领导科学复习资料

领导科学

第一章领导的定义及重要性

一、领导有效性的三个方面（含义、理解）

1.评价有效性的一种普遍观点是：当下属群体在完成目标的同时成功地维系了内部稳定性和外部适应性，这时的领导者才是有效的，总之，如果下属完成自己的目标时，能够很好地协同发挥作用，能够适应外部环境变化的需要，那么一个领导者就是有效的。

2.领导有效性的定义包括3个因素：

（1）目标成就，包括财政目标，优质产品或服务，注重满足顾客的需求等。

（2）内部过程协调性，包括内部群体的团结、员工满意度、高速运作等。

（3）外部适应性，主要指团队适应环境变化，成功转变的能力。

—>当下属群体在完成目标的同时成功地维系了内部稳定性和外部适应性，这时的领导者才是有效地。

二、领导与管理

三、领导者究竟有没有领导力的争论

（一）反对领导有影响力的争论

1.论据

（1）很多研究人员对组织中管理者变更的影响进行了研究，这些来自私人部门和公共部门的研究结果表明，领导的变更没有对组织绩效形成较大的影响。

（2）“领导者缺乏重要性”的假说主要来自于“管理权力范围”领域的研究。尽管这些研究的目的不是为了说明管理者不重要，但研究结果表明公司的首席执行官们在决策行为中权力非常有限。决策制定中管理权的缺乏和限制，有力地支持了外部环境因素和内部宏观组织因素共同决定决策内容，而不是管理者本人具有更大影响作用的观点。

2.早期对领导继任和管理权限的研究表明：

（1）领导者对组织的影响有限。

（2）即使领导者制定的决策可能对组织形成影响，但由于这些决策是被环境因素和组织因素所共同决定的，因此不能把其看做是领导者行为和方式的简单反应。

（二）赞成领导效果的争论

对数据的重新审核和对研究结论的再次解释，明确指出了关于领导缺乏影响力的研究存在着一系列的缺陷，并重申了领导在组织绩效中的重要性。

第二章领导：过去、现状和未来

一、现代领导理论的发展史（三个研究阶段）

（一）品质研究时期：19世纪末到20世纪40年代

—>最盛行的观点：人的天生品质决定了人的个性和行为

“领导是天生的”

1.方法：如智商测试。

2.结论：经过40多年的研究之后，几乎没有任何证据能够表明，领导者是天生的。大量的研究结论并不支持“领导是一种或数种品质的产物”这一论断。但确有一些品质非常重要（如社交性、挑战性、活跃性、原创性、吸引力等）。然而，这些品质具有很强的相对性，似乎更依赖于环境条件的需要。

3.1990年，贝斯将与领导有关的个人因素可以划分为6类：

·能力（智力、警觉性、口头表达能力、原创性、判断力）

·成就（学位、知识、运动成绩）

·责任（依赖性、主动性、耐久性、自信）

·参与（积极性、社交性、合作性）

·身份（社会经济状况、知名度）

·状况（智力水平、对下属的兴趣度、目标）

（二）行为研究时期：20世纪40年代中期到70年代初期

1.行为研究的优点：

（1）行为能被观察，比品质更具有客观性。

（2）行为能被考察，比品质更精确而且更正确。

（3）与品质研究结论相反，行为既不是天生的，也不是早期生活中形成的，而是学会的。

2.论述领导行为的早期著作

—>莱文：民主型、专制型、放任型

（1）民主型领导：愿和下属共同商议，允许下属参与决策制定的人

（2）专制型领导：独自制定决策的人

（3）放任型领导：既不为下属提供明确方向，也不参与下属行为活动的人

3.明确两类领导行为—>领导行为描述问卷调查表（LBDQ）

4.缺点：只注重行为而没有考虑环境因素的作用，仅仅是为高度复杂的领导过程提供一个简单视角，不完整论述领导学

5.贡献：（1）领导培训

（2）提出用于考量领导行为的方法

—>关心（人际关系）和初始架构（任务）

（三）“权变”研究时期：20世纪60年代初期到现在

1.权变观点的主要假设：领导者的个性、行为方式和行为有效性高度依赖于他本人所处的情境。

2.基本假定：

（1）领导方法各有千秋，不存在所谓最好的。

（2）情境以及各种相关的环境因素决定了领导风格或行为是否有效。

（3）人可以通过学习成为出色的领导者。

（4）领导能造成群体和组织效益的差异。

（5）个人和情境因素影响领导的有效性。

3.尚未结束的争论

第三章个人差别与品质

一、领导者能力和技能

1.智商

2.情商：思维认识能力

3.创造力

——>创造性领导者的特征：

·在障碍面前的毅力和自信

·愿意承担风险

·愿意提高和吸收经验

·能够容忍不明确的回答

4.技能

二、其他的个性品质（了解）

1.控制类型：

（1）内部控制型：具有内部控制意识的人，相信周围的很多事情是他们自己行动的结果，他们感觉对自己的生活有一种控制意识，成功与失败都归结为自己努力的结果。

—>更积极、更愿意承担风险

—>更少焦虑，较少服从权威，主动性较强，注重伦理道德，反对行贿，较开明

—>内控型的人更可能成为领导，团队绩效更好

（2）外部控制型：他们觉得不能较大程度地控制自己的生活，因此对事件更加敏感，在压力之下很难振作

—>更可能使用强权

2.A型性格：过分的控制需求，“用最少的时间做更多的事”

（1）性格定义：·时间紧迫感

·多重行为

·竞争性

·敌意

（2）工作相关行为

·缺乏授权

·喜欢单干

·急于行动

·制定高目标

·工作勤奋

·总感到有压力

—>A型性格的人趋向于制定高绩效的目标，因此对自己以及周围的人有较高的预期。这种高绩效能加快组织下层人员的职务晋升速度。在领导情境中使用也能导致高绩效和高质量，但如果走向极端，这种高预期将成为一种沉重的负担，最终导致人的精神崩溃。

3.自我反馈的类型

（1）强自我反馈：他们的行为可能是对环境认识的结果，因此他们的行为也可能随着环境的变化而改变

（2）弱自我反馈：他们的行为似乎是内在意识决定的，不随环境的变化而改变。

—>强自我反馈型的人比弱自我反馈型的人更容易成为一个领导者

—>强自我反馈型的人在与下属和上司打交道时，能以合作的态度解决冲突问题

—>强自我反馈型的女性对各种组织问题特别敏感，更能感觉到冲突

—>强自我反馈型的人能较好地处理跨文化的各种问题

4.米厄斯·布里格斯类型显示法

5.权谋个性：一个人以自己的意愿把自我利益和爱好置于团队的其他人之上，通过影响和操纵别人获取个人私利的能力

（1）高权谋的人：以玩世不恭的心态看待人性，他们桀骜不驯，一心想摆脱正统权威的约束

—>高权谋的人缺乏有效领导所必须的忠诚与正直，他们用灵活多变的行为方式去影响他人，依靠情感蛊惑而非逻辑和理性的观点来说服别人

（2）低权谋的人：倾向于过分的天真与信任

—>不管是高权谋的人还是低权谋的人都不可能成为一个有效的领导者。高权谋的人太专注于自己的个人目标，而低权谋的人却匮乏有效领导所需要的正当的影响技巧。

—>适度权谋的人是那些既成功而又有效的人。

第四章权力与领导

一、权力的来源

（一）与个人相关的权力来源

1.合法权力：基于个人拥有的正视职位。他人之所以服从是因为他们承认权力拥有者职位的合法性。

2.报酬权力：基于一个人报酬的获取。他人之所以服从是因为权力拥有者能够提供他们想要得到的报酬

3.强制权力：基于一个人惩罚的能力。他人服从是因为他们惧怕惩罚

4.专家权力：基于一个人在某一领域的专业技能、资格和信息。他人服从是因为他们相信权力拥有者的知识和资格

5.关系权力：基于一个人的吸引力及友情。他人服从是因为他们尊敬和喜欢权力拥有者（二）个人权力来源的应用

权力运用：影响手段及其效果（表）

（三）和组织结构相关的权力来源

1．组织权力的来源：战略性意外因素

（1）处理不确定性：基于为他人减少不确定性的能力而得到的权力

（2）地位中心性：基于团队占据组织任务和目标完成的中心地位而取得的权力

（3）依赖：基于他人必须依靠权力拥有者来完成自己工作而取得的权力

（4）替代：基于可以为别人提供独一无二以及不可替代的服务和产品而获取的权力

—>个人、团队或部门获取权力的依据是他们对那些直接关系组织目标实现的问题的解决能力

二、权力的阴暗面：腐败

1.腐败的表现：权力的滥用

第五章权变模型：资源的有效使用

一、费德勒的权变模型

1.基本前提：领导有效性是领导者类型和领导情境相结合而生成的一种功能。如果领导者类型与领导情境相容，那么领导者就是有效的；如果领导者类型不能满足领导情境的需要，那么领导者将失去有效性。

2.领导者类型

LPC）

——>“最不称心合作者”标准（

3.情境控制

——>三种用来描述领导情境的因素（按重要程度）：（1）领导和下属之间的人际关系；（2）

任务结构的数量；（3）领导的职位权力

·领导-成员关系（LMR）：领导和成员之间一种好的人际关系意味着群体具有凝聚力、相互支持，在这种情况下，领导者可以通过高度控制来实施自己的想法。在群体分裂或缺乏对领导的尊重和支持时，领导控制程度就较低。

·任务结构（TS）：任务的清晰度。任务的结构化程度影响着领导者的控制水平。当领导者执行一项结构清晰的任务时，他可以进行相当好的控制，但执行一项非结构化的任务时，他们无法产生控制的感觉。使任务结构适度的因素在于，领导的经验和水平。一方面，如果领导对某种任务有一定的阅历，他就会将其视为多结构的任务；另一方面，阅历的缺乏也会导致任务的非结构化。

·职位权力（PP）：授予领导者的正视权力，及其对下属的雇佣、解雇、奖励和惩罚等方面施加影响的权利。拥有较多正视权力的领导比那些权利少的人更容易产生控制意识。

二、标准决策模式（了解）

1．标准决策模式依赖于两个明确的团队动态原则：

（1）团队是不经济而无效率的

（2）决策参与导致承诺

2．领导者的决策类型（领导决策方法）

3．权变因素：问题的界定

标准决策模式中的权变因素

4．标准决策模式的预见性

第六章 交换、关系开发与管理 一、领导——成员交换 1. 领导——成员交换模式

作为领导者，我们不可能和每个下属都建立 同样的人际关系，每一种双向关系都存在着 差别。就交换质量而言，领导者和每个下属 建立的一对一关系有着显著的不同。这一概念 是领导——成员交换模式（LMX ）的核心。 2. 解决方案？

3. 合理对待圈内圈外的原则

⑴ 根据能力及其对组织的贡献来选择圈内成员。 ⑵ 对圈内与圈外成员的选择标准进行定期评价。

⑶ 不考虑是圈内成员还是圈外成员，要把任务分配给最有能力、最适用的人。 ⑷ 给圈内成员制定明确的与绩效相关的行动指南。 ⑸ 尽量避免圈内与圈外的差别。

⑹ 保持成员流动，允许圈内与圈外成员的互相变动。 ⑺ 对圈内人要就事论事。

二、领导替代

1．领导替代模式（SLM）：认为各种组织、任务和员工特征因素能够替代传统上由领导者完成的关心以及初始建构等行为。

2．在某些情境下，领导的影响是中性的。

——>一个领导缺乏为下属兑现结果的权利，或组织僵化刻板的文化，使得领导者无法用关心行为与任务建构行为来对下属施加影响。

领导替代与中性化

第七章参与管理与领导团队

一、领导者参与的标准（表）

参与的应用标准

标准描述

?任务复杂多变且质量非常关键复杂的任务需要不同专业人员的投入，这些人的不同观点更可能成

一个高质量的决策。

?在成功实施中需要下属承诺下属参与加强了承诺与动机。

?如果时间允许参与要花时间，法定期限与时间压力与广泛的参与不相容

?领导与下属有足够的准备，又只有领导及其下属一致同意参与的益处，又对参与的使用进行了培有组织文化的支持训，且对成功也有承诺，参与才能获得成功；组织文化必须鼓励、

至少是支持员工参与

?任务、结构与环境没有限制领参与需要领导与下属之间的互动，除非没有诸如地理位置、结构因导与下属的互动素或任务需要等因素的限制，这种互动才是可能的

二、授权问题

1.领导者授权的好处

⑴使领导有更多的自由时间来执行新任务，从事战略性活动。

⑵给员工提供了学习与发展的机会。

⑶使员工参与到任务当中。

⑷能够观察与评价员工在新任务中的绩效。

⑸提高了员工的动机与满足感。

2.哪些情况不能授权：

三、参与管理评价：团队和超越领导

1．群体与团队的差异

群体与团队的差别

群体团队

成员为同一目标而工作全体成员都为他们承担的共同目标和制定的任务做出承诺成员只对管理者负责成员之间彼此负责

成员没有稳固而明确的文化，冲突经常发生成员彼此信赖，团队有一种合作文化

领导把任务安排给个人全体成员参与领导

成员可以完成目标成员产生的合作效应：2+2=5

2.超越领导与自我领导（了解）

⑴超越领导——在团队范围之内的超越领导意思是指团队全体成员自我及相互制定目标、观察、评价、评论、压力和奖励。

包括以下几个要素：

?形成积极主动的思考方式。个人和团队寻求与营造一个提供正面线索、具有支持性和激励性的环境。

?个人目标制定。个人和团队自我制定他们的绩效目标和绩效预期。

?观察与自我评估。团队成员观察自己和其他团队成员的行为，做出反馈、对自己和他人的业绩进行审议和评估。

?自行鼓励。团队成员之间相互提供奖励与支持。

⑵培养超越型领导者和自我领导型领导者的某些策略：

?多听少说。

?只提问题，不做回答。

?共享信息，而非独享信息。

?鼓励下属独立思考，而非惟命是从。

?提倡创造性，而不是墨守成规。

3.团队氛围中的领导者与传统领导者的不同

（团队领导者的作用）

·帮助团队制定可实施的计划

·继续从事实际工作

·获得必要的培训

·明确团队的界限

·远距离观察

·商议、鼓励团队成员

·帮助团队确定目标和任务

·团队技能评价

·冲突与关系管理

第八章变革型领导

一、魅力型领导者特征

1．高度自信：对自己能力、正确性以及对自己所崇尚道德的正义的自信

2．对理想有强烈的信念

3．高度热情、精力充沛

4．良好的表达与沟通能力：善于表达自己的思想，擅长运用各种语言和非语言的表达技巧；有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富、旁征博引

5．正面的形象和模范作用

二、魅力型领导情境

——>正是由于魅力型领导者拥有强烈的情感影响能力，因而下属才能为他们引领群体进行新的实践活动提供充分的回旋余地（信誉）。

1．外部危机和动乱

——>有助于魅力型领导者形成的外部情境因素：

·现实的或即将来临的危机感

·已经感觉到对变化的需求

·阐述意识形态目标的机遇

·生动而有效的象征性标志

·能够明确指出下属在解决危机中所起作用的机会

——>当情境处在一种情绪饱满的状态时，魅力型领导者会带着开创新局面、激进改革方案、打破这种充满矛盾的僵局的承诺进入该领域，并着手推行一种过去从未有过的价值观。他们用生动的象征来阐述自己的目标，指出下属在解决危机中所能发挥的、特定而明确的作用。2．魅力型领导出现的组织内部条件

·组织的生命周期：魅力型领导者最有可能在组织生命周期的最初阶段和最后阶段涌现，因为这两个阶段既不需要设定方向、经历变革，也不需要激烈竞争。

·任务类型和奖励体系：需要发挥主动性和创造性的复杂、有挑战性和内容含混的任务，以及外部奖励与绩效无明显联系的体系

·组织结构和文化：灵活而有机的组织结构和无官僚气息的组织文化

3．文化的作用

（1）依据魅力型领导的性质和构成因素，这种类型的领导更容易为那些具有先知先觉的救世主文化传统的国家所接纳。

（2）魅力型关系的建立主要取决于领导者对自我形象的塑造——即是否有胜任能力、道德勇气和受到下属的尊重。

三、魅力型领导的阴暗面

1．道德与非道德的魅力型领导者

（1）主要差别：道德的魅力型领导者关注组织目标，而非道德的魅力型领导者则关注个人目标；非道德领导者运用自己的才能，利用自己与下属的特殊关系，来实现自己个人和利用下属的目的。

（2）其他差别：非道德的魅力型领导者对不同意见采取责难的态度，他们一般只采取一种单向的交流方式；而那些道德型领导者则接受批评意见，与下属保持一种公开坦诚的交流。2．进一步解释非道德领导者产生的原因：

·以社会目标为主的领导者关心下属目标的满足，注重共同的价值观和需求

·以个人目的为主的领导者只强调下属要和自己的价值和信念保持一致。以个人目的为主的魅力型领导者更易于出现滥用权力的情况。

3．除了潜在的权利滥用和腐败之外，魅力型领导者也可能表现出由于过分自信以及对环境的错误估计而判断失误的倾向。

四、交换型领导与改革型领导（了解）

（一）交易型领导

1．交易型领导：领导把为下属提供资源和奖励作为对下属积极性、生产效率和高效率的工作成就的交换。

2．交易型领导主要形式

（1）临时任务奖励：如果下属完成双方商定的协商目标，领导者保证按照事先约定为下属提供奖励。

（2）例外管理：领导者与下属展开互动，提供有限（或干脆不提供）的指导，只在出现差错时才介入等方法。

（二）改革型领导

1．改革型领导三要素：（1）魅力和感召力

（2）智力激励：领导者挑战下属解决问题的能力

（3）个人关心

——>三因素的结合，可以使任何组织的领导者实施必须进行的改革。

·魅力的情感纽带克服了下属对变革的心理和情感方面的障碍。

·智力激励会产生新的解决方案与创新，以及给下属授权。

·领导与下属的个人关系鼓舞着下属，为下属提供了一种额外的动机激励。

第九章宏观观点：战略领导

一、战略领导者类型，含义

2．战略领导类型对组织的影响：

（1）第一种战略领导类型是高控制型创新者。这种类型的领导者是寻求挑战型的人，他们喜欢牢牢控制各种组织功能，他们在外部环境中寻求各种机会，愿意采用先进技术来完成目标。高控制型创新者在公司和商业领域中寻找具有风险的创新性战略，他们在一个未知的领域里遨游，寻求进入新市场和新的产业的机会。

（2）现状维持者不寻求挑战，但和高控制型创新者类似，现状维持者也想保持控制。这类领导者需要对组织内部功能进行控制，而且是风险回避型的。他们把所处的环境视为是一种威胁，竭力想保护自己的组织免受环境的影响。他们不寻求新的或创新性的战略，坚持使用那些有成功事例的现成战略。由维持现状型的领导运行的组织不可能成为新产品开发与创新领域的产业领先者，但它可能以效率与低成本而出名。

（3）参与型创新者寻求外部的挑战与创新，创造一种松散的、高度开放的参与型的组织内部文化和结构。他们认为环境总是能提供很多机会，坦率承认外部影响可能引起包括技术等各个方面的变化。参与型创新者也属于寻求挑战型范畴，并有可能选择一种高风险的战略。参与型创新者经营的组织通常以处在一种技术、管理创新和创造性的前沿而闻名。

（4）过程领导者兼具PI型领导者的内在因素和SQG领导者的外在因素。PM型领导者对保守型战略情有独钟，即只采纳经过实践验证、万无一失的战略。这类领导者不愿接受有风险性的创新，但他们的低控制需求可能造成组织内部的多样化和开明化。他们并不要求员工恪守共同的目标与文化，员工享有充分的自主权。日常业务也不受严格标准和规章制度的禁锢，决策制定的基本条件是以不给组织创造额外风险为标准。

二、性别对战略领导者的影响（了解）

——>没有研究是以性别差异对战略领导的影响为课题。有证据表明，许多传统组织中的女性高层执行官之所以能够取得成功，原因就在于她们的领导方式与男性同行具有相似性。不管怎样，有关女性执行官和女性公司所有者的报道，以及论述她们以开放、参与和互动为特征的领导方式的文章最近日趋增多，这些报道和文章给推断女性领导差别提供了一些基本的依据，也显示出女性领导方式一般属于低控制型的。无论是属于寻求挑战型还是风险规避型，很多女性战略领导者都鼓励思想的多样性、鼓励给员工授权。她们的支持型领导方式使得员工能积极地参与决策。此外，有些女性领导者以擅用网状组织结构而出名，这种结构属于扁平式，消息灵通的领导者处于中心位置，但决策并非是中心化。

第十章我们的未来

一、未来发展趋势（研究人员可能要专注于哪些领域）

1．品质的再关注

（1）进一步了解领导者的个人特征和品质。

（2）认知能力将成为领导研究的一个有趣的领域。

（3）情商的应用也是领导学研究的一个有趣的领域。

2．组织背景

（1）如何理解领导者行使职能的组织背景。

（2）以下几个方面对我们有所帮助：

·组织背景可以说明个人差别的影响。

·即使是微观层次的领导也不是处在一种与外界隔绝的真空状态中。

·解决围绕领导与管理之间差别展开的旷日持久的争论。

3．跨文化领导

需要进一步研究的问题包括领导是否存在于所有的文化中、权变的概念是否会发生变化、在不同文化中理想的领导方式以及如何领导文化多元化的群体和组织。

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