苏美达价值创造财务模式

案例正文：

财务管理新天地

——苏美达集团价值创造型财务管理模式的案例分析1

摘要：本案例以江苏苏美达集团公司为背景，描述了苏美达集团公司财务管理职能拓展的变革过程。在苏美达集团业务高速发展的过程中，企业领导根据企业内外部发展环境的变化，敏锐地发现财务管理功能可以扩展延伸的领域，进而对传统财务管理职能进行了深刻变革，具体措施包括集团公司资金集中管理、财务人员参与业务管理、财务人员委派制等。案例描述了这些措施在实际推行中遇到的阻力以及公司是如何克服阻力的，描述了推行新的财务管理模式对公司价值提升的显著作用。由于经济发展环境变化，传统的财务管理职能已经难以适应企业管理的新要求，本文为其他企业拓展财务管理职能提供了有益的借鉴和启示，而苏美达集团财务管理功能变革所取得的良好效益则说明企业财务管理模式转变对企业价值创造的积极作用。

关键词：财务管理；财务管理模式；财务管理功能；价值创造

0 引言

夜已经很深了，举目望去，江苏苏美达集团总部大楼的灯一盏盏逐渐熄灭，但公司副总裁张格领先生的办公室依然灯火通明，办公桌上的茶杯里浓茶热气腾腾，张总都不记得这是自己今天晚上喝的第几杯茶了，看样子他还要在办公室呆一段时间。此刻，窗外万籁俱寂，繁华的都市结束了一天的喧嚣，许多人恐怕都已进入甜蜜的梦乡，而办公室内同样寂静无声，靠在椅背上的张总虽然神情显得有些倦怠、落寞，但却没有丝毫睡意。多年以来，作为集团公司副总裁兼集团公司财务总监，张总一直在为苏美达集团财务部编织着成长和发展的

1.本案例由南京大学商学院的陈志斌教授撰写，版权归南京大学商学院所有。未经允许，本案例的所有部

分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

梦想，但当梦想照进现实，他有时还是或多或少有一种无力感。就像今天白天发生的事情，好几个小时都过去了，张总的心情还是难以完全平静，更难以理解，刚刚发生的一幕幕清晰地浮现在眼前……

1 推行财务人员委派制遇到重重阻力

“砰砰砰”，一阵急促的敲门声让正在办公的张总分外纳闷，谁有什么事情，这么着急。推门进来的不是别人，正是前几天才从集团公司派到下属五金公司做财务总监的王总。

“才上任几天，你就来汇报工作了，”张总半开玩笑地说。

王总看上去则是一副非常焦急的样子，“张总，你还有心思开玩笑？这个财务总监我不当了！”

过去几天，虽然王总和自己也联系过几次，沟通了到五金公司做财务总监遇到的问题，所以王总可能遇到的问题自己还是多少有些了解的，但现在王总突然提出自己不去五金公司做财务总监，仍然让张总有些措施不及。做为自己在财务部多年培养出来的得力干将，张总对王总的素质和能力还是很有信心的，特别能忍耐、特别能战斗，今天王总说出这样的话，一定是遇到了非常大的难题，难道财务人员委派制阻力真有这么大？来不及多想，张总让王总慢慢说，究竟发生了什么事情。

“一言难尽，我们到了五金公司，公司很不配合，我们听的最多的是人家公司的员工议论说我们是去夺权。集团各子公司都是独立的企业法人，每一家公司都是作为独立的企业存在，为什么现在要由集团公司委派财务人员？而且，这么多年一直在改革，在财务人员委派制下，公司还有多少经营自主权？许多人不知道是不是有意为之，我们想查阅账簿，搪塞推诿，让我们工作很被动。”

王总一口气说了这么多，张总并没有怎么生气，因为当初财务人员委派制准备推行的时候，他也不是没有思想准备。在实施财务人员委派制前，苏美达集团各个子公司自己任命财务负责人，执行集团公司下达的财务政策。在实际工作中，张总发现这些子公司执行集团公司政策并不都是很得力，很多时候子公司有自己的小算盘，对集团最有利的决策未必是对子公司最有利的决策，这时政策执行力度就大打折扣，最终一算总账，集团整体上并没有得到最大的好处。另一方面，集团公司对子公司都有投资，作为投资者有权利监督资金的使用，保证投资收益，但国有企业容易陷入内部人控制的窘境，一般的监督最终大多流于形式。张总认为要使方法有效，还要实施财务手段，财务人员委派制作为重要手段得以推行。但是财务人员委派制推行起来阻力应该不小，很多企

业不是不明白这一措施的好处，但就是下不了决心真正实施。张总有很多朋友也在企业做财务，对这一点他是比较了解的。听他朋友说，有家民营企业，想实施财务人员委派制，光动员会就开了好几次，最后还是因为关系太复杂，没有真正实施。像苏美达这样的国有企业，上上下下都是国企员工，考虑到就业、社会稳定等因素，情况更复杂，当时对实施财务人员委派制大家普遍不乐观。

“更可气的是，”王总看了看张总，欲言又止，但还是壮着胆子说，“有的人竟然说委派制就是你用改革的名义给子公司安插亲信、安插耳目。”张总听到这些，脸色一下凝重了许多，王总似乎感觉自己说的太冒失了，赶忙说道，“其实我们这样做还不是为了企业好，现在弄得是吃力不讨好。国有企业就是情况复杂，像张总你这么高的资历，安安稳稳做个‘太平宰相’不挺好？何苦呢！”

听了王总的话，张总五味杂陈。想着自己当初一毕业就来到苏美达，一转眼二十多年都过去了，自己和苏美达的感情又岂是一般人所能想象的？现在有人居然这样说自己，想想自己在苏美达这么多年来都是按古书里君子的标准严格要求自己，可谓“朝乾夕惕、夙夜在公”，但现在听王总转述的一席话又让人深深地明白什么叫“人言可畏”。张总仿佛受了很大委屈一样，这一段时间来有关财务人员委派决策的事情一下涌上心头……

2 为什么要推动财务管理模式变革？

这次财务人员集中委派，张总设想的是能通过这种方式加强对子公司的控制，发挥集团优势，下好集团整盘棋。所以对下属6家子公司，张总派出6位得力干将做财务总监。像王总，在集团公司练出来的，能力强、心态好，被派到五金公司去做财务总监。这一举措正是张总大力推行的财务管理模式变革的一部分。

张总之所以不遗余力的推行财务管理模式变革转型是由公司发展状况所决定的。苏美达集团成立已经30多年了，1998年公司进行集团化改组，目前其主营业务已经覆盖船舶建造和成套工程承建，电动工具、园林工具、动力机械、太阳能光伏组件等机电产品和轻纺服装产品的研发、生产、出口贸易，技术设备、生产资料等商品的进口、国内贸易及国际招投标业务等。公司业务高速增长，经济效益也是连年提升，已经成为全国机械系统的一张响当当的“名片”。

但是在苏美达集团业务高度发展的过程中，也出现了一些新的问题。为了激发成员企业发展积极性，在集团早期发展过程中，集团总部对子公司经营进行了充分的授权，不过随着公司规模的发展，这种管理模式也日益显示出其自身的弊端。特别是在财务管理上，公司在财务管理上过度分权，造成核心企业

驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益；体现在投资上，就是整个集团的投资规模失控，今天的投资就是明天的成本，但许多子公司对此没有清晰认识，导致投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在融资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增大；集团公司间资金管理分散，内部资金盈缺失衡无法互补，内部异地资金结算的效率低成本高、资金在途时间长，资金利用率低，资金浪费现象普遍；对总部而言，集团总部的资金单向流出较多，集团总部的主要作用表现在为二级单位的资金筹集提供担保，集团财务资源呈现出一种自上而下的单向流动，增加了集团总部的财务风险。这种缺乏一体化的财务管理模式，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

鉴于这些问题，张总认为实施财务管理模式变革刻不容缓。当然，但凡变革难免会有反对的声音，尤其像苏美达这样的国有企业，改革绝对不是容易的事情。但是，另一方面，也要看到，集团财务部在自己带领下已经成长为一个充满活力、充满生机的组织，大家人心思变、求变，不像有的企业一潭死水。而且，在实施方案之前，张总先给公司主要领导汇报了实施财务人员委派制的初衷和目的，即整合全集团财务力量，更好地发挥财务部作用，为集团创造价值。在取得集团领导支持后，张总立即剑及履及地着手推行这一措施：选择合适的人去做总监，和大家讨论具体的工作制度……一切都在紧锣密鼓地进行着。

然而，今天王总关于财务人员委派的一席话，让张总多多少少感到事情比自己想象的还要复杂，看来，变革的道路并不是那么平坦的。但是，张总毕竟有几十年工作经验的人，身经百战，而且此前公司财务管理模式变革一直都在推进，这些变革措施今天也都陆陆续续发挥出了可观的效益，获得了集团上下的普遍认可。和财务人员委派制一样，当初这些措施推行时也不是一帆风顺的，想到这些张总又感到一些释怀。

3 适应发展挑战，推动资金集中管理

在苏美达集团高速发展过程中，张总意识到苏美达集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是公司发展的必然选择。企业管理以财务管理为核心，财务管理必须以资金集中管理为中心。而由于苏美达集团所属企业涉及业务千差万别，其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，使得各子公司日常工作量大，操作复杂，在各个子公司分散进行资金

控制模式下，各子公司独立进行对内对外的资金收付和转账处理，填制大量业务单据，工作量大，操作程序复杂，人工处理的业务环节多，资金信息缺乏可靠性和及时性，这一切都使得资金的流动变得更加难以准确预测和控制，这是张总推动资金集中管理首先不得不面对的一个问题。其次，虽然这种财务管理模式有弊端，但是这种弊端更多地体现在集团整体层次，从子公司而言，并没有切身的感受，缺乏足够的动力推行资金集中管理。实施资金集中管理尽管困难重重，但是并非不可能完成之任务。公司一方面积极提升技术装备，使得资金集中管理具备技术上的可能性，另一方面从人事安排上对这一措施形成支持和巩固的力量，财务人员委派制即是如此。

战略决策不能仅仅着眼于当前的问题，更应该思考未来长期的发展变革，正所谓“愚者暗于事成，智者见于未明，”张总前瞻性地推行财务管理模式变革也是着眼于公司未来永续发展的需要。苏美达这几年发展势头一直不错，业务越来越复杂，产品线也越来越长，相应地对财务管理工作也提出了更高的要求。所以，张总自己也一直在思索财务部怎么更好地改变以适应业务发展的新要求，“改变，才有希望”是张总这几年开会最喜欢说的一句话。如果还是按照以往的财务管理模式办事，财务人员只是守着自己的一亩三分田，财务人员的水平和作用并没有充分发挥，长此以往财务部也必然边缘化，为了和公司的飞速发展相适应，财务管理也要更开放，业务要精，同时财务管理模式还要更开放，和公司业务在更深层次实现集成融合。

进入新世纪，随着中国加入世界贸易组织，进出口贸易额连年高速增长，苏美达集团适时提出了“以贸易为主导，贸工技结合，国际化、多元化的产业集团”的战略新定位。由于苏美达集团以贸易为主导，贸易往来款在很多企业占有很大比重。以前，各个子公司财务部各自为政、各行其道，许多公司把自己的闲置资金自己投资出去，有时遇到股市大牛市，倒也能赚个不错的收益。但是，苏美达在新能源领域投资所遭遇的波折使得张总要改变这一模式的态度更加坚决和紧迫……

最近几年，世界原油期货价格一路狂升，不断上升的油价对国民经济发展和社会生活各方面都产生了严重影响，国家出台政策鼓励发展新型能源。苏美达集团看准这一产业蕴含的发展机会，果断提出进军太阳能光伏组件生产。但是太阳能光伏组件生产投资巨大，苏美达集团不得不向银行申请贷款5000万元。可是由于太阳能光伏组件是一个崭新的生产领域，未来发展风险比较大，贷款报告提交给银行之后，久久没有下文。张总期间还亲自去银行好几次，但银行都说“再研究”。虽然说国家鼓励发展新能源，可银行也有自己的打算，这

么大一笔钱贷出去，万一市场有变化，银行损失可就大了。

但是，就在苏美达集团申请太阳能光伏贷款悬而未决的时候，张总了解到有些子公司仍然存在富余资金，令人难以理解的是他们有的用这些资金炒股，有的甚至存在银行获取利息。特别是轻纺公司，由于加入世贸后，我国纺织品出口配额取消，服装出口迎来了井喷式增长，服装公司拥有的资金逐年累积，可是服装行业毕竟是一个成熟行业，又属于劳动密集型行业，不需要什么投资，也没有什么投资机会，轻纺公司只好把这些钱用来委托理财，要求收益高于银行存款就可以了。

一边是有的企业钱多了没处花，一边是新产业投资申请不下贷款，张总一下看出这里面肯定有问题。“我们是集团公司，如果各自为战，和一般的企业又有什么区别？集团公司就是要发挥集团的优势！”张总在集团公司董事会慷慨陈词。关键时刻，财务部应该采取新措施，再也不能和以前一样了，一定要变革管理模式，

苏美达集团核心企业有六家，分别是江苏苏美达船舶工程有限公司、江苏苏美达成套设备工程有限公司、江苏苏美达轻纺国际贸易有限公司、江苏苏美达五金工具有限公司、江苏苏美达机电有限公司和江苏苏美达国际技术贸易有限公司，另外还包括近20家成员企业，这些企业由于经营范围有差异，对资金需求的数量和时间也不一致，像有的企业一段时间富余资金较多，而有的企业可能正处于成长期，亟需资金投入。张总通过明察暗访，了解到各个子公司资金管理随意性很大，有的公司随意向自己的经销商提供商业信用支持，还有对关联企业提供资金担保等，而集团公司对此了解很少。最关键的是，看上去各个企业都没有损失，实际上从集团整体角度看，集团受损失了。

如何更好地利用子公司富余资金呢？张总想出一个新方案，资金集中管理。财务管理最主要的任务就是资金管理，向资金管理要效益自然成为张总首先关注的重点。这一方案的主要思路是由集团公司统一运作资金，在子公司内部资金不足时，由集团公司根据各子公司资金余缺，在集团内部资金调配。如果内部调配不能满足需要，再由总部统一对银行筹资，以争取最优惠的贷款，降低企业的资金使用成本。特别要注意的是，内部资金调配并不是资金的无偿划拨，而是考虑资金使用成本和收益的资金分配，这个过程完全是商业化的。而集团在需要筹资时，进行多方考虑，反复权衡比较，在处理好与各家银行之间关系、能取得银行支持的前提下，充分利用银行间的竞争，争取最优惠的贷款，从而最大限度地降低筹资成本。张总认为，集团公司在选择贷款银行时，必须坚持以一行为主、多行为辅的原则，即以筹资成本低、稳定、可靠、及时为标

准确定主要贷款行，而且能够通过统一对外筹资，在提升集团整体信用等级的同时，扩大集团授信额度，降低资金使用成本。由于一般子公司规模、实力相对较小，这些优势是一般子公司所不具备的。简单地说，就是要集合小舢板的力量，使之成为航空母舰，在与银行等资金提供方的博弈中取得更大的话语权。

张总的思路听上去挺诱人，特别是得到一些亟需扩大投资企业的热烈欢迎，这些企业想的是以后融资会方便些。但是像轻纺公司等资金富余大户，心里还是有“小算盘”，集团公司统一运作资金就能保证获得更大的收益吗？而且如果把资金交给集团公司运作，如果公司需要资金时能及时取得资金吗？毕竟钱在自己手里是最方便的。

面对这些问题，张总认为集团公司统一资金运作，既能保证子公司资金供给，又能提高资金使用效率，同时还能规避资金风险，在此基础上对可能对出现的富余资金，积极稳妥地投资运作，在确保资金安全的前提下，选择投资合适的金融产品，创造良好的资金收益。张总之所以敢如此信心满满地给各个子公司“打包票”，那是因为之前集团资产财务部已经在资产投资方面取得了丰硕成绩。在具体业务中，集团资产财务部已经具备了足够的抗风险经验，从风险中创造价值。例如通过叙做押汇、OA贴现、福费庭、远期结售汇、远期外汇买卖、转移支付、提升式结汇、NDF等金融工具，较好的规避了汇率风险，更为重要的是，一些金融产品的使用除了“锁住”汇率，也取得了可观的经济效益。以市场上丰富多样的金融产品为例，每当金融系统有新的金融产品推出，张总都会带领财务部人员缜密的研究金融产品与公司业务之间的结合点，理性的选择投资金融产品。而这些经验恰恰是子公司所欠缺的，而将资金运作权集中到集团正好发挥集团公司的这一优势。张总特别指出这些优势，正是希望各个子公司那些还对集团公司运作资金能力持怀疑态度的人能够打消疑虑。换句话说，集团公司财务部理财比你在外面找证券公司委托理财收益更高、风险更小，有了这样的承诺，子公司何乐而不为呢？

4 财务人员参与业务管理

资金集中管理是苏美达公司推行的财务管理模式变革的中心内容，但这并不意味着实施资金集中管理就万事大吉了。张总认为，财务管理模式变革是一个系统工程，需要完善的配套措施才能使得变革顺利推行。但是，在长期的实践中，在有些企业人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人微言轻，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契，更不用说形成合力创造价值了。任何一个企业集团，不管拥有什么样的人、财、物，总是要靠一定的组织结构

形式才能产生综合使用的效益，企业集团可以通过改变公司的权力分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配置等方面来进行集团组织结构的调整，财务人员委派制构建了一个坚实的组织结构，但这种组织结构能否有效发挥作用，还有赖于财务人员的工作能否进行改变和提升。如果说资金集中管理解决了“财”的问题，让财务管理范畴相比以往大大拓展，那么苏美达实施地财务人员参与管理则让财务管理与业务管理实现了更紧密的结合。但是几年前发生的一件事，使张总下定决心，一定要扭转这种传统的财务运行方式。

当时，W公司是一家机械成套设备公司，由于市场竞争激烈，市场份额逐年下降，连年亏损。该公司是一家中外合资企业，外方股东看到公司效益逐年下滑，又没有发展起色，遂萌生了退出的念头，想把公司股权转让，恰好苏美达也有机械成套子公司，两家企业业务上有重叠。外方股东就找到了苏美达，由于外方拥有控股权，一旦转让成功，苏美达将拥有W公司的控股权，这对于苏美达在市场上进一步巩固竞争地位是非常有利的。因此，苏美达方面也非常积极，双方通过接触，开始进入实质性的谈判阶段。

双方的谈判进展非常顺利，许多重要的问题都达成了原则性的共识，似乎就等着两家公司主要领导签约了。但是，过了一段时间，W公司的外方股东谈判态度忽然冷淡起来，这让苏美达方面大为迷惑不解。终于，外方股东突然决定终止谈判，外方股东不再出售W公司股权。

苏美达公司始终不明白短短几天之内，W公司外方股东态度会来个180度大转弯。后来，通过不断了解才知道，在双方谈判期间，香港市场一家大型贸易商一笔机械设备订单飞来，这笔订单数量非常大，付款条件也相当优厚，美中不足的是价格比市场上同类产品价格低很多。苏美达机械设备公司业务部也在竞争这笔订单，但在简单分析后，认为这笔业务无利可图，拒绝了这笔业务。而W公司当时已经处于停产半停产阶段，公司分析后认为，虽然产品价格低，但是通过压缩成本，起码可以维持生产，于是在没有多少竞争对手的情况下，W公司竞争到了这笔订单，W公司停滞许久的生产又启动起来。更为重要的是，W公司股东从这笔业务看到了公司蕴含的生产潜力，决定继续经营企业，从而终止了与苏美达的股权转让谈判。

苏美达方面眼看着可以控股一家新公司，减少竞争对手，现在突然谈判破裂，感觉非常遗憾。更让苏美达追悔莫及的是，苏美达机械设备公司拒绝的那笔业务并非无利可图，业务部的成本计算是没有问题。可是，业务部不懂地灵活计算成本，当时机械公司刚好引进投产一笔生产线，产能得到大幅提高，香港那笔订单虽然价格较同类产品价格低，但是如果考虑到公司当时有闲置产能，

那笔订单定价远大于变动成本，公司如果接了订单还是能取得利润的。更为重要的是，这样W公司也不会有东山再起的机会了。

这件事给张总以巨大的震撼，财务人员不能光坐在财务部算账了，要走出去和业务部一起发展。现在都讲究知识共享，有了财务部的财务支持，业务部市场决策会更加科学。用张总的话说就是财务人员不仅是公司的核算员，更是公司的引导员、促进者、管理的龙头，会计服务由满足业务需要向提供增值服务的提升。即会计人员的工作已不仅仅是提供信息，更重要的是参与决策、促进决策、引导决策。只有会计人员在工作中参与管理，在管理中充分利用自己的专业知识帮助公司做出了正确的决策，才能说做到了人尽其才。

但是，一旦真正让财务人员参与到具体业务管理，业务人员还是有抵触情绪。按照公司设想，业务与财务人员信息共享，推动工作进展，但实际上业务人员感觉财务人员除了财务并不懂多少实际业务。面对这种情绪，张总让财务人员耐心学习业务，不争论。财务人员进一步了解业务后，还是很快就打开了新局面。特别是机电公司，正在技术部推动下上马研究新项目，但是技术人员对国家科技鼓励政策不是非常精通，由此对项目预算和未来创造效益前景并不是非常清晰。机电公司财务部了解了项目研发情况后，敏锐地把握到国家相关政策中有企业研究开发费用税前扣除的规定。这一规定实质是是国家通过税收杠杆来支持和鼓励企业进行技术研发投入的优惠政策，对符合规定的研发费用可以实行加计扣除。简单地说，就是企业以100元的研发投入，可以按150元进行税前扣除。而之前技术部并没有深入研究过这些政策。同时在机电公司注册地N市，此前不久为了大力发展高新技术产业，出台了地方高新技术成果转化政策，这也是一项含金量很高的地方政府科技优惠政策。根据这一政策，凡是被认N市科委认定为的高新技术成果转化项目，该项目从认定之日起3年内，其营业税、增值税和企业所得税的地方收缴部分，由市财政部门安排专项资金予以扶持，之后两年给予减半扶持。财务部经过认真分析，认为技术部正在研究的项目符合市科委的高新技术成果转化标准，但是技术部没有注意到N市的这一政策，如果这一项目投产而没有申请利用这一政策，企业肯定要多交很多税。于是财务部整理了相关资料，迅速协调技术部积极申报。后来，由于公司准备充分，政府很快审批通过，仅此一项每年就可以为机电公司节约税收上千万元。这一下财务部在机电公司立即成立明星，不光技术部刮目相看，其他部门对财务人员的杂音也少多了。财务部通过对业务的熟悉和了解，为公司创造了实实在在的价值。更重要的是，企业研发活动都是着眼于未来的竞争力提升，但这也是充满风险的活动，现在通过财务部的努力，企业充分利用了国家和地方政府的这些减税(退税)让利政策，在很大程度上降低企业的研发风险，保证

了企业研发活动的顺利进行，为企业未来竞争力的提升奠定了基础。

机电公司财务部的实例在苏美达传开后，大大改善了财务人员参与业务管理的工作氛围，财务人员参与管理取得了各个子公司的大力支持，在这一模式下财务部门成功介入企业日常经营管理，成为企业未来的“建筑师”和价值创造者，财务管理活动也从传统的核算，向管理、服务和价值创造转变。自此以后，无论是企业投资项目的事前评价，还是企业销售业务定价是否合理等等，财务部都成为决策中必不可少的决策者，因为这些业务具体执行部门切身感受到，有了财务部的参与，决策更科学了。

5 财务管理模式变革的巨大成效

根据经济学著名的科斯定理，当交易从市场转移到企业内部，利用行政权威加以实施，可以节省交易费用，苏美达集团资金集中管理充分地体现了这一点。资金集中管理一经实施，首当其冲的就是太阳能光伏组件生产项目的资金缺口一下得到解决。这一方案可谓一举两得：光伏组件项目解决了资金难题，轻纺公司的富余资金有了更好的投资渠道，整个公司的资金一下子盘活了。同时张总带领财务部人员深化内部资金管理，以前各个子公司存在的违规使用资金、违规担保现象基本被杜绝。资金集中管理取得良好的经济效益，2009年苏美达集团贸易资金结算总量超420亿元人民币，主营业务收入实现138亿元人民币，海关统计进出口总额超18亿美元，其中出口、进口双双超9亿美元，可是这么大的资金流量，居然没有一笔银行借款，所有项目融资都通过集团内部资金集中管理得到解决，企业投资需求并没有受到一丝一毫的影响。同时遵守“安全性与收益性并重”的风险控制原则，发挥集团财务人员的专业优势，对集团因资金集中产生的沉淀资金进行有效投资，保证资金的安全和收益。

自从推行财务管理模式变革以来，苏美达集团公司财务运行方式发生了革命性的变化，基于财务管理行为的价值创造能力不断提高。资金集中管理实施三年多以来，集团总部的资金集中量从零开始，日均存款额从当初的1000多万元发展到现在的20多亿元，存款额逐年翻番递增，资金集中范围不断扩大，不仅包括了几乎所有的成员单位，而且集中资金范围也从一般经营性资金扩大到基建和技改专项资金，大大提高了专项资金的效益，资金集中范围的扩大有效地降低了资金成本，成员单位的融资需求基本都能得到及时满足，有力地支持了成员单位的正常生产经营和投资需求；财务人员委派制，加强了集团公司对子公司的控制，使得集团与子公司的联系更加紧密。

与此同时，苏美达集团上下财务与业务的界限在不断缩小，在这一崭新的财务管理模式下，财务部门的价值创造潜力得到最大程度地发挥，财务对企业

管理的作用已经由传统的被动支持转为主动地创造价值，企业经营管理更加科学，企业业务经营与财务活动实现了深度融合和互动。而这正是苏美达价值创造财务管理模式与传统财务管理模式的最大区别。在这个过程中，各业务部门与财务部密切合作，和谐的企业文化日益强化。在苏美达，财务部已经成为实质上的价值创造主体，在企业价值链上发挥着不可替代的作用，财务管理不仅作为辅助的职能部门存在，更重要的是通过财务部的管理，引导和保证其他业务部门的价值创造，从而转换为一种更为积极的价值创造角色。

6 尾声

张总给自己的茶杯里又加了些水，茶叶在翻滚，张总的思绪也在不断翻滚……这么多年来，财务管理变革并不是一帆风顺的，但是成绩也是有目共睹的。正确的信念必须坚持，不能放弃；正确的道理必须继续，不能停止。财务人员委派制就是如此，虽然有各种各样的说法，还是要坚持下去。“太平宰相”自己是不会做的，就像那句广告词写得，“心有多大舞台就有多大”，唯有变革财务管理才能不断开拓新天地，为企业创造更大的价值。一想到这些张总的心里又平静了许多……

（案例正文字数：10565）

The New World of Corporation Finance Management: Case Study for The SUMEC Value-creation-oriented Finance Management Mode

Abstract: This case described the process of the finance management function change in Jiangsu SUMEC Group Corporation. While the corporation developed fast, leaders found the new area for the department of the finance to expand the traditional function of the finance management. Therefore the corporation changed the conventional finance management function and took the new measures to meet the new requirements. These measures included the centralized management of the capital, the financial staff involved the operation management, and the nomination of the financial staff for all subsidiary corporations controlled by the group. The case reported how these measures were took in the group and the objection and query

they faced during the reform as well as the outstand value they have created. Since the economy background has took great changes, conventional finance management function can not fit the current corporation management. This paper provides an instructive source of reference for other firms that seek to change the finance management function. The benefit SUMEC has obtained proved that the finance management function change could play a very positive role to help the corporation to create value.

Keywords: finance management;finance management mode;finance management

function;value creation