企业 I SO9001质量管理体系建立与推进精细化管理的思考

企业 I SO9001质量管理体系建立与推进精细化管理的思考
企业 I SO9001质量管理体系建立与推进精细化管理的思考

2010年6月

第11卷第2期长沙铁道学院学报(社会科学版)

June.2010

Vo.l11No.2

企业I S O9001质量管理体系建立与推进精细化管理的思考*

靳浣

(长沙水业投资管理有限公司,湖南长沙410015)

摘要:重视细节是IS O9001管理体系建设的基点,也是精细化管理着力推行的主要内容。要想ISO9001的理念得到较好落实,重点就在于加强细节管理,也就是管理程序的每个节点须有较好的控制,注重梳理流程、廓清界面,通过标准的建立为精细化管理搭建平台。

关键词:IS O9001;精细化管理;细节;程序;控制;理念

标准化的定义是/为了在一定范围内获得最佳秩序,对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动0。精细化管理,就是通过有效的培训提高认识细节和把握细节的能力,使执行力能够渗透到每一个细节问题的解决。ISO9001是国际标准化组织以标准的形式对企业的质量管理提出的基本要求,它总结了世界上工业发达国家建立质量体系开展质量管理的宝贵经验,阐述了建立适应市场需求的有效质量体系的原则要求。精细化管理是企业在经营管理中力求减少控制盲点,提高管理执行力和切实保证目标实施的理念。ISO9001是从大做到小,精细化管理是从小抓到大,它们之间有着千丝万缕的联系。企业通过导入IS O9001质量标准体系,最大的好处是能够使管理质量控制能够精细到每个人、每件事、每一天、每一处,形成人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局。通过细化岗位标准和操作标准,能够使各项管理渗透到每一个管理环节的/缝隙0,使得不同岗位员工按照各自标准操作,减少了工作盲目性和随意性。通过对每个细小环节的管理,及时查找漏洞,及时解决问题,大到企业整体的发展建设,小到一根领带的佩带,都要根据标准要求,进行严格管理,通过对各个环节标准的有效控制,有利于企业实现精细化管理。因此,在推进落实中,我们不难发现,对流程的把握,对程序的控制,几乎贯穿了整个ISO9001质量认证体系建立的全过程,这与精细化管理要落实的目标趋同一致,不同的是理念限于文化,标准宥于制度。

一、重视细节是IS O9001管理体系建设的基点

企业每项工作基本都有其工作流程,这些流程有的是制度确认的规范化流程,有的是多年工作形成固化下来的经验式流程,有的是非常态的临时性流程等。其中规范化流程基本都以制度规章予以明确,但一些经验式流程和临时性流程没有用行文的方式予以确认。在有些企业就有这种情况的存在,虽然整个采购供应链、财务、办公行政等重要的工作基本都有明确的工作流程规定,但有部分流程缺乏明文规定,比如临时性工作任务或项目、突发性事情的处理等非常态工作方面。而且,即便是已确定的流程就没有问题了吗?企业的有些工作流程是多年沿袭下来的,在员工中已经形成了一种习惯性思维和工作方式,虽然工作比较顺畅,但从加强管理和企业发展的角度来看,某些流程必须进行调整或再造以适应新的管理形势的需要。因此,物贸公司提出今年内必须将公司内全部的工作流程进行制度化确认,对不适应提高管理标准或企业发展的流程进行适宜的调整与再造。

调整确认工作流程只是为管理搭建一个好的框架,选择一种正确的工作模式,要想让企业管理这栋/建筑0真正做到/结实、耐用、美观0,必须落实到/建筑0中的每块/砖0的施工,也就是强化细节管理,实行精细化管理。管理决定效益、细节决定管理,要想ISO9001的理念得到较好落实,重点就在于加强细节管理,也就是管理程序的每个节点须有较好的控制。首先,以制度的形式确定各工作流程中每个工作细节的标准、时限、质量要求等,让每位员工知道/该做什么、怎么做、做到什么样子0,让每个细微的工作都能做到有章可循。再下来,通过工作表单记录或流转的方式,既形成各工作环节的有效衔接,又做到/痕迹0化管理,/做过什么,怎么做的,效果怎样0都以记录的方式体现,一目了然。摒弃以前口头汇报、口头通知的/图省事0的办事方法,实行工作有记录,记录要准确的工作风格。一则可加强员工的工作责任心;二则做到管理工作有据可查;三则通过对工作记录的汇总分析,找出问题,及时纠正,达到持续改进的目的。

另外,还要做好细节管理的宣传和动员工作,让精细化管理烙入员工的头脑中,让其深刻的认识到细节管理不单是管理者的事,还是关系到企业整体效益和自身利益的大事,让员工自觉的关注工作中的每个细节,这就需要让精细化管理化为一种文化的理念,融入管理者和员工的认识和观念。

二、要注重梳理流程、廓清界面,根据管理实际创新

建设ISO9001标准化管理体系,很重要的一步工作是梳理出管理环节中出现的大量问题,主要集中于管理界面不清、工作人员对管理文件的执行力度、职责落实不到位及工作作风上的弊端等,这也是精细化管理要解决的问题。这些问题在有些企业是长期累积而形成的,绝非靠短时间的一次ISO9001标准建设行动而出现立杆见影的效果。我们在认识

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*收稿日期:2010-05-07

作者简介:靳浣(1968-),男,湖南长沙人,经济师。

到这一点之后,应考虑从流程梳理入手,划清管理界面,通过程序各个节点的有效控制,使标准化建设工作达到持续改进管理的目的。

ISO9001建设进入文件制定阶段时,根据企业实际制定出各部门、各岗位的标准,这是解决企业管理各方面问题的基础。如果要确保ISO9001认证体系真正发挥作用,我们认为在标准的建立中,有必要进一步梳理好各方面的业务流程。一方面要确定好流程管理的系统,使工作界面清楚切实贯穿于所有的管理活动之中。如:行政决策管理、生产经营管理、对内对外服务管理、发展建设管理、上下监督考核管理、政治文化管理等,从这些管理体系中再分门别类划出一级流程,逐级分细。在有些企业中,按体系的不同,有的流程可能需要细分四五个级别,有的流程可能只需两到三个级别。像质量检测,从公司、车间、班组、员工岗位,有四个级别,这个界面一直清楚,如果出现问题追责的事,一般不会含糊不清。而有些方面,由于利益的涉及,界面不清导致管理职责不分的问题就很难处理好。如果涉及到利益方面的有些管理和事项能按体系,在文件编制中划分出节点控制的标准,使管理的界面真正做到清清楚楚,那么许多的对内对外的服务问题就难以成为问题。另一方面是文件的编制需要创新。一是文件制定需有依据。一套国际化的管理体系建立,站立的位置高,标准也会比现有的企业管理制度要高。这种高点位置不能是空中楼阁,缺乏实地支撑。必须有正确的法则法规出台,并作清楚标明,详细注释,从而提升标准管理的法规性;二是为保证文本格式的规范标准和执行,编制过程中,应制作出软件格式,最好是能融入企业正在运用的管理软件系统,执行者只须按软件格式套用。如,质量、环境、经营等管理流程按系统一级级的进入,哪一级哪一类别和体系的流程按系统逐步走完,否则便无法走入下一个程序或更上一级流程,以规范流程,廓清界面;三是设立样板,逐步推开。一套管理体系,要让人信服,自学遵循,让新标准在实施中,减少起步阶段的紊乱和风险,应有一个试点示范的安排。我们在编制文件中,应是一个一个单位逐步完成的,先完成文件编写的单位来一个示范,以点带面,让管理活动通过实效获得推动力,比一刀切可能更理想。

我们在ISO9001标准建立的工作中,对文件编制提出严格的要求,考虑的是操作性、实效性和改进管理的可持续性。真正这样去做,肯定会有相当大的工作量,但有些事情不一定就一次性做完,就象现今许多政府机构和企业构建精细化管理模式的工作一样,有过逐步达标的过程。这就需要有一个完成贯标拿到证后继续作改进的下阶段计划和服务的后续计划。建标工作不仅是为了拿证,更重要的是为了我们能逐步完成构建精细化管理模式建的目标。

三、实施IS O9001标准为精细化管理搭建平台

ISO9001的管理体系建立主要是为管理的每一个环节确立标准,在实际运作中,标准和规范,就是对细节的量化,用数字为每一个程序节点定量定标定时差。正如汪中求在5细节决定成败6一书中所言:/凡是精细管理,一定是标准化管理,一定要经过严格的程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节数字化。0精细化管理重在过程,精在环节,细在程序节点的把握。要提高每个环节的质量,就要从以完善和细化规章制度和工作标准入手,建立一套包括组织机构设计、职能分工、岗位职责、工作流程以及各个专业的工作标准和管理制度,企业的生存和发展,即需要雄韬大略的经营者,更需要精益求精的管理者。即需要完善管理制度和工作标准,更需要对制度和标准不折不扣、强百力的执行。/精细0两个字体现在管理的各个环节中,每一个环节都要环节紧扣,道道把关,而企业的标准体系的建立,为企业的精细化管理搭建了一个很好的框架,使一切工作有法可依,有规可循。但我们还要认识到,建立和完善质量管理体系本身并不是给企业提供一套完整的质量标准,而只是提供一种通用的质量保证模式。通俗地说,就是如同给列车铺设一条适合其良好运行的轨道。根据我们自身的特点和经营理念,积极创新,为构建精细化管理模式构筑平台。

由于体系文件的设计、编写均来源于我们的日常管理服务工作,并且在试运行和推行过程中加以补充、修改和完善,因此,其显著特征就是/可操作性0,需要我们在实际工作中原原本本地执行,不能随意删减和遗漏。应该着重强调贯彻中的/三要素0:该做到的要写到,写到的要做到,做过的要记录。

但是,我们的工作不会总是处于/理想状态0或/标准状态0,这就需要我们在对具体问题作出具体分析的同时,依据工作特点及实施质量体系标准的具体途径和具体措施,按照标准要求,将一些行之有效的质量管理方法科学化、系统化、规范化,使其既符合体系文件要求,又符合实际工作需要,将/标准语言0转化为/行业语言0,赋予在文化理念中,这就需要我们在实际工作中积极创新,力求在文件编制和架构、职责、工作手册、作业规程等相对/定型0的过程中,将精细化管理模式须表达的基本理念作完整的融入。

制度是管理理念的体现,执行则是管理决心的表现。我们不可能在制度之外再制订一套制度保障措施的执行,否则,将会使制度复杂化、标准概念化,解决这方面的问题在于共有的理念遵循,是一种经营和管理文化的推崇,于是,精细化管理理念便应运而生。企业建立IS O9001质量标准体系为企业精细化管理打好基础和框架。企业从粗放型管理走向精细化管理是现代管理的共同追求,只有通过导入IS O9000质量标准体系,/重视标准,关注细节、追求卓越0的精细化管理模式才被赋予了实质内容。

参考文献:

[1]汪中求.细节决定成败[M].北京:新华出版社,2004.

[2]张建春.IS O9001、IS O14001和O H S AS18001标准理解与施工

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考[J].企业与文化,2008,(3).

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社,2006.

[5]汪中求,吴宏彪,刘兴旺.精细化管理[M].北京:新华出版

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企业精细化管理论文:浅析企业精细化管理

企业精细化管理论文: 浅析企业精细化管理 [摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。 [关键词]精细化企业管理竞争力 一、精细化管理概述 精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹?戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。 精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。 二、实施精细化管理常见问题 企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题: 1.过分强调数字、数据 企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。 2.人员素质的发挥问题 精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。 3.工作效率问题 一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反而使企业出现运行效率降低的问题。 4.执行问题 企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。 5.简单复制问题 精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种

如何实现公司精细化管理

企业精细化管理,是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”,合理配置资源,科学安排生产,提高质量,降低损耗,实现安全生产;经营上“精打细算”,眼睛盯着市场,从市场需要出发,组织生产经营,降低营销成本,采购贷比三家,追求效益最大化;管理上“精雕细琢”,充分调动人的积极因素,运用现代管理手段和方法,把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实;技术上“精益求精”,强化科学技术是第一生产力的观念,重视科技创新和技术改造,大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备,加大科技投入,加快科技成果向现实生产力转化的步伐,增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是:精确定位,精益求精,细化目标,量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接;“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严,做到尽善尽美;“细化目标”是指以任务进行层层分解,指标落实到人;“量化考核”是指考核时,做到定量准确,考核及时,奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是:持续改进,不断创新,追求永无止境。

要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路,适应公司发展的要求,不断提高公司整体管理水平,必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理,能使不断提升公司整体管理水平的重要举措,也是针对公司管理现状,切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是:在认真学习精细化管理方法论的基础上,通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题,以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点,围绕公司中心工作,运用科学适当的管理工具和方法,把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节,不断提高公司整体管理水平,内强素质,外树形象,培育精细文化,为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理,其具体要求是在公司日常管理工作中,做到“八化”,即以下“八化” 1、细化:任务分解要细化(横向到个人,纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。 2、量化:绩效衡量标准要量化或行为化,不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化:要本着复杂问题简单化,简单问题流程化和规范化的思路,不断改进和优化关键业务流程,提高结

施工企业精细化管理

施工企业精细化管理 施匚企业的箱细化管理足以项目为孩貝中心.在细化项目的基础上.利用一宦的方法.全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样.足爭先的.能动性的?自发的.貝有实时监料性.而且可为成本管理的开展提供有利依据.起到控制成本的作用,本人在此结合本公司的实际情况.介绍一卜施匸企业的箱细化管理. 一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后?总部要抓好材料的采购汁划.采购工作及使用过祝的粘细化三个关键环节.在具体运作中.首先?由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设ih施工计划棘细地編制材料计划.工程处预以员进行核对.核对无谋后报主管领导审批。其次.供应科零考适价信总.逬行材料价格的市场调衣.货比三家.同质比价.同价比质?并通过合理采购实现"寥库存”?确保采购工作的箱細化?第三?在材料的使用方面.从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手.貝体到项目的毎个施工环节.每个工作岗位及毎个工作人员。 二、质楚的稱细化管理 公司接到施工图纸后.耍对工程的技术、质fit进行策划.对质fit目标进行分解?井編制详实.町操作的项目质飛计划。工程处卜?属项目部负贲人要组织技术员、施匸员等做好图纸自审、施工组织设汁的编写工作。在图纸会审时要学握设计总图.技术难点.折岀图纸的错谋及以便更好地指导施工。做好匸程的检脸工作.原材料和半成品进场后.由技术员、质fit员等根据设计和规范要求逬行脸收.并进行复检.合恪后方吋使用.工程施工帕.要根据图纸和设il?要求?做好技术交底?使劳务队伍韋握设汁总图.施工方法和质fit要求。施匸过程中要随时巡检.确保落实.对工程质最要从毎道工序施工抓起?做到干曲有交底.干中有检査.干后有评定.工程竣工后.应成立回访维修小组.组织有关人员定期进行回访。如发现质fit何题需維修时?应及时组织人员进场。 三、资金的精细化管理 资金的柿细化管理.其根本目的在于梢益求植.准确、准时捉供资金使用的来龙去脉.为公司整体带细化管理办法的实施提供良好平台。 1?制定《资金结以中心骨理办法》?規定资金结算中心岗位标准?明瞰资金结总中心的职贲和业务开展程序.规范公司资金的结球行为.在日常营运资金骨理上.实行三统一制度?即“统一在规定银行开户.统一进行贷款业务.统一逬行公司内部资金 2?制定完轡灯范动资金管理办法* ■《成本费用控制管理办法3、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车徇.部室预算资金的来源和支付进行分类审定?将开支分别划分为工资.税金、劳保统筹?电费.材料.备件.上级供物资、零星费用、龙项资金尊.针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法?既能确保资金的及时到位.又能监控其合理.有效使用. 3?实行资金报告制度.根据现有条件设计资金结斃中心的各项数据报花准确.及时.丸实地反映资金使用情况.为领导决策提供叮維依据。 4?建立和完售资金效益讨理的考核机制。促使并工程处.车何、祁室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处.车1训?部室等进岀资金的合法性.安全性和效益性进行审査.对资金的流向、使用根据资金结般中心亜程逬行审査.并核对相应的il?划、合同.以确保资金的合理使用.使并工程处、车河、部室等的资金运作完全建于公司的监揑之卜??从而增强资金结算中心的核心地位。在丿]底、季底和年底.公司按照签订的内部经营考核播标对frTft处.车徇、部室的资金使用宿况进行考核.

关于企业精细化管理的论文

关于企业精细化管理的论文 一家企业如同一个人,有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养,一笔笔勾勒着企业的体态,充盈着企业的血脉,描摹出企业的魅力。而企业的管理方式,无疑最能诠释企业独特的精魄!一旦能够将管理的艺术挥洒自如,企业便能从平庸走向成功,从成功走向卓越,从卓越走向辉煌! 在技术日新月异突飞猛进的今天,企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为,管理涉及到企业的方方面面,它是核心,也是全部! 其实,一种精雕细啄的管理方式精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1] ,受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者,去粗也,不断提炼,精心筛选,从而找到解决问题的最佳方案;细者,入微也,究其根由,由粗及细,从而找到事物内在联系和规律性。他指出,细是精细化的必经的途径,精是精细化的渠成的结果。细不是目的,而是达到精的途径,通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来,精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎,不管是何种行业,不论是哪家企业(也许,政府保护的高度垄断的行业和企业除外),离开了精细化,要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地,无异于缘木求鱼。 卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野视野开阔心

胸》的文章中说,乡间小道可以直接跨越到高速公路,然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来,每一步可以快一些,但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维,但可以借助职业化训练改变人的行为,通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段,管理依赖规则,规则需要具体化、标准化、数据化,格式化的规则才可以训练,训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。 因此,企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理,才能打造出卓越,迈向辉煌! 同时请记住,精益管理的终级目标是:在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求,同时为企业带来更多的利润。精益管理公司与顾客共同创造价值与财富,铸就卓越! 精益管理与精益生产一脉相承,精髓都是“精益”。不仅如此,精益管理比精益生产的范围更广更复杂!因为,管理贯穿了企业运作的各个环节,渗透到了企业的血脉之中!精益管理是一种理念,更是一种文化! 精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑!刚开始的时候,那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力,终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说,“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一,其根源是丰田公司的精细化管理。如今,丰田汽车竟成了世界汽

装备制造企业中如何推行成本精细化管理

装备制造企业中如何推行成本精细化管理精细管理是企业提高经济增加值的重要途径,对装备制造板块企业而言,精细管理的重点是成本精细化管理。以中国石油渤海装备制造公司(文中简称公司)为例,阐述了该公司为有效提高经营效益和经济质量,大胆开拓成本管理新思路,从成本预算、成本计划、精细分析、网上核销、过程管控、经营考核等六个方面入手,制定操作可行的管理措施,全面推进成本精细化管理工作。 理论上,《成本管理体系术语》标准中,对成本术语的定义是,为过程增值和结果有效,已付出或应付出的资源代价。实践中,我们对成本的理解,它是商品经济的价值范畴,是商品价值的组成部分,企业进行生产经营活动的必须耗费资源,包括人力、物力和财力,所费资源的货币表现及其对象化,称之为成本。成本精细化管理是一种企业管理理念,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度,减少所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。 一、全面实施成本精细化管理的背景 进入二十一世纪以来,石油钻采装备产品市场竞争异常激烈。从公司外部环境看:国际反倾销趋势加剧;中国石油天然气集团公司(文中简称中油集团)管道大项目启动推迟;诸多民营企业凭借雄厚的经济实力和灵活的经营机制,异军突起,全面进入石油装备市场。从自身发展看:公司传统机械产品的市场优势风光不再;各类管材产品利润空间逐年降低;石油钻采装备产品的市场认知度较低。市场的竞争主要是产品价格、性能、质量和服务的竞争,其中产品价格是最关键要素,装备制造企业已经步入了“微利”时代。 为推进装备制造业务集约化、专业化、一体化管理,中油集团在2008年4月,对中油集团原大港油田集团公司所属中成装备制造公司、中成机械制造有限责任公司、新世纪机械制造有限责任公司;原华北油田所属第一机械厂、石油机械厂、机械化工公司;承德司达公司等单位,进行了业务整合,组建成立中国石油集团渤海石油装备制造有限公司。成立以来,公司以整合重组为契机,开展了成本精细化管理,不断降低产品的制造成本,有利增强了市场竞争的话语权,取得显著效果。公司营业收入连续三年保持在百亿以上,累计实现利润近3个亿,创效能力稳步提升,较好实现有效发展;产品保障了中油集团重点工程、油气和炼化主业所需的装备供应,多次荣获钢管供应优秀供货商;成为中油集团最大的,以油气输送管、钻采装备、炼化装备为主营业务的综合性百亿装备制造企业;2010年蝉联“中国机械500强”,排名由2009年的第80名上升到第74名,在入选的石油装备制造企业中名列第一;跻身国家级高新技术企业;荣获天津市100强企业,位列第39名。 二、全面实施成本精细化管理的重要意义

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企业精细化管理的实例及特点 治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理 仔细分析世界500强企业的成功之路,就会发现他们的战略规划是宏伟的,但在处理具体事情时都很“小家子气”,也就是说管理和经营总是从一点一滴做起,细致入微,精益求精。正如老子说的那样:“治大国若烹小鲜”。而不是人们想象得那样,处处“大手笔”,时时大刀阔斧。精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。这才是企业做大做强的真谛。 细致量化的科学管理是企业成功的基因 精细管理是企业利润的源泉。在成熟的市场中,不要指望获得暴利,善于经营的企业总是在低利润空间中,通过精细管理,尽量降低成本,做足降耗增效的文章。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理,从精细的管理中获得利润,尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势,而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成,并通过一招一式体现出来的。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说:“管理好的企业,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见,并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气。没有激动人心的事发生,就说明企业运行过程中时时处于正常状态,而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无

论多么宏伟的工程,多么庞大的企业,其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。从细微之处加以完善,才能形成势不可挡的真正优势。上海地铁一号线是由德国人设计的,看上去并没有什么特别的地方,直到我国自己设计的二号线投入运营,才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线,使用起来还有许多不便之处。在战略方向正确的前提下,细节决定成败。德国人的严谨,德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神,使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。 科学管理的核心是细节的量化。对细节的追求是无止境的,但可以标准化、数据化和信息化,也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。粗放型的管理对应的是粗制滥造的“大路货”。企业的产品和服务最终都是为人服务的,只有让消费者满意,企业才能利润滚滚而来。粗制滥造的产品和服务,不仅浪费了宝贵的资源,污染了环境,消费者也不买账,企业利润就无从谈起。尤其在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下,更是如此。凡是精细的管理,通常是标准化的管理、是程序化的严格管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器,每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时,购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来,并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括:客户管理、配送中心管理、财务管

建筑施工企业精细化管理之我见

摘要:建筑企业推行项目标准化、精细化管理、流程再造、执行力建设的管理措施。这些措施都是为了解决长期以来施工企业管理粗放等问题,加强企业运行过程的管控,提升整体发展质量,实现经济效益最大化,最终达到企业发展的目的。 关键词:新时期建筑企业精细化管理发展效益 精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的管理模式,是一种最大限度降低管理成本的管理方式。正是因为精细化管理具有诸多优点,2012年3月份,国务院国资委全面开展了管理提升活动,计划用两年时间,加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变,全面提升国有企业管理水平。笔者结合自身工作实际,浅谈建筑施工企业的精细化管理。 一、精细化管理的重要性 1、精细管理是企业做强做优,提升整体竞争力的要求 改革开放三十多年来,我国经济迅猛增长,经济总量世界排名大幅前进,目前已经成为世界第二大经济体。与此同时,我国企业的实力也显著增强,进入世界500强的企业逐年增多。2011年我国共有69家企业上榜,仅次于美国,创下年度入围数量历史纪录。其中,中国石化、中国石油和国家电网分别位列第5、第6和第7位,工程建设领域的中国中铁、中国铁建、中建、中交、中冶赫然在列。然而,500强企业排名是以企业营业收入作为排序标准,并不能完全反映企业的管理水平。所以我国国有的企业虽然规模很大,但管理水平跟不上,创新能力不强,盈利水平较低,普遍存在大而不强的问题。所以,全面推进精细化管理,是目前我国企业、特别是国有企业增强核心竞争力、培育具有国际竞争力的世界一流企业的现实需要。 2、精细管理是企业转变方式,提升发展质量的需要 目前,建筑行业快速发展的国家宏观经济形势已经发生了较大变化,劳动力、原材料等生产要素成本急剧升高,基础设施建设速度放缓,企业很难再持续实现高增长。同时,诸多施工企业自身责任界线不清晰,执行过程乏力等一些深层次的问题,导致该赚的钱没赚到、不该流失的效益白流失、亏损项目治而不止、安全质量事故时有发生。这种形势下,只有加强精细化管理,扎扎实实地解决企业管理中存在的矛盾和问题,才能抵御市场波动风险,提高经济效益,提升发展质量。 3、精细管理是企业提升实力,确保长久发展的必然要求 精细化管理既是一种先进的管理方式,也是一种先进的管理文化,企业文化管理是精细化管理的升华,是增强员工对精细化管理认同的必要条件,是提高精细化管理制度执行力的保证。精细化管理讲求的是精益求精、追求卓越,所以施工企业必须通过精细化管理,把企业的文化理念、价值追求融入到企业管理制度、管理标准和管理方案中,按照“精、准、严、细”的要求,明晰岗位设置和考核标准,以严密的制度规范、精细化的操作、严格的考核,促进企业各项工作规范受控,并通过持续改进,不断提升企业管理水平。 二、精细化管理的实施途径 精细化的实施就是要重细节、重过程、重具体、重落实、重效果,讲究专注地做好每一件事,在每一个细节上精益求精、力争最佳。 1、精细化的指导思想和重点 精细化工作的指导思想就是以“事事有目标、责任有岗位、操作有标准、过程有监控、结果有考核、奖罚有依据、惩处要及时”为原则;以完善制度、优化流程、细化标准、全员考核为重点,运用科学的管理工具和方法,分阶段、抓重点、循序渐进推进,使其覆盖全员、全过程、全体系,不断提升企业经营管理质量和水平。 2、精细化管理的具体实施

浅析我国企业精细化管理.doc

浅析我国企业精细化管理 精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部,不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想,只有统一思想,才能上下齐努力,形成强大的凝聚力,才能实现我们企业发展的愿景。所谓精细化管理,就是以法律法规为依据,以提高企业效率与效益为目的,运用现代管理模式,对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是:摒弃传统的粗放式管理模式,把提高管理效能作为管理创新的基本目标,用具体、明确的量化标准,取代笼统、模糊的管理要求,改变经验式的管理模式。精细化管理强调将工作做细、做精,将管理责任具体化、明确化,它要求每一个人都要到位、尽职,对工作负责,对岗位负责。通过具体的细节操作,有序的按部就班的实施管理,从而达到一种滴水不漏的管理境界。 1 企业精细化管理的内容 精细化管理体现在精细二字上,精细是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。 1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理,首先要做到拥有清晰的工作目标,目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性,并进一步的强化责任机制,清晰的企业目标

有利于企业的团结,并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过,在制定企业工作目标的时候,必须要根据企业的实际情况制定,不仅能对企业起促进作用,同时又要顾及客户的要求,并符合企业自身的客观实际,否则企业目标会难以实现。 1.2 建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织,是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中,企业部门之间缺乏必要的交流,各自掌握自身信息,这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场,而科学合理的管理方法中,各个部门之间是开放的,通过各部门的交流来形成一个统一的组织,实现企业的精细化管理。 1.3 管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要,是企业获得好效益的前提条件。主要包括:首先,要拥有一定数量和质量的员工,企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响,因此,合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要;其次,信息资源对企业的发展同样是不可或缺的,信息资源会直接影响到企业的生产效率;第三资金资源要得到保证,企业要发展肯定离不开资金的投入,因此,企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的,因此,如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益,就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。

制造型企业精细化管理概论

第一讲制造型企业精细化治理概论(上) 基础治理对全球化竞争的意义 基础治理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面: 1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会,中国目前差不多成为世界的工厂,也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速进展,并有机会参与全球竞争,成为全球化产业链中的一个重要环节。 从这几年的进展情况来看,国内专门多企业并不是缺少进展的机会。在全球企业产业一体化的过程中,专门多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得进展的同时,也暴露出一些严峻的问题,确实是“一做就大,一大就乱,一乱就死”。

2.加强基础治理,免蹈进展覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争,也不是产品创新,而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙,企业的基础治理至关重要。做好企业的基础治理,才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。 企业快速进展的三大条件 企业快速进展应该具备三大条件: 1.企业经营特质 经营特质是企业的核心竞争力,而核心竞争力必须是企业所特有的,同时是竞争对手难以模仿的,确实是讲它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到,而是难以转移或复制的。这种难

以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润,它要紧存在于企业的老总、企业的核心经营团队身上。 2.模式构建 企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看,其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地讲,这种扩展之因此成功,是这些企业采纳了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队,三本书是指企业的模式。 美国的战略治理专家通过研究提出,当今社会,企业快速进展所依靠的模式必须具备三大竞争优势: ◆差异化 差异化优势要紧由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。 ◆低成本

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浅谈企业精细化管理 当前不论是企业还是行政,都在大谈精细化管理,都在大兴精细化管理,要求领导每天汇报日志,汇报工作动态,更有甚者,要求企业或者行政中层上地领导干部必须配带具有定位功能手机。当然这样做也有一定效果,但是上有政策,下有对策,这样做就真正起到精细化管理了吗? 笔者认为精细化管理内涵特征,就是从小事起步、细节决定成败。随着社会进步,企业专业化分工越来越细,能在竞争中胜出,拚的就是精细。企业中精细管理从何而来,又为何而用,笔者认为应该是精从细中来、细在尽责处,为企业精细化管理要从以下几方面入手: 一、精细化管理要从制度上制订公平合理的规则。 就是公开公平公正、不看背景、不计藩篱、不拘一格选拔使用人才,人尽其才,才尽其用,骏马能历险力田不如牛,坚车能载重渡河不若舟,用正确的人、做正确的事,贵在用其所长。量能授权,权责相当,要充分认识到人才是企业发展的推动器。这点一定要形成制度,制度的保障作用更是不可豁缺,四年一度的世界足球大赛之所以精彩,可以说从争夺出线权、小组循环赛、各强淘汰赛以及比赛进行当中的判罚细则,无一不体现出公平公正合理的规则。 二、精细化管理要各级领导信任并尊重员工。

制度不光是挂在墙上,是要入脑入心的。这就必须尊重并信任员工,想方设法调动员工积极性,激发团队的自尊感和荣誉感,家里来了客人,大人要是将孩子及时向客人作一下介绍,孩子必保像回事似的在意自己的举止,力争将自己较为优秀的一面展现给客人,工厂里也是这样,把员工的“自我实现”需求恰如其分地满足之,肯定能收到事半功倍的效果。要充分相信并依靠员工,当我们把家里的钥匙放心地交到客人手里时,纵然是小偷,客人也不会这次在你家做案的,这就是信任的力量! 三、精细化管理要深挖员工潜能这一块。 我们几乎都有这样的体会:一个团队里边常常是看着最不起眼的那个人、一个再普通不过的人,关键时候“多亏了他了”,做出了惊人之举,挽救了大局!其实每名员工身上都隐藏着惊人的智慧和潜能。当领导的要注意充分挖掘和利用。“伯乐相马”可能不会没人知道,“国君买马”则不一定人人都知道:说燕国时国君在作战前急于买到好马,派出重臣全国各地寻买千里马,无奈均无功而返,急煞国君,一个微臣此时请求出命,他打听到一个宝马良驹后、可惜该宝马良驹已死,他立刻花高价将其买回,国君不明地问:“既为死马为何还买?”微臣不紧不慢地道来:“你想想:全国人民都知道国君您连死马都这般不惜高价买回,岂不会主动将好马送上门来?”员工若都能主动将自己的智慧潜能奉献出来、为企业创造效益的话,那么企业收获辉煌的时刻还会远吗? 四、精细化管理要把重点移到现场。 这便与6s即“整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)、安全(security)”相吻合,也类似于大庆优良传统“工完、料净、场地清”三句话。当过兵的人

浅谈企业精细化管理

浅谈企业精细化管理 论文摘要:精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的,它是通过提高员工素质,克服惰性、控制企业滴漏,强化链接,协作管理等方面的链条连接.从而提高业整体的管理方法。这是一个由粗放型的管理向集约化管理的转变,由传统经验管理向科学化管理的转变。目前我国多数企业尚处于岗位责任制管理阶段,有的虽然取得一一定的成绩,也只是靠市场机会取得的,远远没有达到西方企业管理的精细化程度。他们往往习惯于粗放式或者定性的管理,数据化或者事例化的管理则相对难以接受,为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源。 中国加入WTO的大环境,信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球一体化的激荡,迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造,不断提升企业管理素质,升化管理层次,才能使仓业取得未来参与国际竞争的入场券。尤其对煤炭企业来说,实行精细化管理尤为迫切,它的资源越来越少,粗放经营的问题非常严重,加之受自然和地质条件的影响和威胁极大,要尽快使煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进,解决“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效}生逐级衰退”的问题。 一、实行精细化管理要坚持以人为本的理念 人是企业中唯一具有能动性和创造性的主题因素,以人为本的管理.要求确立职工在管理中的主导地位,并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动,最大限度地发挥职工的能动性,全方位地去调动职工的积极性。使全员职工都以主人翁的态度关心企业,做好本职工作。从而使企业真正实现“人人都管事,事事有人管,事事能做好”的局面。因此,实行精细化管理,就必须把以人为本的思想渗透到管理工作的全过程,把识人、用人放在管理工作的首位,进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围,达到管理精细的目标。根据调查了解,凡是管理比较先进的单位,职工的质量标准化意识,管理人员科学管理意识.也

浅谈水泥生产企业精细化管理

浅谈水泥生产企业精细化管理 摘要:对于水泥生产企业来说,传统的粗放式管理已经不能适应市场的发展,精细化管理作为一种新型的管理方法,是现代社会企业发展的有效途径,能有效提高企业的竞争力,更好地适应市场的需求。这里介绍了水泥生产企业的精细化管理的含义,探讨了水泥生产企业如何实行精细化管理。 近年来,随着水泥工业的飞速发展,我国的水泥生产设备已达到了国际较为先进的水平,新型水泥干法生产线的数量上也突破了1100条,然而其管理却多以粗放型为主,与世界先进水平存在着较大的差距。如何管理好一条生产线,如何在管理上真正做到“精”“细”,是当前摆在每一位水泥生产企业管理者面前的问题。 1精细化管理的含义 精细化管理是一种理念,一种文化。它源于发达国家的一种企业管理理念,是社会分工的精细化、服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是在常规管理基础上将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。不难从字面上看出,精细化管理强调的是“精”,可以理解为凡事做到精益求精,追求结果的最优化;“细”可以解释为分工细化,责任量化,关注细节,把握细节。精细化管理就是重视过程、狠抓基础、具体落实、严把质量、讲求效果,专注于每一个细节,做到精益求精、力争最佳。 2精细化管理是企业发展的必由之路 进入21世纪,水泥生产企业发展迅猛,科学技术的推进、市场化竞争的日趋激烈使原有的粗放型经营模式逐渐呈现落后之势。面对发展的需求,水泥生产企业迫切需要进行管理模式的转型以及管理水平的提升,精细化管理模式应运而生。精细化管理是将有限的资源发挥最大效能的过程,是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻,改进、提升和优化原有的管理模式,建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序。实施精细化管理是在组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的,是企业组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。精细化作为现代工业化时代的一种先进的管理概念和

建筑施工企业精细化管理研究

建筑施工企业精细化管理研究 随着建筑市场竞争日趋激烈,精细化管理已成为施工企业增强企业盈利能力的有效措施和提升发展质量的必由之路。结合实际,提出了当前施工企业精细化管理的重要性、实施途径以及最终目标,为进一步提升企业管理水平,增强核心竞争力,推动企业可持续健康发展提供了重要借鉴。 标签:建筑;企业;精细化;管理 精细化管理是源于发达国家的一种企业管理理念,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的管理模式,是一种最大限度降低管理成本的管理方式。正是因为精细化管理具有诸多优点,去年3月份,国务院国资委全面开展了管理提升活动,计划用两年时间,加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约型、精细化转变,全面提升国有企业管理水平。笔者结合建筑施工企业管理实际,浅谈建筑施工企业的精细化管理。 1 精细化管理的重要性 1.1 精细管理是企业做强做优,提升整体竞争力的要求 改革开放三十多年来,我国经济迅猛增长,经济总量世界排名大幅前进,目前已经成为世界第二大经济体。与此同时,我国企业的实力也显著增强,进入世界500强的企业逐年增多。2011年我国共有69家企业上榜,仅次于美国,创下年度入围数量历史纪录。其中,中国石化、中国石油和国家电网分别位列第5、第6和第7位,工程建设领域的中国中铁、中国铁建、中建、中交、中冶赫然在列。但是,入围世界500强的中国企业带有明显的垄断性和市场依赖性,要么得益于国家支持,掌握着强大的国内资源优势;要么依赖于巨大的国内市场需求,得益于行业的快速发展。然而,500强企业排名是以企业营业收入作为排序标准,并不能完全反映企业的管理水平,特别是对于主要依靠国家资源、垄断地位和国内市场的国有企业来说,更是具有这样的优势。所以我国国有的企业虽然规模很大,但管理水平跟不上,创新能力不强,盈利水平较低,普遍存在大而不强的问题。所以,全面推进精细化管理,是目前我国企业、特别是国有企业增强核心竞争力、培育具有国际竞争力的世界一流企业的现实需要。 1.2 精细管理是企业转变方式,提升发展质量的需要 目前,建筑行业快速发展的国家宏观经济形势已经发生了较大变化,劳动力、原材料等生产要素成本急剧升高,基础设施建设速度放缓,企业很难再持续实现高增长。同时,诸多施工企业自身仍然存在着体制机制不完善,管理模式不规划,责任界线不清晰,执行过程乏力等一些深层次的问题,导致该赚的钱没赚到、不该流失的效益白流失、亏损项目治而不止、安全质量事故时有发生。这种形势下,只有加强精细化管理,扎扎实实地解决企业管理中存在的矛盾和问题,才能抵御市场波动风险,提高经济效益,提升发展质量,这是建筑施工企业积极应对当前

施工企业精细化管理

施工企业精细化管理 施工企业的精细化管理是以项目为核算中心,在细化项目的基础上,利用一定的方法,全面反映施工项目耗费的过程。它和项目管理一样,是事先的、能动性的、自发的,具有实时监督性,而且可为成本管理的开展提供有利依据,起到控制成本的作用。本人在此结合本公司的实际情况,介绍一下施工企业的精细化管理。 一、材料的精细化管理 公司承揽到工程后,总部要抓好材料的采购计划、采购工作及使用过程的精细化三个关键环节。在具体运作中,首先,由公司工程预算科根据施工图纸、施工组织设计、施工计划精细地编制材料计划,工程处预算员进行核对,核对无误后报主管领导审批。其次,供应科参考造价信息,进行材料价格的市场调查,货比三家,同质比价,同价比质,并通过合理采购实现“零库存”,确保采购工作的精细化。第三,在材料的使用方面,从材料的收发、保管、使用、考核等各个环节入手,具体到项目的每个施工环节、每个工作岗位及每个工作人员。 二、质量的精细化管理 公司接到施工图纸后,要对工程的技术、质量进行策划,对质量目标进行分解,并编制详实、可操作的项目质量计划。工程处下属项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点,指出图纸的错误及遗漏,以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。原材料和半成品进场后,由技术员、质量员等根据设计和规范要求进行验收,并进行复检,合格后方可使用。工程施工前,要根据图纸和设计要求,做好技术交底,使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。施工过程中要随时巡检,确保落实。对工程质量要从每道工序施工抓起,做到干前有交底,干中有检查,干后有评定。工程竣工后,应成立回访维修小组,组织有关人员定期进行回访。如发现质量问题需维修时,应及时组织人员进场。 三、资金的精细化管理 资金的精细化管理,其根本目的在于精益求精,准确、准时提供资金使用的来龙去脉,为公司整体精细化管理办法的实施提供良好平台。 1.制定《资金结算中心管理办法》,规定资金结算中心岗位标准,明晰资金结算中心的职责和业务开展程序,规范公司资金的结算行为。在日常营运资金管理上,实行三统一制度,即“统一在规定银行开户,统一进行贷款业务,统一进行公司内部资金结算”。 2.制定完善《流动资金管理办法》、《成本费用控制管理办法》、《管理费用开支控制办法》及与之相关的实施细则。对各工程处、车间、部室预算资金的来源和支付进行分类审定,将开支分别划分为工资、税金、劳保统筹、电费、材料、备件、上级供物资、零星费用、专项资金等,针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法,既能确保资金的及时到位,又能监控其合理、有效使用。 3.实行资金报告制度。根据现有条件设计资金结算中心的各项数据报表,准确、及时、真实地反映资金使用情况,为领导决策提供可靠依据。 4.建立和完善资金效益管理的考核机制。促使各工程处、车间、部室管理目标与公司整体目标的一致。资金结算中心对各工程处、车间、部室等进出资金的合法性、安全性和效益性进行审查,对资金的流向、使用根据资金结算中心章程进行审查,并核对相应的计划、合同,以确保资金的合理使用,使各工程处、车间、部室等的资金运作完全置于公司的监控之下,从而增强

生产制造企业15大部门精细化管理与考核大全

弗布克精细化管理与考核大全系列 生产制造企业15大部门 精细化管理与考核大全 (配套光盘) 赵红梅编著 北京

目录 第2章企划部精细化管理全案 (6) 2.6 企划部各岗位绩效考核方案 (6) 2.6.1 企划部经理考核方案 (6) 2.6.2 企划部主管考核方案 (8) 2.7 企划部制度规范与工作标准 (9) 2.7.1 营销计划管理制度 (9) 2.7.3 广告宣传管理制度 (11) 2.8 企划部文书范本与表单设计 (12) 2.8.1 市场调研计划表 (12) 第3章产品研发部精细化管理全案 (13) 3.6 产品研发部各岗位绩效考核方案 (13) 3.6.2 产品研发主管考核方案 (13) 3.7 产品研发部制度规范与工作标准 (14) 3.7.1 产品试制管理制度 (14) 3.7.2 研发费用管理制度 (17) 3.8 产品研发部文书范本与表单设计 (19) 3.8.2 项目立项申请书 (19) 3.8.3 产品研发计划表 (20) 3.8.5 新产品开发评价表 (20) 第4章工艺工程部精细化管理全案 (22) 4.6 工艺工程部各岗位绩效考核方案 (22) 4.6.2 工艺主管考核方案 (22) 4.6.3 工艺工程师考核方案 (23) 4.7 工艺工程部制度规范与工作标准 (24) 4.7.1 工艺改进管理制度 (24) 4.7.2 技术引进管理制度 (26) 4.8 工艺工程部文书范本与表单设计 (29) 4.8.2 工艺改进分析表 (29) 4.8.3 生产工艺指令单 (29) 4.8.4 工艺文件更改通知单 (30) 第5章采购部精细化管理全案 (31) 5.6 采购部各岗位绩效考核方案 (31) 5.6.1 采购部经理考核方案 (31) 5.6.2 采购主管考核方案 (32) 5.7 采购部制度规范与工作标准 (33) 5.7.1 采购计划编制制度 (33) 5.7.2 采购合同管理制度 (35) 5.8 采购部文书范本与表单设计 (40) 5.8.2 询价单 (40) 5.8.3 请购单 (40) 5.8.4 采购单 (41) 第6章生产部精细化管理全案 (42) 6.6 生产部各岗位绩效考核方案 (42)

企业精细化管理学习心得

企业精细化管理学习心得1 实施精细化管理是企业科学发展的要求,也是我们管理水平提升的必然选择。,对精细化管理提出以下几点认识。 一、转变观念是推进精细化管理的核心所在 观念是我们对事物的认识,不同时期,不同阶段应有不同认知事物的观念,但是,由于传统思维定式,转变观念是一个写在纸上容易,说在嘴上容易但做起来非常难的事,改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择,所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。 首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度,严谨务实的工作作风,认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标,我们集团高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对企业管理的传统思维模式,建立起适应市场经济发展,适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中,领导干部是带头人,他们既是推进精细化管理的策划者,又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言,超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑,先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行和实施的角度而言,要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念,就

必须完善制度,强化管理,以提升执行力来保证精细化管理的实施效果,关键在于落实和效果。因此,在推进精细化管理的进程中,我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否,不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作,而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。 其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上,全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们集团的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的,因此,每一位员工既是精细化管理的对象,载体和参与者,同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程,也是全过程和全面的精细,只有每一个人都参与到精细化管理之中,精细化管理才能落到实处,才能发挥出成效。怎样让我们企业的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来,最大程度地发挥自己的潜力,成为我们企业竞争力的一个有机组成部分,关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。 第一我们企业长期立足于湖南省内发展,还未能走出去,学不能参予国际化的竞争,信息相对闭塞,接受开放的,国际先进的管理理念和模式的机会相对较少,陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观

饮料企业精细化管理体系建设模板(可编辑)

饮料企业精细化管理体系建设模板(可编辑) 精选资料现代饮料企业精细化管理体系建设广州娃哈哈恒枫饮料有限公司管理现代化创新成果报告一、前言广州娃哈哈恒枫饮料有限公司属于中国最大的饮料生产企业杭州娃哈哈集团有限公司的一家分公司,位于珠三角中心地带广州经济技术开发区成立于年月日年月投产中外合资企业拥有员工余人总资产万元。 产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等六大类五十多个品种。 在娃哈哈集团公司的引领下广州娃哈哈年月建成投产年经营一年即入围广州经济技术开区强企业各项指标已连续年位居开发区企业前茅年实现全年总产量吨产值万元、上缴税收万元。 目前拥有条饮料生产线条制盖线年广州娃哈哈将再增加一条的热灌装生产线和一条水汽生产线生产规模与产能将再次提升。 广州娃哈哈通过校企合作成为当地高校学生就业见习基地通过产学结合为促进当地经济和社会发展做出了积极的贡献。 历年来广州娃哈哈先后被评为《高校毕业就业见习基地》、《年度纳税信用等级A级纳税人》、《热心公益事业单位》、《广州市质量承诺诚信单位》、《广州市安全生产工作先进集体》、《守合同重信用企业》、《实用新型专利证》、《广州市清洁生产优秀企业》、《广州市促进就业先进集体》、《开发区劳动保障A级诚信企业》等荣誉称号。 二、实施背景广州娃哈哈作为杭州娃哈哈集团分公司成立于年拥有世界一流的全自动化饮料生产线制瓶、调味、灌装、包装全部自动

化连线生产目前拥有条普通热灌装饮料生产线,条超净热灌装生产线制盖生产线条广州娃哈哈在杭州娃哈哈集团的带领下正蓬勃发展。 (一)年以来面对国际金融危机的严重冲击和世界各地自然灾害尤其是日本地震引起的核泄漏危机、欧债务危机世界经济形势趋于复杂不确定因素明显增加国内需求也有一定的紧缩各种风险恶化的可能性有所增加与此同时我国经济正处在成本上升阶段大宗商品价格高位震荡原材料价格上涨和资金短缺人力成本大幅上升大多企业尤其是制造企业已经身处微利时代。 市场越来越规范竞争越来越激烈原材料价格越涨越高利润空间越来越小生意越来越难做整个经济进入微利时代一夜暴富的神话已难再有企业经营者普遍感受到了利润下降的压力。 经营者如何应对利润逐渐下降的现状?除了经营的思路、观念需要及时进行转变外还需要进行更精细的管理。 (二)我国是WTO成员国之一国内饮料企业在面对本土企业竞争的同时还要接受来自国外跨国饮料公司更大的挑战。 市场竞争的日益加剧使得粗放式管理已经不能再适应激烈的市场竞争这在客观上要求企业的管理必须转型。 另外国外公司在管理上十分精细广州娃哈哈想在竞争中占据主动必须改变粗放管理的模式实现向精细管理的过渡。 (三)消费品市场竞争白热化传统制造业随着社会发展进入大调整、大重组和全面优胜劣汰的境地产品种类越来越丰富顾客可供选择的余地越来越大人们的消费观念和水平日益提高个性化需求成为消

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