一般是建立合作伙伴关系。

(4)剥削型客户

这类采购商对供应商很重要,因为采购量很大。但供应商没有和这类采购商发展长期合作关系的意愿,因为虽然这类采购商的购买量很大,但是供应商的利润却很低。因此供应商将这类客户视为剥削者,不会为获取订单做出努力,也不会给予采购商优先权。但一旦采购商与供应商确定了买卖合同,供应商的议价能力会迅速提高。

3、采购产品四象限分类模型与供应商知觉模型的结合

在确定了采购物品以及供应商分类之后,采购方就可以根据不同的物品和供应商确定相应的采购战略。采购物品四象限分类与供应商四象限分类在采购战略制定是紧密联系的,如图三:

当采购瓶颈物品时,即采购商年采购量较小但采购产品对采购商的风险较大时,采购商会比较重视供应商,这时虽然采购金额较低,但是供应商会视该采购商为发展型的客户予以对待。

当采购产品为关键物品时,采购商不仅年采购额高而且因为所采购产品对公司至关重要而重视与供应商的关系,这时供应商会视该采购商为核心型客户。

当采购物品为常规物品时,由于采购商的采购额较低且所采购产品对采购商的风险非常微小,采购商没有必要花费时间和精力和供应商维持良好关系,此时供应商也会视该采购商为边缘型客户,不会投入任何精力和时间来争取该客户。

当采购产品为杠杆物品时,由于年采购金额高且采购的风险低,因此采购商会有很强的议价能力。这时对供应商来说,则必须给予采购商相当的数量折扣或花费大量的时间和精力来争取该采购商,供应商会觉得受到了该采购上的盘剥而视该采购商为剥削型客户。

二、四种分类物品的采购战略的制定

1、常规物品

常规物品有很多的供应商可供选择,其产品标准化程度高,而采购商每年的购买量很小且所采购物品对采购商风险低,且采购商每年的购买额只占供应商销售额的很小比例。据此我们提出常规物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应该如何进行操作。

(1)采购对策

采购商应简化采购过程,达到管理成本以及与供应商的交流的最小化。常规物品不需要使用多家供应商提供常规物品,只需使用一个优先供应商,并与其签订长期、无定额或永久性的合同,在增加对供应商的吸引力的同时提高议价能力。

(2)理想的供应商

常规物品理想的供应商应该能够长期提供多品种的低值易耗商品。理想的供应商应当不仅供给流程简单、持续且可靠而且负责高效。最好能够提供一个月度或更长时间的整合单据以便采购商进行检查,且愿意安排专门的客户经理来处理与采购商的相关事宜。

(3)采购商如何操作

在采购常规物品时,采购商应了解采购的工作流程并制定简化流程的办法。常规物品由于风险低金额不大,因此初级采购员即可胜任采购工作。在签订无定额和合同时,则需要高级采购员来与供应商进行谈判。

2、瓶颈物品

瓶颈物品对采购方风险高,但是由于瓶颈物品是非标准化产品,所以供应商数量较少。采购商每年的采购额较小,因此采购商对供应商几乎没有什么吸引力。瓶颈物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应如何操作如下。

(1)采购对策

采购商首先应注重如何降低风险,其次才考虑价格与采购成本。此外,采购商应尽量从一个供应商处采购以提高议价能力;如有需要,也可确定两个供 应商,一旦供应链出现问题,则有后备供应商可用。与供应商建立紧密的长期合作关系或者与供应商商定一个固定量的供应量以降低风险,并与供应商签订长期合同。

(2)理想的供应商

理想的瓶颈物品供应商应当是可靠的,且不会滥用其强势的议价能力。理想供应商不但要具备长期供应所需产品的意愿和能力,且当上游供应链出现问题时,供应商有明确战略来应对这种风险。

(3)采购商如何操作

采购商的采购部门需要培养良好的团队精神,与公司其他部门合作以降低公司风险。在采购时应给供应商留下好印象,并应努力成为一个优秀的关系管理者以维持和供应商的业务关系,而不是做一个难缠的谈判者。

3、关键物品

关键物品大多都是非标准化产品,采购商可供转换的供应商数目有限,且每年的采购量很大,关键物品对采购商的风险很高。但是由于采购量大,采购商对供应商的吸引力也较大。对于供应商来说,一般只有几个大客户。据此,我们提出了关键物品的采购对策、理想的供应商以及采购商应如何进行操作。

(1)采购对策

在采购关键物品时,采购商应从一个供应商处购买,最好能与供应商发展合作伙伴关系,并采用长期“合作伙伴关系”合同,以降低风险并锁定将来的成本。

(2)理想的供应商

在中长期内,理想的供应商应当拥有成本和技术优势,并能够降低任何来自上游供应商的风险。供应商应当愿意与采购商之间建立合作伙伴关系,与采购方持有相互兼容的商业战略,不滥用议价能力且不能和采购方竞争对手建立相似的合作关系。

(3)采购商如何操作

采购商必须具有创造性,且应积极主动的建立的推动与供应商的合作伙伴关系。采购商的谈判者在谈判时应从战略全局出发,不能破坏与供应商的合作关系。由于关键物品对采购商来说十分重要,因此任何有关关键物品的采购决策都应该由最高管理层做出。

4、杠杆物品

(1)采购战略

杠杆物品采购风险小,但企业每年的采购量很大,因此采购商的议价能力很强,价格变

化对采购方的影响很大,当价格差异大于转换成本时,企业会考虑转换供应商。

转换成本(switching cost)包括:合同谈判时设计的费用,员工的重新培训的花费,

流程与设计的改变的成本,废弃已有库存的成本,终止原有合同的违约金,新合同起步阶段的低效率等等。同时,供应商的一些行为也会增加转换成本,如提供优惠和折扣以保持顾客忠诚度,与采购方高层或技术人员保持密切联系,提供免费培训或其他服务等。

因此,杠杆物品的采购战略取决于:供应商之间的价格差异水平,以及转换成本的水平。较大的价格差异使得企业在多个供应商之间选择,而较高的转换成本导致企业只能专注于一个供应商,使得总成本最小。

(2)理想的供应商

若采购商采用现货购买方式时,理想的杠杆物品供应商应拥有基本的供货能力;若采用期限合同采购方式,理想的供应商应在短期和中期有成本优势的供应商;而如果采用长期合同,理想的供应商应当是在与采购商确定了采购合同后,不会滥用其议价能力的供货企业。 (3)采购商如何操作

采购商应成为在正常交易关系谈判中强有力的谈判者,并充分利用其强势的议价能力,以获取最大的利益。若转换成本较高,那么管理人员还须擅长确立和维持与供应商的合作关系。

三、结束语

通过以上分析,可看出杠杆物品的采购是最有利于采购商的,因为其采购风险低,而采购量又很大,这使得采购商拥有很强的议价能力。不论是常规物品,瓶颈物品,还是关键物品,都应尽量向杠杆物品靠拢。

如图四,常规物品采购商可通过汇总相似物品的采购需求(如办公室用品与电脑耗材),汇总不同地点、不同用户的采购需求,并与其他公司进行联合采购等办法增加常规物品的购买量,以增加采购商对供应商的吸引力,并获得好的交易条件;作为瓶颈物品采购商,则应在增加采购量的同时,通过使用标准化产品,确定新的供给来源,并与供应商紧密合作等办法降低采购风险;作为关键物品采购商,也应着力于降低采购风险。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益,以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额,表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率,表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定; ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品,圆圈的大小表示它们销售额的大小,圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个位置中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 (2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的

XX企业发展战略规划书

XXXX集团有限责任公司企业发展战略规划书 XXXX年XX月

目录 1 背景原则 1-1 规则编制背景 1-2 规则编制原则 1-3 规划时限 2 公司现状 2-1 发展历程 2-2 企业特色 3 行业发展机遇 3-1 行业分析 3-2 主要业务 3-3 行业问题 3-4 行业前景 4 企业发展目标 4-1 企业发展阶段 4-2 企业发展目标 4-3 企业中长期经营目标 4-4 企业中长期管理目标

4-5 目标制定的基本思想 5 发展战略 5-1 人力资源战略 5-2 特色营销战略 5-3 技术制胜战略 5-4 品牌工程战略 5-5 超常规发展战略 6 企业发展模式 6-1 发展模式的选择 6-2 中长期发展模式的说明6-3 中长期发展模式展望 6-4 中长期发展模式模块组合 7 企业管理 7-1 管理定位 7-2 管理机构 7-3 管理方法 7-4 管理制度 7-5 生产管理 7-6 技术管理 7-7 营销管理

7-8 财务管理 7-9 信息管理 8 职工队伍 8-1 职工队伍管理目标 8-2 职工远景规划 8-3 职工管理制度的系统性8-4 精才集聚原则 9 企业文化 9-1 意义 9-2 企业家形象 9-3 团队形象 9-4 公共关系 10 组织措施 10-1 建立执行组织 10-2 规划执行力 10-3 为核心目标工作 10-4 建立学习组织

一、历史回顾 ***公司于一九九X年成立。当时,国家正在实行计划经济向市场经济的转变,对私营企业的政策开始放宽,各种机会随之涌现。***创始人凭借自己的胆识与眼光,适时切入速食面市场,经过六七年的打拼,积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入,速食面市场逐渐饱和,***企业掌门人及时调整经营方向,从一九九六年起即转做XX 的生产与销售,经历了XX市场从XX到即XX再到XX、功能XX等转变的几次兴起与高潮;在此期间,为缓解XX销售淡旺季对企业内部的压力,有效利用企业各项资源,从一九九八年起,公司又开始了调味品的生产与销售:经过这八年多的奋斗,公司的生产规模不断扩大,技术开发能力不断增强,经营管理水平不断提高,市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然,随着市场竞争激烈程度的加剧,近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓,而利润却在下降。 特别需要指出的是,从XXXX年起,***公司实行全质化管理,倡导“全员参与,全力以赴,全面推行”的运作方针,不断加强企业软硬件建设,顺利通过了ISO9001:2000国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP 危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证,为***公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X年起,顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等XX市场发展趋势的要求,***公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先,全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店,开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店,并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势;随后,万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通,广东省终端网络已基本健全,并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头,起了好步! 十年多了,风雨兼程,***公司还能够生存——据统计,中国企业,能够生存五年的,100家中不到10家——并积淀了巨大的发展潜力,实属不易!

欠发达地区中小企业发展的战略模式选择——以青海省为例

E nterprise E conomy 2012年第5期(总第381期) 欠发达地区中小企业发展的战略模式选择 ———以青海省为例 □袁卫民 [摘要]青海中小企业起步晚、数量少、基础力量薄弱。在这个“大企业强省、小企业富民”的时代,大力发展中小企业,对实现 青海 “富民强省”战略有巨大的推动作用。本文结合青海省产业发展的现状,提出了依托优势资源的互补战略、依托特色资源的特色战略、依托稀缺资源的专精战略、依托旅游资源的虚拟战略,供青海中小企业发展选择战略模式。 [关键词]欠发达地区;中小企业;战略模式[中图分类号]F279.29 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2012)05-0027-04 [作者简介]袁卫民,青海省工程咨询中心高级经济师,工程硕士,研究方向为区域经济。(青海西宁810001) Abstract :The characteristic of the SMEs in Qinghai province are laggard,few number and weak basis.In this age when large enterprises make province stronger and small enterprises make people well -off,developing SMEs will play a tremendous role in achieving the strategy of enriching the people and strengthening Qinghai province.Combined with the current status of industry devel-opment in Qinghai,this paper proposed the complementary strategy based on advantageous resources,characteristic strategy based on characteristic resources,special -profound strategy based on scarce resources and virtual strategy based on the tourism resources,which are applied for SMEs to select strategy models. Key words :Less -developed areas ;SMEs ;strategy model 企业作为市场经济的基本经济单元和竞争主体,是一个地区经济增长的主要载体。在庞大的企业群体中,最活跃、 最富有生命力的则是在数量上占绝对优势的中小企业群体。无论是按照党的“十六大”精神走新型工业化路子,还是青海省第十次党代会提出的“富民强省、建设小康”的总体目标,都离不开中小企业群体健康快速发展。目前,青海中小企业无论从数量上还是从发展的质量上,都远不能满足经济快速发展的要求。因此,中小企业如何依托自身优势,并结合青海省产业发展现状,选择符合自身发展的战略模式是一个重要问题。 一、依托优势资源的互补战略 青海依托优势资源,目前已形成电力、石油天然气、 盐化工、有色金属工业四大支柱产业。中小企业虽然无法直接进入上述产业领域,但可以围绕各产业中的大型企业集团进行社会化协作,寻找大企业无法涉足或者不愿涉足的领域进行配套服务,着力于从初级产品到深度加工、下游产品的开发以及提供相关社会化服务的企业生态系统建设。 (一)发展中小企业可以延伸产业链条,促进产品深加工,提高附加值 石油加工可获取5000多种重要的有机合成原料和产品,如塑料、合成纤维、合成橡胶等,可以提升产业开发的附加值。盐湖资源矿产,如钾、钠、镁、锂、锶、硼等都得以开发,并形成各自的产业链条。但受技术、装备等多方面因素制约,目前资源的综合利用程度还不够。盐湖 27 Enterprise Strategy |企业战略

四象限分析模型

四象限分析模型 图2.2中,我们将四个互相作用,并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S(视作供给)、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。每根轴都从原点出发,数据均为正值,越往外值越大。 图2.2:房地产物业市场与资本市场关系 在解释图2.2时,按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。在这个图中.右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场,左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究e让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。 2、 第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴:租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量,如平方米)。曲线表明在国家特定的经济条件下,对物业的需求数量怎样取决于租金。从纵轴上可以看出,租金变化时所对应的物业需求数量。如果不管租金如何变化,家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求),那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线;如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求),则曲线就会变得更为水平。如果社会经济状况发生变化,则整个曲线就会移动。当公司或家庭数量增加(经济增长)时,

曲线会向上移动,表明在租金不变的情况下,物业需求会增加;当经济衰退时,曲线会向下移动,表明物业需求减少。 为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡,必须确定适当的租金水平R,使需求量等于存量。需求是租金R和经济状况的函数: D(R,经济状况)=S (2.1) 如前所述.物业市场上的存量供给是由资产市场给定,因此,在图2.2中.对于横轴上的某一数量的物业存量,向上画一条垂直线与需求曲线相交,然后从交点再画一条水平线与纵轴相交,按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下.我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。 第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分,有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。以原点作为起点的这条射线,其斜率代表了房地产资产的资本化率,即租金和价格的比值。这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。一般说来,确定资本化率需要考虑四个方面的因素:经济活动中的长期利率、预期的租金上涨率、与租金收入流量相关的风险和政府对房地产的税收政策。当射线以顺时针方向转动时,资本化率提高;逆时针方向转动时,资本化率下降。在这个象限中,资本化率被看做一种外生变量,它是根据利率和资本市场上各种资产(股票、债券、短期存款)的投资回报而定的。因此,该象限的目的是对于租金水平只利用资本化率i来确定房地产资产的价格P: P=R/i (2.2) 房地产资产的价格也可以通过以下方式得出,对于第Ⅰ象限中的某种租金水平.画出一条垂直于纵轴的直线直到与第Ⅱ象限的射线相交,从交点再向下画出一条垂直于纵轴的直线,该直线与横轴的交点便是资产的给定价格。 第Ⅲ象限是房地产资产市场的一部分,在这个象限中,对房地产新资产的形成原因进行了解释。这里的曲线f(C)代表房地产的重置成本。如图2.2所示这种情况的假设条件是,新项目开发建设的重置成本是随着房地产开发活动(C)的增多而增加,所以这条曲线向左下方延伸。它在价格横轴的截距是保持一定规模的新开发量所要求的最低单位价格(每单位空间)。假如开发成本几乎不受开发数量的影响,则这条射线会接近于垂直;如果建设过程中的瓶颈因素、稀缺的土地和其他一些影响开发的因素致使供给非弹性变化,则这条射线将会变得较为水平。从第Ⅱ象限某个给定的房地产资产价格,向下垂直画出的一条直线,再从该直线与开发成本相交的这一点画出一条水平线与纵轴相交,由纵轴交点便可以确定在此价格水平下的新开发建设量,此时开发成本等于资产的价格。如果房地产新的开发建设量低于这种平衡数量,则会导致开发商获取超额利润;反之,如果开发数量大于这个平衡数量,则开发商会无利可图。所以新的房地产开发建设量c,应该保持在使物业价格P,等于房地产开发成本f(c)的水平上,即: P=f(C) (2.3) 在第Ⅳ象限,年度新开发建设量(增量)c,被转换成为房地产物业的长期存量。在一定时期间内,存量变化ΔS,等于新建房地产数量减去由于房屋拆除(折旧)导致的存量损失。如果折旧率以δ表示,则: ΔS=C-δS (2.4) 以原点作为起点的这条射线代表了使每年的建设量正好等于纵轴上某一个存量水平(在水平轴上)。在这种存量水平和相应的建设量上,由于折旧等于新竣工量,物业存量将不随时间发生变化。因此,ΔS等于0,S=C/δ。在以后的章节中将对这种关系进行更为详细的讨论;在这里,重要的是需要记住这一点,即在第Ⅳ象限假定了某个给定数量的开发建设量,同时确定了假设在开发建设量永远继续的情况下导致的存量水平。 对四象限模型,我们已经进行了360度的全方位分析。从某个存量值开始,在物业市场确定租金,这个租金可以通过资产市场转换成为物业价格。接着,这些资产价格可导致形成

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六: 三年发展规划报告 报告版本:定稿 完成时间: 报告执笔:*** 督导:*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前,我国城市的停车场主要有三种形式,即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点: ●充分利用空间,节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展,占地面积仅是平面车场的1/2—1/25,比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上,也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上,这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元,而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元,平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单,存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求,每次存取车时间不超过120秒,一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前,我国每天有300辆汽车被盗,轮胎、反光镜等配件经常丢失,挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生,而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场(库)也存在如下不利因素: ●一次性投入仍然很高,同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说,由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元,一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的; 同时,租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元,而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

初创型企业发展战略的制定与选择

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/bd13112198.html, 初创型企业发展战略的制定与选择 作者:蔡诚 来源:《商情》2015年第36期 【摘要】在我国当今社会快节奏发展和激烈竞争中,越来越多的初创型企业不断涌现,他们艰难生存然后消失,只有少数能留下来,此现象已不容小视,这已经造成了极大的社会资源浪费,整个社会应该反思和探讨初创型企业到底遇到了什么问题,如何才能看清并解决这些问题,分析制定并选择合适的企业发展战略,让更多的初创型企业生存下来,形成一个健康的生态圈。 【关键词】初创型企业企业战略核心竞争力竞争优势 初创型企业一般指创立不久并且没有足够资金和资源的各类企业,往往是由创始人以及少数核心员工组成,都会遇到资金短缺、人才缺乏、业务开拓困难等问题,而由成熟企业投资开办的子公司或合资公司不能算作初创型企业。在当今社会的快节奏发展中,大家鼓励创业,积极创造环境和条件支持创业,但在激烈竞争中,我国初创型企业的平均寿命只有3至5年,大批企业消失或被市场淘汰,从而使创业容易生存难成为普遍现象。因此企业应注重两个问题:第一,正确的做正确的事。第二,学会如何确定正确的事。选择合理的发展战略是初创型企业生存发展的基本法则。 初创型企业有产品、技术、市场、资金、团队等资源,真正的战略就是知己知彼,审时度势,找到市场趋势和竞争对手的优劣势,确定短期和长期目标,安排好时间计划,运用各种策略,迅速占领市场。这样的案例在移动互联网的竞争中很多,比如在“O2O”的浪潮下,出现了大批线上线下的平台服务商,有餐饮配送、到家洗车、家装、上门维修、洗衣、社区水果配送、鲜榨果汁服务等,这些传统服务行业均开通了一个线上订单平台,建立了商家与顾客间的直接联系,由“坐商”完全变成了“行商”,依靠物流服务推进经营模式的变化,谁抢占了先机谁就抢占了市场。我们暂且不说这些商业模式是否实现了真正意义上的“O2O”,但商家的反应速度之快是初创型企业制定和选择发展战略的优势之一。 初创型企业所面临的问题很多,主要有现金流问题、团队磨合问题、商业模式调整问题、产品或服务的提升问题、管理架构的调整、岗位责任制的落实、执行力的加强、市场渠道的建设、财务和现金的管理、品牌建设等。企业战略是从前瞻性和系统性的角度分析资源配置和利用的计划。主要包括战略分析、战略制定、战略实施。所以初创型企业如果要想抢得先机就需要有企业战略的制定和选择,那么如何制定发展战略呢?下面阐述其四个步骤。 (1)分析市场环境,知己知彼。初创型企业要明确自己的企业目标,分析宏观微观环境的发展和变化趋势,清楚竞争对手的优劣势,分析内部资源、能力和价值链以及市场存在的机会和威胁。

64.四象限分析模型

四象限分析模型 1、图2.2中,我们将四个互相作用,并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S(视作供给)、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。每根轴都从原点出发,数据均为正值,越往外值越大。 在解释图2.2时,按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。在这个图中.右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场,左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究。让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。

2、第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴:租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量,如平方米)。曲线表明在国家特定的经济条件下,对物业的需求数量怎样取决于租金。从纵轴上可以看出,租金变化时所对应的物业需求数量。如果不管租金如何变化,家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求),那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线;如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求),则曲线就会变得更为水平。如果社会经济状况发生变化,则整个曲线就会移动。当公司或家庭数量增加(经济增长)时,曲线会向上移动,表明在租金不变的情况下,物业需求会增加;当经济衰退时,曲线会向下移动,表明物业需求减少。 为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡,必须确定适当的租金水平R,使需求量等于存量。需求是租金R和经济状况的函数: D(R,经济状况)=S (2.1) 如前所述.物业市场上的存量供给是由资产市场给定,因此,在图2.2中.对于横轴上的某一数量的物业存量,向上画一条垂直线与需求曲线相交,然后从交点再画一条水平线与纵轴相交,按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下.我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。 第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分,有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。以原点作为起点的这条射线,其斜率代表了房地产资产的资本化率,即租金和价格的比值。这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。一般说来,确定资本化率需要考虑四个方面的因素:经济活动中的长期利率、预期的租金上涨率、与租金收入流量相关的风险和政府对房地产的税收政策。当射线以顺时针方向转动时,资本化率提高;逆时针方向转动时,资本化率下降。在这个象限中,

企业战略发展战略模式及其实现途径

企业战略发展战略模式及其实现途径 集团文件发布号:(9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

★★★文档资源★★★内容摘要:本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上,提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。 关键词:零售企业物流绩效评价改进策略 随着现代科学技术和全球经济一体化的发展,零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想,依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理,才能提高运行效率,获取更大的竞争优势,创造更好的企业价值。 零售企业改进物流绩效,就是在满足顾客服务要求条件下,在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略: 建立零售企业物流绩效发展战略 零售企业物流绩效发展战略要素分析 运用美国学者迈克尔?波特提出的竞争优势要素划分方法,影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面,并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息,物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力,

物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件,政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用,四者相互影响与相互作用,共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。 对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析,就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势;吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量,包括资源的独特性、传递方式和转移效用;持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级,以及资源可持续发展的能力。 发展战略模式及其实现途径 零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的,需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化,通过提升物流服务能力,科学地解析物流成本构成情况,有针对性地采取管理手段,有效地降低物流成本,实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法,改变企业原有物流服务构成,不断提升物流服务能力,以更优质的服务创造更多的物流价值。

中国中小企业发展战略模式选择讲义全

中国中小企业发展战略模式选择

1 绪论 1.1 研究背景和意义 1.中小企业对国民经济的重要作用 随着我国改革开放二十多年和市场经济体制不断的完善发展,中小企业作为一个特殊的企业群体和国民经济中的活跃力量,在整个国民经济发挥着越来越重要的作用。 中小企业已成为我国经济新的增长点,也是解决就业的主要力量,在国民经济中起着举足轻重的作用。可以说中小企业的发展关系着国民经济增长能否确保,关系着有关企业和政府机构改革能否顺利进行。它们的成败与否,直接关系到整个国民经济运行的好坏和国计民生。 因此大力扶持和发展中小型企业应当是当前我国的一项长期战略。主要有以下的理由: (1)扶持和发展中小企业,也是近年来各国政府和经济理论界普遍关注的一个热点。原因是在当今的世界经济格局中,大量存在的中小企业成为一股推动世界经济发展和社会进步的强大力量,越来越受到瞩目。 在发达国家,中小企业占企业总数的97%,在社会就业和经济贡献度方面都超过50%。美国、德国、日本等国都把中小企业视为其经济发动机和社会进步的稳定器。而在发展中国家,中小企业的占比则达到99%以上,其吸纳社会就业人员、出口额及经济贡献度都比发达国家高。 (2)扶持和发展中小企业已在我国形成广泛共识。当代国有企业改革和农村剩余劳动力转移的时期,中小企业以其投资少、吸收劳动力多、经营灵活等优势在我国经济和社会发展中发挥了巨大作用。中小企业创造着国民生产总值新增部分中的大部分份额,提供着绝大部分的就业机会。为中小企业建立和提供良好的经营环境将促进中小企业持续健康快速地发展。 同世界各国一样,在我国中小企业越来越占有举足轻重的地位。在我国超过一千万家的注册企业中,中小企业占比达99.3%,GDP占比55.6%,全国工业新增产值占比74.7%,社会销售额占比58.9%,税收占比46.2%,出口总额占比62.3%,城镇就业岗位占比75%左右。 2.研究我国中小企业战略选择的现实意义 我国经济改革开放20余年,市场经济体制还在不断的完善中,企业管理理论和实践还在不断的探索中,在企业现实发展中由于体制的漏洞令不

中国企业和品牌战略发展的三种典型模式分析(1)

中国企业和品牌战略发展的三种典型模式分析 (2011-05-23 13:36:36) 转载 分类:经营管理 标签: 企业战略 品牌战略 模式分析 财经 笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中,发现很多企业家都会面临一个共同的问题:企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确的选择,原有的品牌价值如何才能最大化?…[阅读全文] 崔氏梦工场来源:中国营销传播网 笔者在为企业做企业发展战略和品牌战略规划过程中,发现很多企业家对企业未来发展 的规划有一个共同点和一个共同的问题。 这个共同点是:当企业顺利地经过了创业阶段——快速发展阶段——稳定发展阶段,企 业家在某一领域和地域已经获得相当高的声望和社会地位,同时积累了大量的资本时,不甘 安于现状的企业家开始更多考虑企业多元化发展,希望让自己的资本、品牌、资源等发挥更 大效益,创造更多价值。 在这个时候,企业家们会面临一个共同的问题:企业究竟应该往哪个方向扩张才是正确 的选择,原有的品牌价值如何才能最大化? 在中国曾经出现的三种企业多元化扩张战略 第一种是“肥水不流外人田”型:比如,一家生产食品的企业,企业发展壮大后,发现 食品包装和宣传物料费用很高,于是开办了印刷厂;每年广告投入达到数百万甚至上千万时,干脆就开了自己的广告公司;在企业厂房扩建过程中又发现建材市场利润可观,于是就注册 了建材公司;做了建材又发现房地产行情见涨,于是又投资了房地产公司。这种企业在上世 纪90年代普遍存在,即使现在在某些地方性大型企业的介绍中也能看到诸如“企业实力雄厚,经营范围广泛,涉及食品加工、机械制造、房地产、生物医药等”的语言。这种多元化 战略中主辅业之间经营模式分散、专业化程度低、产业协调性差、资金周转率低。个别企业 能够在区域范围内借助产业资源和政府资源优势,成为地方性知名企业;更多的企业是在市 场竞争环境中辅业逐渐经营不善关停并转,主业受牵连失去强势竞争力甚至破产倒闭。 第二种是“品牌利益最大化”型:这种企业的主力产品成功塑造出知名品牌,市场占有

企业发展战略实施计划书

新疆飞鸟极创商业管理有限责任公司 企业发展战略规划书(执行时限:2017

年年)-2018

月年编订时间:201702 实施时间:2017年03月 目录 前言战略纲要战略目标 第一章、战略总则与分析一、战略总则(一)规则编制背景(二)规则指导思想及原则(三)规划时限二、战略分析(一)企业经营环境分析(二)客户分析(三)供应商分析(四)企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 (一)品牌战略 (二)营销战略 (三)企业文化战略 (四)人力资源战略 (五)财务战略

二、战略控制 (一)事前控制 (二)事后控制 (三)随时控制 前言 战略纲要:】【新疆飞鸟极创商业管理公司以多元化的经营模式和完善的服务为先导,提供系统的商业规划方案,搭建健康良好的共赢平台,通过与线下资源精诚合作,稳步发展以产品销售,餐饮,酒店管理,商业旅游开发为基础的实业项目,从而扩充公司实力延伸新兴产业的转型。 战略目标】【(1)资金筹集(例:充分运用当下大家的有限资源转化为实际效益) 公司1年内将抓住市场机遇,通过稳妥经营,以短周期项目扩充盈利为主线 (如:各类旅游文化节,商业营销活动类,城市文化基础建设类项目,安防监控设备采购类等多元化项目为主)。 意向目标:1,青湖经济开发区的文化设计,文化建设,营销策划文案,媒体策划推广,系统化整体的版块承包。以年为单位收取服务费用。 2,根据当下政府以社会稳定为主要工作方针的契机,抓住企业以及机关单位对于安防设备类的采购项目。 辅助经营:1,科技园职工食堂,人才公寓及快捷酒店。 核心目的:累计公司资金基础。 )利润目标:(2万的目标;辅线实年低主线业务实现的净利润300到2017万

我国住宅房地产四象限模型分析

一、我国商品住宅市场的四象限模型分析 市场和使用市场相对独立的情况。实际上,住宅资产市场和使用市场之间有密不可分的关系, 时,是将其视作为当前或未来的现金流,租金的变化自然会影响到资产市场上对所有权的需求。 1四象限模型。 在图1中,右侧两个象限(Ⅰ、Ⅳ)代表住宅使用市场,左侧两个象限(Ⅱ、Ⅲ)代表住宅资产市场。 第二象限演示的是住宅资产市场,其中,横坐标为房地产所有权的买卖价格P,以原点为 起点的射线ii 里,资本化率是根据投资者的预期给定,一般受长期利率、租金的预期上涨率、出租经营的风险以及国家住宅政策的影响。由第一象限的租金水平以及预期的资本化率,可以确定住宅相应 AS=C-δS 由原点出发的斜线代表了存量与开发量的关系,斜线上任意一点对应的开发量和存量有如下关系,开发量刚好抵消折旧量,以保证存量维持不变,即 AS=0,C=δS或δ=C/S开发量=存量*折旧率 这样,在这个四象限模型中,从某一存量开始,由使用市场决定租金,租金在资产市场决定价格,价格再决定开发量,开发量又导致存量的变化。 当存量的终值和起始值相同时,资产市场和使用市场达到均衡。 当存量的终值和起始值不同时,图中的变量如租金、价格、开发量、存量都没有达到完全均衡。如果起始值大于终值,则租金、价格、建设量必须上升以达到均衡;如起始值小于终值,则租金、价格、建设量必然下跌以达到均衡。

从某个存量开始,在使用市场确定租金,这个租金通过住宅资产市场转换成为所有权价格。这些价格导致形成一定新的开发量,再转回到使用市场形成新的存量水平。 存量水平——租金——所有权价格——新开发量——存量水平 二、我国商品住宅市场影响因素的四象限模型分析 宏观因素大致分为: 经济增长,经济水平,国民生产总值 国家调控政策,置业城市优惠政策 人口增多,新城区改造 分为:3种(需求变化、资产收益变化、开发成本变化) 推高需求型:经济增长,经济水平,国民生产总值,国家的积极调控 抑制需求型:国家紧缩调控政策 增高收益率(资本化率)型:置业的优惠政策 降低收益率(资本化率)型:国家紧缩调控政策 增加开发成本型:土地面积减少,城市规划限制,拆迁安置,国家调控政策 2所示的住宅市场四象限模型中的第一象限内的需求曲线将向右上方平移,住宅市场的租金水平和需求量将会同时提高或增加。住宅市场租金水平的提高将会使第二象限内的住宅转让价格提高, 最终形成使用市场中的需求量与供给量之间、资产市场中的转让价格与开发成本之间新的平 不少城市的政府制定了一系列置业其城市的优惠措施,越来越多的外埠消费者开始选择其城市,投资其城市。置业城市的优惠措施,将导致该城市住宅投资需求上升和住宅投资收益率(I)的下降,如果住宅的市场租金(R)不变,因为I=R/P,就会使住宅的市场价格(P)上升,住宅市场价格的上升又会引起住宅市场开发量(Q)的增加,并最终导致住宅市场供给量(S)的增加和租金水平(R)的下降,从而达到新的平衡。新的平衡要求初始的租金水平与新平衡达到时的租金水平相等。因此,置业城市的优惠措施,将会导致该城市整个住宅市场呈现“不完全扩散式”发 过去几年,不少城市新区建设突飞猛进,旧城改造轰轰烈烈,而城市规划条件的限制、土地价格的上升、拆迁安置费用的增加,无疑会导致住宅市场开发成本(C)的上升,减少住宅新开发项目的获利能力,这种影响将会使第三象限内的开发曲线向左上方平移。住宅开发成本的上升,在住宅价格不变时使新开发项目的数量(Q)减少,从而导致住宅市场供给量(S)减少,在需求不变的情况下,推动住宅市场租金(R)和转让价格(P)的上涨,并达到新的平衡,整个住宅市场呈现“平移式”发展,如图4所示。 在进行以上住宅市场运作的各个影响因素分析时,均假设其他市场因素不变。但事实上由于社会经济体系的复杂性,特别是国家宏观经济高速发展的时候,影响住宅市场运作的因素往往是多方面的,且是同时起作用的,这种多因素的同时变化实际上已经不是单一因素变化的简单叠加.因此,要找到住宅市场新的平衡点是非常困难的。 三、对我国商品住宅市场

企业发展战略规划范本

企业发展战略规划范本 凡事预则立,不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果,对人、对企业都是如此。对企业而言,不制定发展战略规划,会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。 制定合理有效的企业战略,是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划,为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。从做过的企业发展规划中选一篇,共同探讨。(仅提供目录) 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略 5.2特色营销战略

5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划 8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象

9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织10.2规划执行力10.3为核心目标工作10.4 建立学习组织

企业战略-发展战略模式及其实现途径

★★★文档资源★★★ 内容摘要:本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上,提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。 关键词:零售企业物流绩效评价改进策略 随着现代科学技术和全球经济一体化的发展,零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想,依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理,才能提高运行效率,获取更大的竞争优势,创造更好的企业价值。 零售企业改进物流绩效,就是在满足顾客服务要求条件下,在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略: 建立零售企业物流绩效发展战略 零售企业物流绩效发展战略要素分析 运用美国学者迈克尔?波特提出的竞争优势要素划分方法,影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面,并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息,物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力,物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件,政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用,四者相互影响与相互作用,共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。 对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析,就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势;吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量,包括资源的独特性、传递方式和转移效用;持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级,以及资源可持续发展的能力。 发展战略模式及其实现途径 零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的,需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化,通过提升物流服务能力,科学地解析物流成本构成情况,有针对性地采取管理手段,有效地降低物流成本,实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法,改变企业原有物流服务构成,不断提升物流服务能力,以更优质的服务创造更多的物流价值。 为此,零售企业必须紧紧围绕发展战略需要,通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标,从而形成集评价和激励,传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统;必须进一步分析和评估企业资源素质与能力,科学确定企业物流战略,实施战

SEM数据分析—四象限分析法

SEM数据分析——四象限法定位推广问题本文通过象限法对转化率(CVR)和点击率(CTR)二个维度指标进行分析,分析出推广环节中可能存在的问题。 第Ⅰ象限:转化率高,点击率高。满意消费者。可以简单的理解为很多人点广告,也很多人咨询。说明网民比较容易看到广告,也比较愿意点击这条广告,加上咨询的人比较多,进一步说明“对的信息传递给了对的人,对的人找到了他要的信息”。 优化方向:扩大优质流量,提升广告点击率CTR。1.优化创意,保留高CTR创意,优化低CTR创意;2.拓展出同类关键词,找出同类词的共性进行拓展,如包含某词根的词,另外就是分析搜索词报告,添加价值高的搜索词为关键词。

第Ⅱ象限:转化率高,点击率低。糟糕的广告。可以简单理解为很少人点击广告,但是点击广告的人中,有不少人产生了咨询。说明广告信息传播准确,网站层级也不会有多大问题,主要问题应该是出现在广告投放层级,例如排名不好或创意不够吸引人。 优化方向:提升CTR。1.优化排名,提高出价;2.优化创意,保持一定的吸引力。 第Ⅲ象限:转化率低,点击率低。不精准人群。可以简单理解为很少人点广告,就算点了广告,也很少人咨询。说明广告没有很好的展现到目标人群面前,或者广告创意吸引力不够。另外在网站层级也可能出现问题。 优化方向:1.提词方向,查看搜索词与业务的匹配度;2.创意问题,创意是否写得太平淡了,及时优化创意;3.检查匹配方式,是否过于宽泛,匹配到了不相关流量;4.着陆页建设,着陆页与广告的相关性提高,着陆页建设突出卖点痛点;5.也有可能排名问题,广告若排在靠后的一个不显眼的角落,甚至第二第三页了,展现和点击都会很少。在流量低的前提下,我们重点应先从以上5个方向优化。

三部曲企业发展战略及盈利模式分析

走好自己的三部曲 ——**企业盈利模式和发展策略之分析和建议 ■这是企业家必须思索的问题 ■这是企业发展的必经之路 ■这是以全球的视野审视中国企业的发展轨迹

目录 企业家的使命 (2) 公司发展“三部曲” (2) **企业的“三部曲”该如何走 (3) 一、明确公司存在的目的——赋予企业长远目标 (3) 1、公司存在的目的是持续的获取利润 (3) 2、公司如何树立自己的长远目标 (4) 3、**企业的远景目标是什么 (4) 二、明确公司存在的价值和使命——赋予企业精神依托 (5) 1、公司存在的价值在于为股东创造利益进而回报社会 (5) 2、企业文化是企业发展的无形推手 (5) 3、**企业对企业价值的践行以及对**企业开展慈善事业的建议 (6) 三、选择切合企业实际的发展策略——公司的获利途径(盈利模式)和对应盈利策略分 析 (7) (一)公司的三种获利途径 (7) 1、第一层面:通过企业经营获利——卖产品(服务) (8) 2、第二层面:通过资本市场获利——卖企业(资金) (8) 3、第三层面:通过强大的经济影响力获取超常规利润 (9) (二)公司三种获利途径所对应的具体策略分析 (11) 1、三种公司获利途径所对应的具体策略 (11) 2、西方成功企业对盈利模式的践行 (11) (三)结合当前经济形势,分析**企业应采取的盈利策略及相关建议 (12) 1、盈利策略的选择和调整 (12) 2、产业策略的调整 (13) 3、销售策略的调整 (13) 4、善用资本的力量 (15) 5、创新人才交流机制 (16) 6、重提创业精神 (17) 结束语 (17)

企业家的使命 对于人的一生而言,有明确的起点和终点,那就是降生和逝去;但对于企业而言,它以初创为起点,却没有明确的终点,经营的不好,终点也许就在下一刻,经营的好,也许永无终点。对于企业家而言,这也许是件幸事,因为企业家们可以给自己的企业规划无限远和无限美丽的未来;但或许这也是一种不幸,因为只要是负责任的企业家,一旦他踏上企业之舟,就将终身背负让企业不断发展下去的重任,掌舵人要保证这条经营之舟不断前行,不能搁浅,不能倾覆,也不能后退! 所以,如何能让一个企业活下去(生存),更重要的是能活得好(发展),企业活得好又是为了什么(企业使命),这些都是企业家毕生需要思索的问题。 公司发展“三部曲” 公司要解决生存问题不难,难的是解决发展问题。公司要获得持续的发展,必须回答如下问题: ●公司要走向哪里?——明确公司的目标(目的) 公司要发展,首先必须明确发展的目标或方向,不明方向的误打误撞是非常危险的行为,这个目标应该是可以量化的,并具备一定的内涵。比如给企业的产值、利润指标、行业排名和地位、占有率、总

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