沃尔玛案例

沃尔玛案例
沃尔玛案例

1、案例分析:宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从当时的背景环境、时间和过程开始,到怎样开始的合作,合作后的效果进行分析,最后总结你自己的观点。)

宝洁和沃尔玛:对手变盟友

一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛,成为供应链中的合作伙伴,从而结束了二者长期敌对的局面。

宝洁是消费型产品的全球领导者,零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期,这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大,给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

这就给宝洁造成了很多麻烦,它生产太多,伤害了现金流。为了提高现金流,宝洁于是提供更多的推广优惠,而沃尔玛的反应是买得更多,于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

凯梅尼(Jennifer M. Kemeny)和亚诺威茨(Joel Yanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是:“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”

于是,宝洁下决心要化敌为友,向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队,”凯梅尼和亚诺威茨说:“他们举行了数天的研讨会,通过运用系统思维工具,在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现,彼此的举措原来可以是合理的,而不是自利的行为。”

充分理解对方的需要之后,这两家公司在双赢战略的基础上开始合作,而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功,于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动,为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是,宝洁的盈利大幅攀升。”

为了使合作可以运转,这两家公司把软件系统连接到一起,很多信息都实现了共享。据报道,现在,当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时,它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况,而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描,这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输,以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品,这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

对中国企业的启示

现今的中国流通领域,制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。从表象上来看,主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧,但实际上却是源于对渠道控制权的争夺,以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源,并将成本转嫁给制造商。而制造商为了避免失去主动,不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道,以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制,以期对连锁零售企业进行战略制衡。这样你来我往,双方的成本自然居高不下,赢利能力和成长性均受到严重制约。

而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们,要改变这一现状,制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,应在建立充分信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

2、案例分析:找一个你自己认为在中国做的比较好的渠道建设的案例(可以是渠道中的某一个环节或部分,例如格力的渠道建设的独特经验、国美的成功经验等等),介绍案例过程并总结成功之处和你自己对此案例的看法、观点或感受。

国美的出现似乎有一定的必然性,在厂商博奕中,变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求,一字之变便是企业整体战略的次大胆突围。

国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。

国美的渠道使得厂家节约网络构建成本

随着国美类似企业的逐步壮大,生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本,因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高,而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到it产品,现在又进军到音像产品。

由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势,虽然生产型企业还有不甘,但他们又必须面对。

国美的渠道使得消费者节约采购成本

陈淮指出“现在市场又变化了,既不是短缺时代“厂家说了算”的天下,也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了,现在是“消费者说了算”的时候。实际上,厂商都在努力说服消费者,高端的是厂家负责说服,而面对中低端消费者,主要是国美这些商家做说服工作,比如种种促销活动。”

国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。

但国美又是靠什么来吸引消费者的呢?不错!是价格优势,但又不完全是。国美消费者选择国美其实是有两条理由,其一是价格便宜,其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点,国美满足了他,于是他选择了国美。

因此国美对消费者来讲,他帮助消费者节约了询价比价的过程,可能开始消费者还将信将疑,但随着比较与口碑传播,现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲,国美使得消费者节约了采购成本。

国美渠道使得自己节约营运成本

国美的今天不是一种模式的成功,国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩,是不断革新的一种成功,而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低,降到其他企业无法跟进。

在国美创业之初一帆风时,黄光裕曾退居幕后;但当面对竞争对手的一次出击,黄光裕又再度出山整治国美,将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离,将公司管理层下移,原国美高层管理团队全部下放,从人员到机构的下移,削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场,并在二线城市进一步开设分店。

应该说国美在变,年年在变,变让国美充满活力与竞争力。

成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力,同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功,使我想到目前比较时新的一种营销概念,就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩,就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”,就是要使得他的实际消费低于他的期望值,让他有赚钱的感觉。

我认为:无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的,他们可能不能直接增加公众的收入,但他们可以使得公众手上钱更值钱,提供更多更为优质平价的产品吧!这是一个企业的价值观。

沃尔玛管理案例分析

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛,其利润来源到底在哪里? 沃尔玛的成功,很大程度上归功于它的低价策略,特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时,靠的就是薄利多销。当年,山姆对其商店的定位是中下阶层,主要经营服装、饮食以及各种日常用品,最重要的是以低于别家商店的价格出售,因而吸引了众多顾客,连锁店越开越多,但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释:女裤的进价每条0.8美元,售价1.2美元。如果降到每条1美元,虽然会少赚一半的钱,但却能卖出3倍的货,从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格,让利给消费者的经营思想,那么沃尔玛的利润来源到底在哪里? 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同,在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你,如果你只是临时来店里,办理一张临时卡也只需要两元钱,如果多次购买达到了一定的数量,你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用,容易迎合一般市民的好奇和趋新心理,由于只有持会员卡的人方可购物,也强化了其“薄利多销”的形象,会对非会员产生强烈的激励作用。同时,办理会员卡条件的宽松,使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主,适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件,因为沃尔玛在商品销售中利润率很低(1.7%左右,而行业平均5%以上),利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”,即用20%的主力消费产品创造80%的销售额,根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务,商品结构宽度广、中度深,也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全,商品品种大约在3-6万种左右,而且50%以上商品为食品类;家居商店商品结构为宽度广而深,商品品种大约在8万种左右,产品品种非常齐全;折扣店商品结构为窄而浅;购物广场的商品结构则采取窄而深,主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察,初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中,采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一,谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室,一方面作为谈判主战场,对公司谈判有利;另一方面使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机主义行为。第二,谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如,商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

沃尔玛案例分析

沃尔玛案例分析 一、沃尔玛公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.宏观环境分析 (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策,但是就宏观环境看来,全球人口总数仍然处于不断上升的状态,尤其对于发展中国家而言,人口增长速度较快,人口总数较多;同时随着城市化的进程,城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 (2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策,使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展,人均购买能力增强,人们对生活水平的要求越来越高,使得人们的消费水平也越来越高,开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)科学技术环境 科学技术的发展尤其是网络技术的发展加快了零售业发展的进程,先进的科学技术使得远程交流、物流应用、信息收集、数据处理成为可能,提高了工作效率。举例说,沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化,减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。 (4)全球因素 全球经济一体化发展了跨国贸易,促进了世界经济的发展。沃尔玛在世界多个国家都设有商店和购物广场,其本土化的形象使沃尔玛在异国他乡也能很好发展。 2.行业环境分析 (1)替代产品的威胁 ①餐饮业的蓬勃发展。社会经济水平的发展、人们购买能力的提高以及生活节奏的加快,越来越多的上班族消费于餐饮行业,而餐饮行业的蓬勃发展,提供了质优味美的服务,如永和大王、大娘水饺、欧迪咖啡、俏江南餐饮等,对零售业尤其是超市及百货商场的经营形成了冲击,沃尔玛虽然采取天天平价战略,也难逃厄运。 ②网络的飞速发展。网络技术的飞速发展,使人们网上消费成为非常普遍的事情。尤其是对于年轻人以及女性,他们更乐意将时间花在网络上,足不出户,只需一台笔记本电脑,就可以在网上淘到物美价廉的商品。 ③宾馆行业。目前很多宾馆除了提供餐饮和住宿以外,同时还兼售其他商品,如宾馆内部会放置饮料、零食、内衣、袜子以供出售,除此以外,由于宾馆地理位置优越、环境幽美、资本雄厚,正受到越来越多消费者的青睐。 (2)供应商的讨价还价能力 ①直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式,以规避经营风险,沃尔玛却实施直接买断购货政策,而且对于货款结算采取固定时间绝不拖延的做法。据沃尔玛自己的统计,沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略,使采购成本降低了2%-6%. ②统一购货成本。沃尔玛采取中央采购制,尽量由总部实行统一进货,特别是那些在全

沃尔玛物流模式成功案例分析

沃尔玛物流模式成功案例分析 由于物流中心是一个高度信息化的机构,物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应,沃尔玛成功的奥秘就是------物流现代化。 沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展,很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家,而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追,终于获得了成功。 建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控,使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如,顾客到沃尔玛店里购物,然后通过POS机打印发票,与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息,各个环节就会通过信息及时完成本职工作,从而减少了很多不必要的时间浪费,加快了物流的循环。 物流如何借助IT 沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS (management information system ),也叫管理信息系统,这个系统负责处理系统报表,加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星,1983年的时候采用了POS机,全称Point Of Sale,就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI,即电子数据交换系统,进行无纸化作业,所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR,称为快速反应机制,对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术,沃尔玛如虎添翼,取得了长足的发展。 物流使用的IT手段 沃尔玛物流应用的信息技术: 射频技术/RF (Radio Frenquency),在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。 便携式数据终端设备/PDF 。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表,通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。 物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。 神奇的配送中心 沃尔玛如何建立配送中心 配送中心是设立在100多家零售店的中央位置,也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短,比较均匀。 以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛配送中心采用的作业方式。 一端为装货月台, 另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库,但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台,另外一端是卸货的月台,两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别,但是运作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。 800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。 商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种,吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。 每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或

沃尔玛在中国的市场营销案例分析.

沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后,明显加快了它在中国扩张的步伐,并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初,沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照,沃尔玛就能比较准确的定位,向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式,沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩,"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈,也被当时众多零售商家"克隆",至此名为"客隆"的超市层出不穷,堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一,他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界,受益良多。 沃尔玛的设店投资,不像其他商家那样一味追求廉价地租,而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大,看起来是增大了成本,实际上对于投资商更为有利:一次性投资完毕后,必然省去了今后每年的土地租金,对投资各方的实力是很好的检验,并且省去了今后的再投资。此外,沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市,选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式,租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力,并且不稳定;而买地投资,谈判只需一次,省人省力不说,今后地价升值,就会增加固定资产,降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店,仅依靠土地出让的手段,也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同,在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你,如果你只是临时来店里,办理一张临时卡也只需要两元钱,如果多次购买达到了一定的数量,你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用,容易迎合一般市民的好奇和趋新心理,由于只有持会员卡的人方可购物,也强化了其"薄利多销"的形象,会对非会员产生强烈的激励作用。同时,办理会员卡条件的宽松,使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是,沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后,越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场,同时,中国本土的零售商也在快速成长,大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户,在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份,渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里,沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院:经济学院 专业:国际经济与贸易101 学号: 姓名: 指导教师: 辽宁工业大学 2013年10月

摘要 沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业,成立时间,总部以及发展史,品牌故事,企业文化,组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字:沃尔玛,组织结构,收购兼并

目录 第一章沃尔玛概况 (1) 1.1 沃尔玛简介 (1) 1.2 发展历史 (1) 1.3 公司宗旨及组织结构 (3) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (4) 2.1 沃尔玛收购好又多 (4) 2.2沃尔玛的先进理念 (5) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)

第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票,其价值在以后的25年间(到1999年)翻 1

[管理学]沃尔玛成功案例分析

[管理学]沃尔玛成功案例分析 一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化,企业文化重视人力资源管理,将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前,其采用高科技和高投入的物流中心,并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同,其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成,生鲜类的产品比重更大,品种要求更多。经营方式上,比较讲 究控制,使得在广阔的中国大地上,无法做到快速反映。坚持自己的经营流程,损害 了地方政府的利益,降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现,因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。

5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化,相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO,对外资的保护加大了,也放宽了限制。 2.规模经营,低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速,竞争加大。 2.在中国经营受挫,家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析,Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年,Wal-Mart便涉足中国零售行业,但是对于中国市场的认识,Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻,更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此,Wal-Mart最需要找到的,就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面,具有先进的经验,但是,在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境,广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯,找到为消费者提供满意的购物服务的切入点,来重新定位、划分自己的目标消费群体,根据目标消费群体

管理信息系统沃尔玛案例分析

管理信息系统----沃尔玛 1962 年山姆·沃尔顿在本顿维尔小镇上建立第一家沃尔玛商店。经过60年的发展,那家设立的农村的小超市沃尔玛已经发展为在世界拥有五千多家连锁店的巨大商业帝国,并连续几年蝉联福布斯500强排行榜之首,我们不禁要问,是什么让沃尔玛如此成功 一.沃尔玛的优势与劣势 沃尔玛公司,作为一个销售巨头,有着它自己独特的优势: 1.经营理念和企业文化 沃尔玛把“顾客是上帝”作为经营理念,使之成为企业文化的重要基础部分,成为企业坚持不懈的核心价值观。提供全面化的客户服务,对顾客的服务永远遵两个基本原则:1.顾客永远是对;2.顾客如有错误,请参照第一条。沃尔玛还有十分有名“三微笑”原则,“让顾客满意”是沃尔玛公司重要目标。沃尔玛经营秘诀在于不断地了解顾客的需要,设身处地为顾客着想,最大程度地为顾客提供方便。 2.企业实力 覆盖全球的销售网络沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌;资金雄厚,现代化的经验管理系统。 3.信息化建设 沃尔玛注重信息化建设,拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器和自己专门的IT部门,专门从事各种经验所需的软件开发,并且在信息化建设上投资巨大,形成了完整的高效的信息化网络。 4.成本优势 沃尔玛在进货,物流等方面的成本都大大低于同行。例如沃尔玛的配送中心的自动化程度很高, 送至此处的商品85%都采用机械处理, 这就大大减少了人工处理商品的费用。 5.与供应商的关系 沃尔玛对供应商的选择要求十分严格,供货商所提供的商品质量优良,符合中国政府及地方政府的各项标准和要求;商品价格是市场最低价;成为了沃尔玛的供应商后,沃尔玛会供应商提供强大的资源分析,让供应商了解自己商品的销售,以便供应商即使对自己的商品展开调整,沃尔玛还为供应商提供管理协助, 如选择最快、最节省成本的送货路线。沃尔玛在同供应商交易时, 能严格遵守合同所规定的交易期限, 按时结算, 而且批量大、周转快, 加上采购额巨大,所以供应商大都愿以最低价位向其出售商品。 其劣势为: 1.沃尔玛海外业务比较薄弱 2001年沃尔玛的销售额中约有%来自国外零售店。来自国外的利润为亿美元,占总销售利润的%。 2.海外发展历史较短 沃尔玛1991年开始海外发展,对这样一个有着悠久历史的零售业巨头来说,海外扩张的时间明显较短。 3.覆盖国家和地区较少 沃尔玛在全球的连锁店只覆盖了15个国家。全球一百多个国家,只占了很小的一部分,这是他要全球化进军所必须突破的障碍。 4.中国发展的瓶颈 在中国,由于中国信息化发展还处于起步阶段,只能和沃尔玛进行简单的数据交换由于中国的运输网络还有物流发展的不健全,使沃尔玛的先进的物流运输系统得不到充分的利用,并且由于中国国情和政治因素的影像,沃尔玛花巨资的商用卫星无法得到使用。

沃尔玛成功案例分析

一、沃尔玛(中国)SWOT分析 S: 1. 良好的企业和品牌形象。在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。 2. 规模经济Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。 3. 管理人性化,企业文化重视人力资源管理,将员工视为伙伴。 4. 有世界范围内最优秀的供货商,并通过自己的大规模采购获取更好的价格。 W: 1. 在中国没有形成经营规模前,其采用高科技和高投入的物流中心,并不能达到削减 本。 因为中国不缺乏劳动力。中国的人力资源比较廉价。 2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。中国有购买力的人口分布与 美国十分不同,其选址的指导思想不适应。 3. 中国人的购物构成,生鲜类的产品比重更大,品种要求更多。经营方式上,比较讲 究控制,使得在广阔的中国大地上,无法做到快速反映。坚持自己的经营流程,损害了地方政府的利益,降低的他们的积极性。 4.海外采购的价格优势难以体现,因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。 5. 由于Wal-Mart 卖的产品多样化,相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有 弹性。 O: 1.中国加入了WTO,对外资的保护加大了,也放宽了限制。 2.规模经营,低价战略所向披靡。 3.潜在顾客多。 4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟 T: 1.中国零售业发展迅速,竞争加大。 2.在中国经营受挫,家乐福是最大对手。 3.在建立顾客数据库方面压力较大 4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。 基于上述分析,Wal-Mart对于中国市场问题的对策 尽管从1996年,Wal-Mart便涉足中国零售行业,但是对于中国市场的认识,Wal-Mart 远不如其后来者认识的深刻,更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此,Wal-Mart 最需要找到的,就是对中国市场的“感觉”。 (一)、了解中国市场并做适当的调整 欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面,具有先进的经验,但是,在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境,广泛地调查研究各地区(特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区)消费者的消费习惯,找到为消费者提供满意的购物服务的切入点,来重新定位、划分自己的目标消费群体,根据目标消费群体的需求,调整产品结构和经营策略,只有如此,Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”,才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。 (二)、实现管理层的本土化 要针对消费者进行本土化改造,就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层,才能够理解如何有效的为本地消费者服务,才不会带着“美国色彩”的眼镜来看待中国市场环境。目前,大中国地区的人才积累,已经具有了亚洲高水平管理能力,同时,也

沃尔玛成本管理案例分析

沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前,沃尔玛在全球开设了6,600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<>杂志公布的2007年世界500强排行榜中,美国零售大王沃尔玛公司卷土重来,以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首。 沃尔玛公司的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 剖析沃尔玛的成本控制方法

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院:经济学院 专业:国际经济与贸易101 学号: 姓名: 指导教师: 辽宁工业大学 2013年10月

摘要 沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业,成立时间,总部以及发展史,品牌故事,企业文化,组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字:沃尔玛,组织结构,收购兼并

目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)

第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票,其价值在以后的25年间(到1999年)

沃尔玛案例分析报告

案例分析报告 案例简介: 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业,由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理,要知道,股东一般是不参加公司的经营决策的,他们雇佣经理人来代表他们,行使决策权,而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题,来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面: 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡,几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因,而后者是企业发展的基石。正因如此,在日常经营上,沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆,能用较小的资本撬起了更多的利润。(只要利润率高于负债的利息率这就一直可行,虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力,加大了它的财务风险) 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上,在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性,实现了EOQ模型中的理想存货水平,大大缩减了存货的持有成本,加快了供应链的运转,为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度,这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式,既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力,也为其不断刺激了销售,增加了创收。 除了这四方面之外,沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中,我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身,更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么,与同行业的其他企业相比,沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比,为什么会衰退,让出了龙头地位?这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介.沃尔玛.2013 报告分析: 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它,企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说,一个好的财务管理的目标,就是要能够提高股东们的财富,这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解,这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高,只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先,沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号,并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。(当然,低价并不是从削减已有利润的基础上进行的,而是通过大力节约开支,沃尔玛绕过了中间商,直接从工厂进货,这减少了一些不必要的中间成本,为其薄利多销打下了良好的基石)。其次,沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望,他们就

风险管理沃尔玛案例分析

作为全球最大的零售机构,进入中国几年来,沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物,而是悄悄地迂回于中国的海岸线上,它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在,它的时机已渐成熟,这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到,去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释:女裤的进价8美元,售价12美元,每条毛利4美元,一天卖10条,毛利为40美元。如果售价降到10美元,每条毛利2美元,但一天能卖30条,则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢? 规模效应沃尔玛要求,供应商的报价必须是给其他商家的最低价,否则免谈。在此基础上,沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由,要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本,在极大程度上被分摊。 分析: 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”,巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下,生产量越大,单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用,使其单位成本较低,从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部,大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内,随处可见“打17909,长话可省钱”的提示;而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公,他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境,根据顾客需求的变化,选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法,就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立,这样可降低运输成本和广告费用,因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立,往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析: 从总部的装修还是降低仓储成本,沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减,这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势,进行“天天平价,薄利多销”,进而达到最大的利润。这就反映出波特的价值链理论:企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源。

沃尔玛物流配送体系案例分析

沃尔玛物流配送体系案例分析 一、沃尔玛配送体系的特色 沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的着名企业,素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要着称,这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关,因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了公司顺利地扩张。 沃尔玛现代化的物流配送体系,表现在以下几个方面: 1. 设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初,沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织,包括送货车队和仓库,配送中心的好处不仅使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货。 2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时,大宗商品通常经铁路送达配送中心,再由公司卡车送达商店。每店每周收到1—3卡车货物,60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品,这样的集中配送为公司节约了大量的资金。 3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。每种商品都有条码,通过几十公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理20万箱的货物配送。 4、具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地进行配送工作,非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送,以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。这使沃尔玛享有极大竞争优势,其运输成本也总是低于竞争对手。 二、沃尔玛配送中心的运作模式 1、沃尔玛的集中配送中心面积很大,而且都位于一楼,原因是:沃尔玛希望产品能够滚动,希望产品能够从一个门进另一个门出。以此来实现货物的一天内的成功转运。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流动过程。 2、沃尔玛使用传送带,让这些产品能够非常有效地流动,对它处理不需要重复进行,都是一次性的。在此基础上,运用无缝连接形式,就可以尽可能降低成本。 3、沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式的平台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统,所有的这些,为沃尔玛节约了成本,提高了物流系统的效率。 配送中心的职能是: 1.转运。 2.提供增值服务。 3.调剂商品余缺,自动补进。4.订单配货。 三、沃尔玛物流配送体系的运作

沃尔玛公司 案例分析

沃尔玛公司 1962年,萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店,以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛,并很快取得成功。1983年开设山姆会员店,1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一,并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年,沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月,推出了一种名为“现金支付”的新功能,允许用户在线下单购买商品,然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月,在福布斯世界2000企业排名中,位列世界15强,凭借5%的销售额增幅,从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题:沃尔玛的分店之所以遍及全球,其原因何在? 沃尔玛公司 1962年,萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店,以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛,并很快取得成功。1983年开设山姆会员店,1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一,并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年,沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月,推出了一种名为“现金支付”的新功能,允许用户在线下单购买商品,然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月,在福布斯世界2000企业排名中,位列世界15强,凭借5%的销售额增幅,从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题:沃尔玛的分店之所以遍及全球,其原因何在? 沃尔玛公司 1962年,萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店,以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛,并很快取得成功。1983年开设山姆会员店,1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一,并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年,沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月,推出了一种名为“现金支付”的新功能,允许用户在线下单购买商品,然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月,在福布斯世界2000企业排名中,位列世界15强,凭借5%的销售额增幅,从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题:沃尔玛的分店之所以遍及全球,其原因何在?

沃尔玛在中国遭遇什么障碍案例分析

沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析 ——《管理经济学》案例分析 CPIC—MBA班11组: 任玉华、龙浩、曾庆文、罗成云、刘信峰、谢远隆 案例内容:管理经济学案例3-4《沃尔玛在中国市场遭遇了什么障碍》 1.背景介绍 大家知道:沃尔玛(wal-mart)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。连锁店遍布全球(见图片)。 然而,从2001年起就排名世界500强第一的沃尔玛公司在中国发展却并不顺利。追溯沃尔玛进军中国市场,从1996年在深圳开第一家“购物广场”以来,在中国市场发展并不顺利。在中国2004年百强连锁经营中,沃尔玛仅排名20,沃尔玛在中国市场的业绩与世界第一的身份极不相符。沃尔玛在中国“发展不顺”已成不争事的实。 2.沃尔玛在中国“发展不顺”原因分析 联系《管理经济学》知识,企业经营目标是:利润最大化与企业价值。企业要实现经营目标,就必须通过市场交换,把成本转化为收益。 根据利润函数π(Q)=R(Q)—C(Q) 可以得到,利润最大化的必要条件是:边际收益等于边际成本。 除了内部环境管控以外,企业还受外部环境制约。 在波特五力模型的基础上,《管理经济学》另外增加了2大影响因素:政府规制、产业成长性。具体见下图:

下面我们从上面7个因素分析。 2.1产业竞争强度 产业竞争强度居于7种因素的核心位置。沃尔玛以连锁零售业为主,产业竞争强度非常激烈。在同一产业中,不同企业盈利能力有相当大的差异,这既取决于单个企业的竞争策略是否得当,也取决于企业能否获得强有力的市场地位, 沃尔玛在美国采取:购物广场、会员店、社区店的模式获得成功。但在中国,消费者最认同的是在人口密集地开大型购物广场。同一区域往往是几个乃至上十的零售业共舞局面。我们重庆主城区就有重百、新世纪、易初莲花、永辉、中百等大超市与其竞争。这就需要企业抓准市场定位,抛出吸引消费者眼球的东西。沃尔玛在美国喊“天天低价”很有效,但中国超市个个都喊“天天低价”。所以沃尔玛的口号并没有新颖性。 同时,本地连锁企业(重庆的如“重客隆”)、路边“杂货店”、社区小超市也对沃尔玛构成冲击。产业竞争强度特别大。 2.2替代品分析 零售业本身替代性很强,消费者选择日常消费品,可选面也很宽。同一物品,可以替代其作用的有太多的选择。沃尔玛要有所为,必须要提供差异化的东西。 2.3潜在进入者分析 实际上,在中国“潜在进入者”比较特殊。比如:和平药房卖百货,这是公开的秘密。和平药房的百货比一般超市要贵5~10%,为什么还有消费群体呢?一方面,消费者图方便,买药顺便买点日用品;另一方面,中国有几亿“持医保卡”的消费群体,卡上的钱不能套现,

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