供应链管理2012年5月串讲复习资料

第一章供应链基本架构

一、供应链的定义

供应链是围绕企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

二、供应链的特征

1.复杂性

2.动态性

3.面向用户需求

4.交叉性

三、供应链的基本类型

1.根据供应链存在的稳定性强弱划分：稳定性供应链和动态供应链

2.根据供应链的功能模式划分：有效性供应链和反应性供应链

3.根据供应链容量与用户的关系划分：平衡的供应链和倾斜的供应链

4.推动式供应链和拉动式供应链

四、供应链设计过程包含的步骤

1.建立供应链目标

2.制定供应链策略

3.决定供应链结构的候选方案

4.评价供应链结构的候选方案

5.选择供应链结构

6.决定单个供应链成员的候选企业

7.评价并选择单个供应链成员

8.衡量和评价供应链的绩效

9.当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案

五、供应链设计的考虑事项

1.市场覆盖目标

（1）顾客购买行为

（2）分销类型

2.产品特性

第二章物流理论

一、我国物流的状况

1.现代物流的发展开始得到重视

2.工商企业开始重视物流管理

3.旧式运输、仓储及货物代理企业逐步向物流企业发展

二、物流的定义

物流，即以最高效率和最大成本效益，以满足顾客需要为目的，从商品的生产地点到消费地点，对包括原材料、在制品、最终成品及其相关信息的流动与贮存，进行设计、实施和控制的过程。

概括来说，物流是指物料或商品在空间上和时间上的转移，它分为社会物流和企业物料两类。

三、物流的演变过程

1.职能管理阶段

2.内部一体化阶段

3.外部一体化阶段

四、物流的功能

1.物流网络

2.运输和存储

3.包装、配送和流通加工

4.信息处理和集成

五、物流的作业流程

1.生产领域的物流作业

（1）进货物流

（2）生产加工物流

（3）出货物流

2.流通领域的物流作业

（1）批发企业的物流过程

（2）零售领域的物流过程

（3）生活领域的物流过程

六、物流管理战略

1.物流管理战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势。

2.物流管理战略的框架

第一层是全局性战略，用户服务

第二层是结构性战略，包括渠道设计和网络分析

第三层是功能性战略，包括物料管理、运输和仓储管理

第四层是基础性战略，包括组织、信息系统、政策与策略和设施。

第三章市场营销管理

一、要真正掌握住消费者的需求，可以从以下四个方面着手：

1.寻找市场上未被满足的需求

2.倾听客户的意见

3.持续不断的接近客户

4.品质由客户决定

二、效率与效果

效果与效率的最大不同在于：

效果是企业提供的价值能满足客户的期望的程度；

效率是企业提供价值所需的时间。

效果是以客户为向导的，效率是由企业决定的。

效果和效率同为企业经营追求的目标，两者的重要性在任何时代毋庸置疑，唯一的差别是先后的次序。

三、销售和营销

销售是指企业在目前的事业基础上，将产品及服务推销给客户。是为了达成企业今日的业绩。营销是考虑企业如何建立一个体制，对应环境的变化及顾客的需求变动，它的中心思考点着重于：持续满足顾客变动的需求，以获取明日的报酬。

四、供应链营销的特点

1.供应商与客户之间相互作用的重点正在从交易转向关系

2.供应链营销的重点在于有利于客户和客户群自始至终实现价值的最大化

3.供应链营销战略重视与几个关键事项建立和扩展关系

4.质量、客户服务和市场营销是紧密联系的，然而对它们的管理往往各自单独进行，供应链

营销把这些因素集合起来使之更加联系紧密

五、企业选择目标市场的步骤是：

1.锁定目标市场

2.选择目标市场

3.决定目标市场

六、产品生命周期与营销策略

1.导入期

这是产品刚被引入市场的期间，由于消费者对此产品不熟悉，采用此产品及对此产品有需求的消费者人数较少，因此销售额成长缓慢，且由于此一阶段产品导入市场的费用相当高，故此时往往毫无利润可言，甚至是处于亏损状态。

在产品导入期可以采取的营销策略有：

（1）快速掠取策略

（2）缓慢掠取策略

（3）快速渗透策略

（4）缓慢渗透策略

2.成长期

在这段期间，接受此一产品的消费者人数渐渐增加，普及率亦快速地增加，因此销售额呈快速的成长，而且利润有显著的增加，甚至会在此阶段达到最高的利润。

在成长期阶段，公司可以利用的策略有：

（1）公司尝试改进产品品质，同时增加新产品的特点与式样，以进入其他相似的市场区间，吸引新的使用者

（2）促销的重点在于建立消费者对品牌的特殊偏好，而不只是着重于刺激消费者对产品的基本诉求

（3）积极开拓不同的营销渠道，以使产品能顺利地达到潜在顾客的手中

（4）在适当的实际降低价格，一来可吸引更多的消费者二来则由于降价会使产品的边际利润降低，因而减少了竞争者进入市场的吸引力

3.成熟期

在这段期间，由于产品已为大多数的潜在顾客所接受，且几乎想拥有此产品的人皆已拥有，而市场内的厂家数量已达最大，因此销售额成长逐渐缓慢下来，且市场需求量几近达到饱和。在成熟期可以采取的策略有：

（1）市场修正策略

（2）产品修正策略

（3）营销组合修正策略

4.衰退期

在这段期间，销售额会急速下降，利润亦快速降低，甚至化为乌有。

在衰退期可以采取的策略有：

（1）维持现状

（2）收割

（3）撤资

七、市场地位与营销策略

1.市场领导者

领导者系指该企业在相同的产品市场上，拥有最大的市场占有率，因此它在产业界具有影响其他竞争者的强大力量，而这些影响力量可能表现在价格的制定上、产品标准或规格的判定上、配销渠道结构上等。

领导者位置领导地位的措施：

（1）塑造独特的形象与定位

（2）推出新产品或新品牌

（3）掌握配销渠道

2.市场挑战者

挑战者的实力虽不如领导者，但仍握有很大的实力，并随时可能因正面攻击成功而跃居领导者的地位。

挑战者攻击的对象可以是领导者，也可能是其他厂商，但主要目的都是为获取更大的市场占有率。

3.市场追随者

市场追随者通常采取追随领导者的方式来拟定其策略。

一般而言，追随者可采用下列三种策略：

（1）紧密追随

（2）模仿

（3）适应

4.市场利基者

市场利基者最适合采用的策略是游击战：

（1）产品形态游击战

（2）高价位形态游击战

（3）机动形态游击战

八、市场营销策略

1.价格策略

（1）现有产品价格策略

价格维持；

价格下降；

价格提高。

（2）新产品的定价策略

吸脂性定价；

渗透性定价

2.渠道策略

（1）渠道范围策略

排他性渠道；

密集型渠道；

选择性渠道

（2）复式渠道策略

互补性渠道；

竞争性渠道

3.促销策略

（1）广告策略

（2）人员推销

第四章制造理论

一、MRP的基本原理

MRP的基本原理是：根据主生产计划计算独立需求物料的需求数量和需求日期，再根据BOM自动推导出构成独立需求物料的素有相关需求的物料，再由毛需求减去现有库存量和

计划接收量；根据每种相关需求物料的各自提前期推导出相关需求的开始采购时间。

二、闭环MRP

1.20世纪60年代MRP的主要缺陷表现在：

没有考虑到生产企业现有的生产能力采购的有关条件的约束；

缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。

2.闭环MRP的原理：

基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。

3.能力需求计划

在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件。

三、MRP阶段

MRP的基本思想就是把企业作为一个有机整体，以生产计划为主线，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地计划、组织和控制，使物流、信息流和资金流流动顺畅的动态反馈系统。

MRP管理模式的特点：

计划的一贯性与可行性；

管理的系统性；

数据共享性；

动态应变性；

模拟预见性；

物流、资金流的统一。

四、JIT

1.JIT的基本原理是以需定供，适时适量生产，即“只生产能够卖得出去的产品”或“只在市场需要的时候生产期需要的产品”。

2.JIT供应方式的优点：

向零库存进军；

最大化节约；

向零废品进军。

3. JIT的基本手段

适时适量生产；

弹性配置作业人数；

质量保证。

五、ERP系统的管理思想

1.加强了对整个供应链资源进行管理及协调的思想

2.体现精益生产和敏捷制造的思想

3.体现事先计划与事中控制的思想

六、ERP与MRP的主要区别

1.在资源管理范围方面的差别

2.在生产方式管理方面的差别

3.在管理功能方面的差别

4.在事务处理控制方面的差别

5.在跨国事务处理方面的差别

6.在计算机信息处理技术方面的差别

第五章供应链的需求和供给管理

一、需求管理的概念

需求管理就是以供应链的末端客户和生产需求为核心，有计划的利用各种资源，协调和控制需求，以实现供应链上供需平衡的业务活动。

二、需求有三种基本的来源

1.独立需求，是来自与外部客户或市场的需求，不能直接从其他产品的需求中派生出来。

2.派分需求，是指要在发货点派分某种货物或某项服务的需求和提前期。

3.非独立需求，是指由于对其他产品或服务的需求所导致的对某种产品或服务的需求，它是内部的，直接用于构成产成品的原材料或元件的需求和提前期。

三、需求管理的环节

需求管理主要由：

需求预测；

需求计划；

需求分析报告；

需求监控关键绩效评估。

四、需求预测

企业要做好需求预测必须做好以下几方面的工作：

1.企业应该把供应链中所有使用预测或影响需求的规划活动联系起来

2.企业必须是被并把握影响需求预测的主要因素

3.企业必须选择正确的需求预测方法

五、生产能力管理

1.弹性工作制

2.使用季节性员工

3.利用转包合同

4.利用双重设施

5.把产品弹性融入生产过程的设计中

六、库存管理

1.利用多种产品的通用零部件

2.对高需求产品或可预测需求的产品建立库存

七、牛鞭效应

1.牛鞭效应的含义

这种信息扭曲的放大作用在图形显示上如同一条甩动的牛鞭，因此被形象地成为牛鞭效应。

2.产生的原因

企业之间存在着一定程度的不信任，不能保证有效地实现信息的共享，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

具体来说，产生牛鞭效应的原因：

需求预测修正原因；

缺少协作信息；

提前期原因

3.如何消除牛鞭效应

加强预测；

信息共享；

业务集成；

缩短提前期；

建立伙伴关系

第六章供应链策略联盟

一、供应链伙伴关系

供应链伙伴关系是指为了实现特定目标而在供应链内部的两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系。

传统企业关系与供应链伙伴关系的比较书127页

二、影响伙伴关系联盟的主要因素

1.效果，是用来形容伙伴间能够创造的具体有效的成果，而它是最根本的因素

2.亲密，用来描述业务伙伴关系间的紧密程度

3.愿景，是伙伴关系的导航系统

三、动态联盟供应链

1.联盟供应链又称虚拟企业联盟，一般来说，动态企业联盟是由一些相互独立的企业由市场机会所驱动，通过信息技术相连接的、临时结成的供应链业务联盟。

2.动态企业联盟的特性

第一，动态性

第二，互补性；

第三，对信息技术的依赖性

第四，临时性

四、业务外包

1.业务外包就是将企业的资源集中在核心竞争力上，以获取最大的投资回报，而将那些不属于核心的或企业不擅长的业务外包出去，利用他人的资源，包括利用他人的技术、时间和资金三个方面的资源。

2.业务外包的优势：

首先，开展业务外包可以充分利用他人的智力资源，使他人的知识、财富为己所用，高效益地组合好知识资源来提高自己的竞争实力；

其次，由于产品的生命周期越来越短，市场竞争的第一要素是时间；

最后，业务外包更重要的一点是利用他人的资金。

3.业务外包的两种典型形式

（1）OEM生产模式

OEM生产模式，主要是指拥有自主产权的企业利用自己掌握的“关键核心技术”，负责产品的设计开发、市场营销等专业业务，而把具体的生产加工业务委托给其他EMS企业承担。（2）物流业务外包

五、第三方物流的特征

优点：

集中核心竞争力；

降低经营成本；

提高服务灵活性；

加速产品和服务投放市场的进程。

风险：

外包可靠性风险；

可能影响企业的核心业务；

对外包依赖程度太大。

第七章客户关系管理理论

一、客户关系管理产生的背景

企业管理观念的发展，大体上经历了五个阶段：

产值中心、销售中心、利润中心、客户中心、客户满意中心

二、客户关系管理的核心思想

1.重视客户的个性化特征，实现一对一营销

2.提高客户满意度，留在老客户，争取新客户

3.客户关怀贯穿营销的全过程

三、客户关系管理的定义

客户关系管理是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与客户之间的关系，在企业的市场、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域广泛实施，通过为不同类型的客户定制不同的服务，吸引和保持更多的客户。

四、供应商关系管理的定义

供应商关系管理是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。具体地说，供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与供应商之间的关系，实施于围绕企业采购业务的相关领域，通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，整合双方自愿和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期居高不下的成本，实现双赢的企业管理模式。

五、供应商关系管理在供应链中的作用和重要性

1.SRM是供应链上企业与其上游成员之间的接口

2.SRM可以增强供应链的核心竞争力

3.SRM的发展创新了企业间的合作模式

六、支持客户关系管理的相关业务流程

1.连带销售和高销售

2.营销活动管理及执行

3.客户服务和支持

4.现场服务

5.客户维系管理

七、CRM系统的主要功能及模块组成

1.客户管理模块

2.销售自动化管理

3.市场营销管理

4.客户服务管理

5.呼叫中心

八、企业设计和实施客户关系管理系统时应注意的问题

1.客户信息的整合是客户关系管理的基础

2.根据企业自身规模、业务特点，有重点、分层次的实施CRM

3.克服各方面的阻力，进行业务流程重组

4.利用数据挖掘技术，提高商业智能和分析能力

第八章供应链管理中的财务因素

一、供应链的成本管理

克服时间距离所发生的成本称为持有成本，持有成本包括库存维持成本、订货成本和缺货成本；

克服空间距离所发生的成本称为移动成本，移动成本包括运输成本和搬运成本。

库存维持成本：

平均存货，通常由物流设施中储备的材料、零部件、在制品和产成品构成，包括，周期存货、安全库存和中转存货。

订货完成周期、平均完成周期和存货补给周期。

再订货点；

现有存货和已订购存货；

库存维持成本的计算

二、贴现现金流分析

贴现因子

NPV

三、用决策树评价供应链管理的步骤

1.确定做出决策时所考虑的时期数，以及时期的长度

2.找出影响决策价值的因素，

3.确定每一因素从某一时期到下一时期的变动的概率

4.确定计算未来现金流的时期贴现率

第九章供应链需求预测技术

一、预测的时间序列法

在时间序列中通常假定存在四个独立的组成因素：

趋势因素；

周期因素；

季节因素；

不规则因素。

时间序列平滑法的三种方法：

移动平均法；

加权移动平均法；

指数平滑法。

二、预测的定性方法

1.德尔菲法

2.专家判断法

3.场景描述法

4.直觉法

第十章供应链中的库存管理技术

一、库存的作用

1.库存可以平衡客户资源

2.库存可以平衡生产资源

二、库存的分类

1.根据资源需求的重复程度划分为单周期库存和多周期库存

2.按功能区分，库存有：波动库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障库存。

三、库存的成本构成

1.订货成本

是指由于向供应商发出订单购买物资而发生的成本。

2.库存持有成本

是指企业由于所持有的库存量而发生的一切成本。

3.缺货成本

如果订货时没有客户所需要的产品可供发货，就可能失去销售的机会或可能增加额外的费

用，通常称这种费用为缺货成本。

四、库存管理的衡量指标

1.平均库存

指某一时间段内全部库存所占用的资金总和。

2.可供货时间

指现有库存能够满足需求的时间，这一指标可用平均库存除以相应的单位时间内的需求量来得到，也可以分别用每种原料的平均库存除以相应单位时间内的需求量来得到。

五、库存的影响

第一，过量库存会占用大量资金

第二，过量库存会增大库存成本

第三，过量库存会掩盖企业生产经营中存在的问题

六、供应商管理库存的概念

1.商管理库存是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行。

2.实施供应商管理库存主要包括如下内容：

在行业中占主导地位的企业实施供应链管理模式成为核心企业，在核心企业的主导下完成供应链的构建，核心企业与核心企业之间连接成供应链网络；

建立法律和市场环境下的合作框架协议，实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险，共同确定补充订货点、最低库存水平参数，库存信息传递方式等；

充分利用信息技术实现供应链上的信息集成，达到共享订货、库存状态、缺货状况、生产计划、运输安排、在途库存、资金结算等信息；

建立完备的物流系统，实现对储存、分销和运输货物进行综合管理，使自动化系统、分销系统、存储系统和运输系统同步实现数字化管理。

七、安全库存

1.全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存。

2.安全库存的计算

3.经济订货量模型的计算

第十一章供应链中的运输管理

一、运输原理

两条基本原理分别是规模经济和距离经济。

规模经济的特点是随装运规模的增长，使每单位重量的运输成本下降。

距离经济的特点是指每单位距离的运输成本随距离的增加而减少。

二、影响运输决策的因素

1.影响承运人决策的因素

运输工具成本；

固定运营成本；

消耗成本；

其他因素。

2.影响托运人决策的因素

运输成本；

库存成本；

服务水平成本；

其他因素。

三、基本运输模式

铁路运输；

航空运输；

水路运输；

管道运输。

掌握每一种运输方式的优缺点及适应性。

第十二章典型供应链管理方法

一、快速响应

1.快速响应是一种全新的业务方式，它体现了技术支持的业务管理思想，即在供应链中，为了实现共同的目标，各环节都应进行紧密合作。

2.快速响应的意义

首先，对于制造商来说，快速响应改善了它的顾客服务

其次，快速响应还能减低流通费用

再次，提高了采购订单的准确率，提高了订单效率

最后，制造商可以准确安排生产计划，有效的减少浪费。

3.实现快速响应的六个步骤

（1）条形码和EDI

（2）固定周期补货

（3）先进的补货联盟

（4）零售空间管理

（5）联合产品开发

（6）快速响应集成

二、有效顾客响应

1.有效顾客响应是应用于食品行业，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。

2.有效顾客响应的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高正给食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本，库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

3.有效顾客响应的战略

（1）有效的店内布局

（2）有效的补货

（3）有效的促销

（4）有效的产品导入

4.有效顾客响应对成本的节约

有效顾客响应对成本的节约主要来自于：

第一，直接成本的节约，既通过减少额外活动和费用直接降低成本

第二，间接成本的节约，主要是实现单位销售额的存货要求降低了。

具体来说，节约的成本包括商品的成本，营销费用，销售和采购费用，后勤费用，管理费用和店铺的经营费用等。

三、QR与ECR的异同

不同点：

QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快递补货；

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。

第一，贸易伙伴间商业信息的共享

第二，商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务

第三，企业间订货、发货业务全部通过电子数据交换来进行，实现订货数据和出货数据的传送无纸化。

第十三章供应链绩效评价

一、建立有效的供应链绩效的指标体系，应遵循的原则

1.突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析

2.采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系

3.评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况

4.应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去

5.在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价对象扩大到供应链上的相关企业。

二、供应链绩效评价的作用

1.用于对整个供应链的运行效果做出评价

2.用于对供应链上各个成员企业做出评价

3.用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价

4.出对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业的激励作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应航、制造商和销售商之间的相互激励

三、业务流程绩效的评价指标

1.产销率指标

2.平均产销绝对偏差指标

3.产需率指标

4.供应链产品出产循环期

5.供应链总运营成本指标

四、企业之间的绩效评价指标

满足度指标是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标，即在一定时间内下层供应商对其相邻上层供应商的综合满意程度

五、供应链成熟度

1.供应链的柔性

供应链柔性主要包含了连接柔性和管理柔性两部分。

连接柔性体现了供应链成员之间连接的紧密程度。

生产柔性体现了供应链改变产品生产水平的能力。

2.供应链的敏捷性

敏捷性是一种业务能力，它包含组织结构、信息系统、物流流程、特别是思想观念。

敏捷性主要来自：

第一，建立战略伙伴关系

第二，实现信息共享

第三，形成多渠道纽带

第四，降低复杂性

第十四章信息技术

一、信息的重要性

1.供应链管理运作所要求的地理上分散的流程团体的网络化、渠道策略和运作的集成、供应

链中的存货管理、运输计划、自动补库等，没有信息技术的支撑是根本不可能的；

2.网络化是企业内外的竞争力与资源进行集成的基础，集成和网络化互相补充

3.供应链管理依赖信息技术

4.信息共享成为供应链管理的关键

5.信息技术普遍应用在供应链管理方法中

6.实施供应链管理的顶尖公司都十分重视信息技术的应用，取得了显著的成功

二、信息在供应链中的作用

1.依靠信息技术建立顾客关系

2.依靠信息技术了解市场

3.开发高效率的营销渠道

4.改变流通方式

5.构筑新型价值链

6.具有及时决定和模拟结果的能力

7.具有全球化管理和基于消费者要求的定制能力

8.信息技术改变传统的供应链构成

9.学习和革新

三、信息的编码技术

条形码和EDI

四、电子商务在供应链中的作用

1.提供整条供应链信息

2.同客户及供应商协商价格、订立合同

3.实现顾客网上发送订单

4.实现顾客网上跟踪订单

5.实现顾客网上支付

五、电子商务对供应链的影响

1.电子商务对企业受益的影响

通过互联网为顾客提供直销；

从任何区位提供24小时的服务；

汇集各种渠道的信息；

提供个人化合个性化信息；

加速进入市场的时间

实施弹性定价；

实现价格和服务的区别对待；

电子商务对收入的潜在不利影响

2.电子商务对成本的影响

电子商务在以下几个方面有利于公司或供应链削减成本：

降低产品的管理成本可以通过缩短供应链的环节使其变短；

将产品的差异化延迟至订单发出之后发生；

通过可下载产品节省输送成本和时间；

降低设施和加工成本；

通过集中化降低库存成本；

通过信息共享提高供应链的协调性

电子商务在以下方面可能会增加成本：

集中库存导致运输成本增加；

如果顾客参与度降低，管理成本就会增加；信息基础设施需要大量初始投资

mssunzhihua@https://www.360docs.net/doc/b216983079.html,