岗位变动人员工作交接单(项目经理)

岗位变动人员工作交接单(项目经理)

岗位变动人员工作交接单

者和项目经理共同签名确认。

项目经理工作交接的思路

项目经理工作交接的思路 在一个项目工作进行过程中由于各种原因导致项目经理岗位变化,工作交接是保证项目平稳过渡和降低项目风险非常重要的一个环节,工作交接不仅仅是工作交接表单的签字确认,更重要的是对现有项目实施情况的审计,风险评估及非合规工作的改进。在工作交接过程中会涉及内部和外部干系人及4个过程。 项目干系人对项目影响非常关键,所以识别项目干系人和他们的需求(期望)是非常重的工作。项目主要干系人包括:交接者、被交接者、公司高层、客户项目实施接口人、客户高层、客户采购接口人、用户、项目团队成员、供应商接口人。 4个过程包括:启动阶段、内审阶段、执行阶段、收尾阶段。 启动阶段的主要目标将内部选拔或外部招聘的继任者通过客户面试。启动阶段输出为项目章程(项目经理任命及目标)。 内审阶段的主要目标对项目现状进行评估和项目风险识别,内审一般由公司项目总控(PMO)或直接上级主导,继任项目经理全程参与,包括项目工作范围核实(合同确认)、项目管理计划(流程、制度、规章)执行情况评估、项目成本执行情况评估、客户关系及用户满意度评估、项目团队成员双向评估、项目风险评估。内审阶段的输出为项目内审评估报告、项目风险评估报告。 执行阶段的主要目标对内审出的不合规内容进行整改,由继任项目经理主导进行,首先对不合规内容进行分析(鱼骨图法、帕累托法),确认改进目标、时间、重点改进内容(RACI 模型)。输出为更新现有项目管理计划。 收尾阶段的主要目标为所有项目资料补充齐全并整理规档、提升项目关键干系人满意度(客户、用户、项目团队成员、公司高层)。收尾阶段输出项目报告。 所以项目工作交接效果对项目的影响,关键在于项目经理在内审阶段和执行阶段的工作目标是否达成。好的项目交接工作不但不会影响项目的服务质量还会提升项目实施的服务水平并降低项目风险。

医院关于工作变动人员办理交接的管理规定

前郭县神经精神病医院 关于工作变动人员办理交接的管理规定 为进一步规范、完善我院人事管理工作程序,依据相关法律规定,现就工作变动人员办理交接有关事项规定如下: 第一条:本规定工作变动人员是指:医院批准的离职(含辞职、辞退、合同终止)及院内工作岗位调动。 第二条:工作变动人员必须履行岗位工作交接义务。 第三条:离职人员交接内容及程序 (一)岗位职责及工作任务的交接 1.离职人员应将本岗位主要职责,包括:工作范围、工作方法、业务运作程序等事项以书面的形式提交本部门负责人审核,然后按程序移交接交人。 2、工作岗位有重要任务没有完成的人员离职,医院一般不予批准。待将自己所承担的任务完成后方能离职。 3、因主观不可抗拒原因的离职情形,离职人员必须将工作任务的具体内容、进展情况、注意事项等向接交人交代清楚。 (二)工作相关文件及资料的交接 1、离职人员离开工作岗位前,应将在职期间保管和使用的工作全部文件和资料进行整理并列出清单,交部门负责人审核后,一并交予接交人,经逐项清点无误后,双方在移交单上签字确认。 2、特殊岗位和关键岗位交接时,应有监交人(部门负责人或医院委派相关人员)在场,交接双方经逐项清点无误后,移交人、接交人、监交人三方都要在交接清单上签字,工作交接清单呈人秘科备案。 (三) 办公用具及用品的交接 1、离职人员应在离职前将所有因工作需要由其保管或配备给其个人使用的办公用具、用品和其他财物,交还单位或转交部门同意的个人。 2、所有需要移交的办公用具及用品应一一列明清单,并将清单交给接交人,双方在移交清单上签字。 3、办公用具及用品如有损坏,须办理报修,非正常使用造成损失的按医院有关规定处理。 第四条:工作交接实行所属部门负责制

项目交接单

项目交接规范 1、目的 为保证公司项目工作的规范运作,快速有效地达到预期的项目目标,规范公司项目工作交接程序,特制定本管理规范。 2、适用范围 公司各产品线项目交接或变更项目经理 3、规范内容 当项目从一个项目团队交接到另一个项目团队,或由一个项目经理交接到另一个项目经理,需要原项目经理填写《项目交接单》并召开项目交接会,同时找相关人员签字(新任项目经理确认能够接手项目再签字,避免后续因对项目情况或内容不明确而带来的绩效扣罚); 交接单内容重点落实但不限于如下内容,具体以交接单内容为准: ●确认项目已经产生的直接费用,剩余的直接费用;确认项目的净回款,剩余净回款 ●新项目经理需确认项目的工作进展信息、相关相关方信息,以及前任项目经理是否带着新项目经理在客户现场进行过实际项目交接工作。 ●确认项目已经完成的里程碑,剩余的里程碑及对应的项目净值; 4、注意事项 产品线总监在考虑项目交接过程中尽可能保证新项目经理能够最大程度的保证里程碑进度不延期。如项目存在延期的里程碑,新的项目经理需要和原项目经理根据里程碑变更流程完成《普通里程碑变更》、《特殊里程碑变更》的申请及进行推进工作;此次变更记录到该里程碑的变更次数中,但本次变更不算新项目经理的扣罚。

项目交接清单 项目类型 项目名称项目编号 (普通&运营) 原项目经理现项目经理 客户经理交接时间 是否有合同是否需要内部立项 交接内容 1.客户资料(使用《相关人登记册》截图,至少3位;原项目经理是否带新项目经理拜访过客户) 2.项目状态描述 ①原项目经理是否已经进行项目立项: ②项目目前情况&进展: ③里程碑完成情况: ④剩余里程碑内容(PM上的截图): ⑤项目已回款以及未回款数(回款周期&方式): ⑥PM系统中是否已经变更到新的项目经理(找陈总助理变更): 3.风险分析(包括风险以及风险应对办法)

项目经理工作指南

项目经理工作指南文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

第一章项目经理基本要求 一、项目经理的地位 项目经理是受集团公司/公司委派,在集团公司 /公司授权范围内,对项目实施全过程、全面管理,负责履约和实现项目(经理)责任书目标,对外代表集团公司/公司履行项目管理职责。 项目经理在项目管理中处于中心地位,是项目管理成败的关键。 二、项目经理的素质 1、政治思想素质高,全局观念强,遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 2、具备项目管理要求的领导能力,善于团队建设,具备较强的协调和驾驭能力,善于与业主、监理、设计、制造等方面沟通,有较强的公关能力。 3、具备项目管理必需的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4、具有相应的项目管理经验、管理水平和业绩。 5、具有较好的身体素质和心理素质。 三、项目经理的职责 1、履行项目(经理)责任书规定的职责。 2、组织编制项目管理实施规划,并对项目目标进行整体管理。 3、建立健全项目部各项管理制度,建立各种专业管理体系和管理网络并组织实施。 4、对资源进行优化配置,动态管理。 5、进行利益分配。 6、上报集团公司/公司规定和要求的各种报表和资料,归集工程建设资料,处理项目部的善后工作。 7、接受集团公司/公司的巡查、审计,配合项目的鉴定和评奖申报工作。 四、项目经理的权限

在集团公司/公司制度和规定内: 1、参与项目投标和合同签订。 2、组建项目部。 3、主持项目部工作。 4、项目人力、设备、物资、资金的调度和使用。 5、选择使用劳务队伍。 6、制定内部计酬分配办法。 7、在授权范围内协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系。 8、集团公司/公司授予的其它权力。 五、项目经理的利益与奖罚 1、获得工资和项目(经理)责任书分阶段预兑现。 2、项目完成后,按照项目(经理)责任书中确定的效益分配条款经审计后给予受益或经济处罚。 3、获得评优表彰、记功等精神奖励或行政处罚。 第二章项目准备阶段 一、投标阶段 集团公司/公司对工程规模较大、技术程度较复杂的项目,应安排项目经理(或预选项目经理)参加项目编标投标,以便尽早介入,了解项目情况,在投标负责人的领导下,有以下工作: 1、熟悉工程项目情况 2、参与编标 3、参与信息收集与公关 4、准备项目经理答辩 5、参与合同谈判

公司人员调动通知范文

公司人员调动通知范文 公司人员调动通知范文 公司人员调动通知范文1 根据工作需要,现将**由**车间**位调至**部**岗位。接到通知后,请本人做好转岗前的`移交工作,于****年**月 **日至调入部门报到。请调出、调入部门做好配合和协调工作。 特此通知 **公司 人力资源科 ****年 **月**日公司人员调动通知范文2 负责人同志,因工作需要,经当事人同意(申请),公司决定调你部所属员工同志到工作。执行日期。 请当事人原所在单位(或部门)负责人安排好该员工的工作交接,并请接收单位(或部门)负责人安排好该员工今后的工作。 调出单位(或部门): ; 调入单位(或部门): ; 行政人事部: ; 分管副总(总助): ; 总经理: ; XxxxxxxxXXXX公司 年月日公司人员调动通知范文3 因工作需要,现公司决定调蒲城葛业农副产品有限公司员工 **** 同志到陕西鑫茂生物科技有限公司工作。执行日期 ****年*月*日。 请当事人原所在单位(或部门)负责人安排好该员工的工作交接,并请接收单位(或部门)负责人安排好该员工今后的工作。 *************有限公司

****年*月*日公司人员调动通知范文4 经总裁办研究决定,现对公司部分员工岗位调整如下: 原营运部XXX同志调整至市场部,担任副总裁; 原总裁办助理XX同志调整至营运部,担任副总裁及总裁办助理; 原市场部经理XXX、XXX、XXX、XXX4名同志调整至营运部,担任区域经理; 原商务部经理XXX、XXX同志调整至网络部,担任商务经理; 原营运部高级经理XX同志调整至市场部,担任高级经理; 望以上同志二日之内做好交接工作,尽快适应新的工作岗位。 特此通知。 运营管理中心 人事行政部 20xx年XX月XX日

施工单位项目经理年终工作总结

2008年年终工作总结 辞旧迎新,2008年马上就要过去了,新的一年即将到来。即将过去的2008年中,在公司领导的大力支持和指导下,经过项目部全体员工的共同努力,我负责的项目都较好的完成了公司的各项任务,达到了既定的各项目标。下面是我2008年一年来的工作情况总结。 在今年年初,完成宁波钢铁热风炉耐材砌筑工程以后,我就参与到了江阴热风炉钢结构制作安装工程的项目中来,公司于2008年04月正式成立江阴钢结构项目部,我出任现场项目经理。在这过程中,江阴项目经过前期准备,项目实施,项目收尾,目前已经基本上完成了整个项目的安装任务。在参与江阴钢结构项目技术、施工管理近一年的工作中,我们边学习边干工程,克服了诸多困难,走到今天,感触颇多。由于钢结构项目我们是第一次全面承担施工任务,面对的困难是可想而知的,因此我们根据项目施工重点的不断转移,针对我们以往的思维习惯和处事作风,我的工作思路也在不断地调整,形成了有利于钢结构施工管理的管理思路和现场施工格局。 一、注重学习新知识,新工艺,努力培养自身素质,进一步提高项目管理能力 江阴热风炉钢结构工程是我们炉窑公司第一次承建的大高炉热风炉系统结构安装项目。从材料采购,到构件制作,再到进场安装,我们面对的都是全新的挑战。这是我们十三冶炉窑公司迈出承建炉窑钢结构制作安装施工的重要一步。在这过程中,我们缺乏钢结构施工、管理经验,这就更需要我们边干工程,边学习新的施工知识、管理知识。 作为现场项目经理,施工主要负责人,给予我的也是一个全新的挑战。因此,

在工作中,我比以前更加积极主动的深入到施工一线,到施工现场,一方面靠前指挥,进一步了解施工现场,贯彻相关的施工指令;另一方面及时的听取施工班组、作业班长等合理的建议和意见,再综合项目部其他技术人员的意见,及时改进,并及时转达;另外在工作之余,我还主动学习钢结构施工管理、技术知识,工程概预算知识,网络计划知识、钢结构制作、材料排版知识等等,拓展自己的知识面,对自己存在的不足和缺点,进一步弥补。通过各方面的努力,我认为自己与去年相比,不论在理论上还实践上都有了很大的进步,知识面拓宽了,尤其是钢结构安装施工这方面,为今后类似项目的施工管理打下了基础。 二、坚持不懈抓好工程质量,牢固树立“质量第一”的观念 由于公司对于我们本次钢结构项目的质量多次强调,要重视质量问题,一定要牢固树立“质量第一,进度服从质量”,在保证质量的情况下保证进度。为此,通过公司和项目部的共同努力,我们采取了几点措施来保证质量: 1.挑选精兵强将,加强技术管理人员 工程质量的好坏,首先取决与施工人员的素质,为保证工程施工质量和施工进度目标的实现,我们根据各工程的特点,以及自身缺乏钢结构施工经验的不足,特聘请项目总工程师和施工经理各一名,从技术和施工两方面来加强工程质量; 2.建立健全各项规章制度,加强岗位职责检查,督察各级人员的工程质量,同时建立相应的奖惩制度; 3.严格遵循规范、标准要求,对不按规范要求施工的作业班组进行处罚,将问题扼杀在萌芽状态; 4.充分作好施工前的准备工作; 5.材料、构件质量控制。所有进场材料、构件必须符合要求,在各个构件制

员工岗位调动管理制度

员工岗位调动管理制度 第一章总则 第一条目的 为进一步规范公司员工人事调动,完善内部人员配置,给员工营造一个公平、竞争、共同发展、能上能下的工作氛围,特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于公司所有正式员工及集团行政部、储运部员工。 第三条调动类别 公司员工岗位调动分为晋升、降职、调岗、借调和轮岗。 第四条调动原则 公司本着合理配置人力资源,以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作。 第二章调动程序 第五条晋升 1.定义:指公司根据员工绩效考评、工作业绩,考察其能力、知识和品格,当达到晋升标准时,调升其岗位或调升其薪酬级别。 2.晋升的具体条件 (1)连续三个季度绩效考评分数在95分以上,可进入晋升程序; (2)年度绩效考评105分以上,审议通过后可晋升; (3)个人成绩特别突出,工作能力较强者,可予以晋升; (4)有其它突出贡献,公司高层研究决定给予晋升者; (5)半年之内无被公司行政处罚记录; (6)部门主管级以下人员,在原工作岗位上工作半年时间(含试用期),部

门主管级或以上,在原岗位上工作时间一年(含试用期)可以申请晋升。 3.晋升程序管理 (1)年度绩效考评之后,由用人部门负责人根据员工绩效考评结果决定该员工是否可以晋升,并向人力资源部提出员工晋升申请。晋升的人数比例不能超出部门年度人员编制范围。 (2)人力资源部依据员工晋升原因,并参照公司相关制度对员工晋升的职位、薪资给出建设性意见。 (3)用人部门与晋升员工面谈,确定晋升的职位、薪资,并填写《员工调动审批表》,由相关部门负责人签名确认后,报总经理审批。 (4)审批后,人力资源部将晋升名单进行公告,公告时间为5个工作日。 (5)晋升公告发布当天内,人力资源部开具《调动通知》。晋升人员在接到《调动通知》后,在3-10天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜,并填报《工作交接表》,相关部门负责人签名确认。 (6)晋升员工持《调动通知》到新部门报到当日,由新部门负责人签名确认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 第六条降职 1.定义:员工因工作不努力,思想作风差,或因缺乏相关专业知识和技能不能担任现职工作的,或因不服从工作安排、组织结构精简的调岗者,可予以降职。 2.降职的具体条件 (1)连续三个季度绩效考评分数在60-70分之间,进入降职程序; (2)年度绩效考评在60-69分之间,进入降职程序; (3)因不能担任现职工作,经多次培训仍不能胜任本职工作者; (4)多次违反公司相关规定,经公司高层研究决定给予降职者; (5)由于组织结构调整或组织结构精简,从而进行的人员分流调岗。 3.降职程序管理 (1)由用人部门负责人向人力资源部申请员工调职,并出具降职的依据和

工程项目经理必备的工作流程方案

工程项目经理必备的工作流程方案 一个项目的成功百分百归功于这个项目团队,而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大,但项目经理的角色确实非常重要,项目经理工作流程有哪些关键点?项目经理需要具备哪些能力? 项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后,积极组织相关人员对施工图进行二次内审,无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划,上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后,项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算(填报成本核算表),并上报财务备案,以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等),严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测,解决施工用电、用水、暂设等问题,并与甲方进行沟通(交换联系电话)。 6、项目经理从进入工程现场(安全、技术质量交底)起,正式开始工程管理工作,在工程材料进场时必须到场核实,对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查,认真填写《现场材料检查记账单》对不符合规定的,须当场令其整改。

对进场材料的质量须严格地进行查验,由现场经办人确认签字,对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料,须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记账单》。 7、现场技术交底时,项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场,熟悉设计图纸,核对现场具体情况,如实填写《现场交底单》。 8、在工程进行中,项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查,将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作,即对工地现场的入户门、暖气、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时,对施工现场的成品保护工作须加强检查,并将检查结果记在“备注”栏中,对成品保护不符合规定的,要当场责令其整改。10 、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合,不得出现窝工的现象,不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11 、项目经理应提前3 日约专项施工队(水施工队、电气施工队等),待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时,进行专项工序验收,填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12 、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报,回答有关工程质量方面的问题,将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。 13 、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一,及时修改设计方案的不统一项。

工程项目经理工作内容和职责

正文:导言 做项目经理可万万不能盲目。整个工程下来,每一个阶段该做哪些工作?只有搞清楚了,才能将工作做得有条不紊、没有疏漏。 阶段性工作 ★合同和技术协议签订 ★工程预付款 项目经理的任务 ●参与合同和技术协议的谈判 ●申请、办理工程预付款接收 阶段性工作 ★组建项目组 ★制定项目目标策划 项目经理的任务 ●拟定项目组成员 ●组织编制项目策划、分解项目目标 ●设计目标分解 ●采购进度目标分解 ●施工进度目标分解 ●分包资源进度目标分解 阶段性工作

★技术协议细节上的明确 ★设计采购协调 ★社会的外部关系协调 ★了解市场环境 ★项目部筹建环境 ★确定分包单位 ★项目成本控制 ★业主、监理沟通 项目经理的任务 ●通过设计联络会 ●协调采购、设计提资和落实设计采购进度 ●项目当地的建委、地税局、公安局联系 ●项目所在地的当地材料市场价格、劳动力市场价格,当地的定额信息 ●当地的住房、生活费用价格 ●当地的治安状况 ●项目部办公和生活条件 ●参加分包单位的招标定标 ●分析项目成本及费用计划 ●与业主主管部门及人员联系切磋 阶段性工作 ★现场项目部进点 ★现场项目部配置 ★合同规定的业主同步支付许诺的条件 ★安全管理协议

★现场项目部策划文件建立 ★建立项目部的管理制度 ★开工前的准备工作 项目经理的任务 ●协调项目管理部施工经理及前期人员到位 ●指导施工经理布置落实现场配置 ●申请工程进点应支付的款项 ●落实分包单位进场 ●与业主签订安全管理协议 ●与分包单位签订安全管理协议 ●审核施工经理组织编制的施工组织总设计 ●分批审批专业质量检验划分表 ●利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编制管理制度 ●指导施工经理检查落实开工各项条件和协调开工前公司应完成的各种任务 工程进度控制 ●按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版 ●按照项目总计划协调设备到场时间 ●掌握工程关键线路 ●定期召开工程月例会,盘点工程节点进度 ●协调分包单位劳动力、机械满足施工进度要求 工程质量控制 ●与技术部一起审查施工图纸是否满足技术协议的要求 ●协调督促采购部对重要设备的监造 ●督促现场施工专工保障工程施工质量 ●按照公司的程序问题处理对不合格产品的处置 工程成本控制 ●按照总合同规定办理向业主收取工程款

erp项目经理述职报告(多篇范文)

erp项目经理述职报告 个人述职报告 尊敬的领导: 您好! 过去的一年是极不平凡的一年,在各部门领导的关心支持下,在工程部全体同仁坚持不懈的努力下,本部门阶段性完成了公司下达的目标任务。我作为一个部门负责人,在日常工作中一手抓工程实施,一手抓客户服务,可以说已经尽到了自己所应该尽的职责,没有辜负公司领导对自己的期望。回顾过去的一年,我主要做了以下工作: 一、工程项目实施工作 一年来,本部门对市场部指派的合同清单,各项任务已做出任务分解和详细的工作计划,每项任务精心组织、统筹安排、履行项目经理负责制,各项任务取得了阶段性成果。 工程实施方面,要求大家理清头绪,制定周密的实施计划和详细的施工方案。条理清晰是做工作的前提,理清思路是如何开展工作的关键。施工前期,首先要求伙伴们对院方的各项资源配备情况做前期调研,对发现的问题及时和客户进行商定,并提出合理化建议。其次,施工开始,院方项目团队组建是工程实施开源的关键点,系统工作开展涉及到的部门较多,院内部门间协调由关重要,工作是否能够顺利展开院内队伍建设是我们的保障。作为一名工程实施人员合理统筹工作是基础,每项工作要求大家制定详细的工作计划,目标任务要

明确、人员分工要具体、成效结果要显著,关键环节绝不允许不了了之。模板制作、科室培训是工程的重要环节,模板格式由院方主管科室负责提供,工程师按照统一 格式进行制作并进行分科室审签上线。培训环节要求工程师采用集体授课和分科室授课两种模式展开,培训后务必提供培训记录和考核记录,对初次培训不能参加的医生,安排工程师分科走动式培训,同时,向科室提交用户手册。这样以来,医生操作中出现的问题即能得到有效解决又能递进客户之间的情感,伙伴们也受益匪浅。 二、客户服务工作 1. 对漏费系统用户进行电话回访,解决客户存在的问题,为客户提供满 意的解决方案。 2. 对客户出现棘手的问题且远程解决不了的情况,协调工程人员赶赴现 场进行处理。 对于我们来说创立品牌服务有至关重要,客户就是我们的命脉,而我们又是客户与公司之间的桥梁,所以做好客户服务工作,对我来说和公司来说是非常重要的。 新的一年我们应提高服务质量和产品质量、减少客户投诉,尽快为客户解决问题,如果是客户操作上的问题我们则指引他,是产品质

公司员工调动管理制度

公司员工调动管理制度 一、目的 为了进一步规范公司内部员工的人事调动,根据相关绩效考核,完善内部人员配置,给员工制造一个公平竞争共同发展能上能下的氛围,特制定本制度。 二、适用范围 公司所有在职员工 三、调职种类 公司内部员工岗位调动分为晋升、降职(降薪)及岗位轮换三种;主要调动方式划分为公司任命、内部工作调配、组织架构调整等。四、调动管理制度 每位员工通过努力工作,以及在工作中表现的才干能力,都可能获得职务晋升。与此相适应,建立职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的用人制度。公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考核结果,让最有能力、最有责任心的人担负重要的职务;将员工放在适合自己的岗位上,让能力欠缺、工作不努力的员工担任他所能承担的职务。按公司组织发展目标,依据制度性甄别程序,对有突出才干和贡献突出者实施晋升,对因工作需要的个人给予岗位轮换,对因组织精简或工作能力不胜任的员工给予降职(降薪)。 1、晋升管理 1.1 员工通过努力工作,工作成绩突出,具有相应的管理水平、工作 能力、专业知识等,并适合空缺的较高职位工作,可以给予职位

晋升。 1.2晋升具体条件 ①半年之内绩效考核全部合格; ②连续三个月绩效考核优秀; ③个人成绩特别突出,工作能力较强; ④有其它突出贡献,公司高层研究决定给予晋升者; ⑤半年之内被公司行政处罚者不给予晋升。 1.3晋升程序管理 ①人事行政部会同各相关部门负责人进行晋升前的筛选准备工作。 ②人事行政部确定需晋升的岗位、人员、人数、工作要求。 ③人事行政部同用人部门负责人对提出晋升的人员进行面试考核。 ④人事行政部对面试考核通过的晋升人员给予填写《员工调动表》 相关部门负责人签名确认,报公司总经理审批后出具《职务任命书》进行全厂公告。 ⑤职务公告一天内,人事行政部开具《调动通知》给晋升人员,晋 升人员与所在部门负责人进行协商工作交接事宜(一般3-10天),交接完毕后由所在部门负责人签名确认。 ⑥拿《调动通知》到新部门或新岗位报到上班当日,由新部门负责 人签名确认后交人事行政部备案。 2、降职(降薪)管理 2.1员工工作不努力,思想作风差,工作成绩不佳,在年度考核中被 评定为不合格的;或因以下原因不能担任现职工作的:缺乏相关

从合同签订到工程收尾项目经理必备工作清单 【最新】

从合同签订到工程收尾项目经理必备工作清单合同签订阶段 阶段性工作 ★合同和技术协议签订 ★工程预付款 项目经理的任务 ●参与合同和技术协议的谈判 ●申请、办理工程预付款接收 项目部成立阶段 阶段性工作 ★组建项目组

★制定项目目标策划 项目经理的任务 ●拟定项目组成员 ●组织编制项目策划、分解项目目标●设计目标分解 ●采购进度目标分解 ●施工进度目标分解 ●分包资源进度目标分解 项目进场前阶段 阶段性工作 ★技术协议细节上的明确

★设计采购协调 ★社会的外部关系协调 ★了解市场环境 ★项目部筹建环境 ★确定分包单位 ★项目成本控制 ★业主、监理沟通 项目经理的任务 ●通过设计联络会 ●协调采购、设计提资和落实设计采购进度●项目当地的建委、地税局、公安局联系

●项目所在地的当地材料市场价格、劳动力市场价格,当地的定额信息 ●当地的住房、生活费用价格 ●当地的治安状况 ●项目部办公和生活条件 ●参加分包单位的招标定标 ●分析项目成本及费用计划 ●与业主主管部门及人员联系切磋 项目开工前阶段 阶段性工作 ★现场项目部进点 ★现场项目部配置

★合同规定的业主同步支付许诺的条件 ★安全管理协议 ★现场项目部策划文件建立 ★建立项目部的管理制度 ★开工前的准备工作 项目经理的任务 ●协调项目管理部施工经理及前期人员到位●指导施工经理布置落实现场配置 ●申请工程进点应支付的款项 ●落实分包单位进场 ●与业主签订安全管理协议

●与分包单位签订安全管理协议 ●审核施工经理组织编制的施工组织总设计 ●分批审批专业质量检验划分表 ●利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编制管理制度 ●指导施工经理检查落实开工各项条件和协调开工前公司应完成的各种任务 工程施工阶段 工程进度控制 ●按照项目总计划协调设计施工图按设计出图计划出版 ●按照项目总计划协调设备到场时间 ●掌握工程关键线路

项目经理工作清单

项目经理工作清单 做项目经理万万不能盲目,整个工程下来,每一个阶段该做哪些工作,只有搞清楚了,才能将工作做得有条不紊、没有疏漏。 合同签订阶段 >>>>阶段性工作 ★合同和技术协议签订 ★工程预付款 >>>> 项目经理的任务 ●参与合同和技术协议的谈判 ●申请、办理工程预付款接收 项目部成立阶段 >>>>阶段性工作 ★组建项目组 ★制定项目目标策划 >>>> 项目经理的任务 ●拟定项目组成员 ●组织编制项目策划、分解项目目标 ●设计目标分解 ●采购进度目标分解

●施工进度目标分解 ●分包资源进度目标分解 项目进场前阶段 >>>>阶段性工作 ★技术协议细节上的明确 ★设计采购协调 ★社会的外部关系协调 ★了解市场环境 ★项目部筹建环境 ★确定分包单位 ★项目成本控制 ★业主、监理沟通 >>>> 项目经理的任务 ●通过设计联络会 ●协调采购、设计提资和落实设计采购进度 ●项目当地的建委、地税局、公安局联系 ●项目所在地的当地材料市场价格、劳动力市场价格,当地的定额信息●当地的住房、生活费用价格 ●当地的治安状况 ●项目部办公和生活条件 ●参加分包单位的招标定标

●分析项目成本及费用计划 ●与业主主管部门及人员联系切磋 项目开工前阶段 >>>>阶段性工作 ★现场项目部进点 ★现场项目部配置 ★合同规定的业主同步支付许诺的条件 ★安全管理协议 ★现场项目部策划文件建立 ★建立项目部的管理制度 ★开工前的准备工作 >>>> 项目经理的任务 ●协调项目管理部施工经理及前期人员到位 ●指导施工经理布置落实现场配置 ●申请工程进点应支付的款项 ●落实分包单位进场 ●与业主签订安全管理协议 ●与分包单位签订安全管理协议 ●审核施工经理组织编制的施工组织总设计 ●分批审批专业质量检验划分表 ●利用公司已有的管理制度和按照合同规定组织编制管理制度

公司人员调动通知范文1

公司人员调动通知范文1 根据工作需要,公司会对员工的工作进行调动。下面是公司人员调动通知范文,希望我们的文章你能喜欢。 公司人员调动通知范文1 负责人同志,因工作需要,经当事人同意(申请),公司决定调你部所属员工同志到工作。执行日期。 请当事人原所在单位(或部门)负责人安排好该员工的工作交接,并请接收单位(或部门)负责人安排好该员工今后的工作。 调出单位(或部门): ; 调入单位(或部门): ; 行政人事部: ; 分管副总(总助): ; 总经理: ; xxxxxxxxxxxx公司年月日 公司人员调动通知范文2 经总裁办研究决定,现对公司部分员工岗位调整如下: 原营运部xxx同志调整至市场部,担任副总裁; 原总裁办助理xx同志调整至营运部,担任副总裁及总裁办助理; 原市场部经理xxx、xxx、xxx、xxx4名同志调整至营运部,担任区域经理; 原商务部经理xxx、xxx同志调整至网络部,担任商务经理; 原营运部高级经理xx同志调整至市场部,担任高级经理;

望以上同志二日之内做好交接工作,尽快适应新的工作岗位。 特此通知。 运营管理中心 人事行政部 20xx年xx月xx日 公司人员调动通知范文3 根据工作需要,现将**由**车间**位调至**部**岗位。接到通知后,请本人做好转岗前的移交工作,于****年**月 **日至调入部门报到。请调出、调入部门做好配合和协调工作。 特此通知 **公司 人力资源科 ****年 **月**日 公司人员调动通知范文4 因工作需要,现公司决定调蒲城葛业农副产品有限公司员工 **** 同志到陕西鑫茂生物科技有限公司工作。执行日期 ****年*月*日。 请当事人原所在单位(或部门)负责人安排好该员工的工作交接,并请接收单位(或部门)负责人安排好该员工今后的工作。 *************有限公司****年*月*日 公司人员调动通知范文5 ______: 因工作需要,经公司领导研究决定:____同志于____年__月__日起由______调至_____工作。 特此通知 年月日 公司人员调动通知范文6 经集团公司领导同意,由年月

项目立项和工作交接管理制度

项目立项和工作交接管理规定 校对:印数: 6 份

一、总则 1、目的 为了保证公司项目工作的规范运作,快速有效地达到预期的项目目标,规范公司项目启动及工作交接程序,特制定本管理规定。 2、适用范围 公司各部门及项目组。 3、工作职责 3.1总经理负责建立项目评估小组、任命项目经理并监督项目交接执行。 3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估,负责对项目达到的成果进行验证。 3.3按照项目负责制,项目经理负责搭建项目组,并领导开展项目工作。 3.4项目组成员按照项目工作要求,按时完成下达的工作内容,并向项目经理汇报。 3.5财务部为项目组的重要成员,负责项目中所有财务数据的核算和提报。 3.6保证执行部经理为项目实施监督方,按项目文件进行检查,具有奖罚权。 二、项目立项 4、项目起源 4.1项目发起: 公司内部所有经理级(含主持工作人员)以上人员都可以发起项目,提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后,进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。 4.2项目立项 由总经理指定立项负责人,立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外,还需要有对项目的效果分析报告。 立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后,纳入项目评估小组的评估过程。 4.3项目评估 项目评估小组负责在规定的时间内,对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析,以及项目周期等内容,由项目评估

小组组长形成《项目评估报告》。对项目的启动做出正式结论。评估结束后,由总经理任命项目经理,项目经理负责组建项目组。 5、项目启动 5.1项目章程 公司每个项目都需要建立相应的项目章程,需要包括项目描述,项目组职责,包括组长职责与组员职责,以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 5.2项目启动会议 每个项目在启动时,均需要举行项目启动会议,由项目组长组织召开,总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括:项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 5.3 WBS(工作分解结构)工作表 通过WBS工作表,明确项目中具体的工作内容,以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 5.4项目预算管理 项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定,初步预算还应包括其他的费用投入,包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。 5.5项目启动总结报告 项目启动工作完成后,由项目经理负责完成项目启动总结报告,对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结,提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成,发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 6、项目计划 6.1项目计划书

员工工作交接

第一章总则 第一条为加强公司人力资源管理,认真做好岗位的工作交接与公物交接,规范员工离职或转岗时工作交接程序,避免因交接不清引起的工作失误以及公物损失,根据公司实际,制定本制度。 第二条本制度适用于集团本部各部门及各子(分)公司。 第三条在办理移交前,必须做好以下工作: 1、及时处理好尚未完成的工作; 2、整理好应移交的各项文件、资料和工具,对未了事项写出书面材料,并注明尚未完成的原因和剩余的工作内容。 第二章交接内容 第四条工作交接内容包括:工作关系和职责、工作内容(物品)、仓库库存交接等。 第五条编制移交清册,列明移交内容(详见附件)。 1、工作关系和工作职责交接表; 2、工作内容交接表; 3、仓库库存交接表(若无则不需填写)。 第六条交接内容包括: 1、公章类:公司公章、法人章、财务章、部门专用章及其他各类章; 2、会计类(含电子版):凭证、账簿、报表、财务分析、银行对账单和预算各类表格; 3、文书类(含电子版):各级文件、领导讲活、会议纪要、工作计划、工作总结、通知、报告、请示、批复、函等; 4、人力资源类(含电子版):工资帐页、各项保险的情况、绩效方案、公司架构、人力资源各类报表和台账、管理平台账号及密码、各种规章制度以及流程; 5、业务资料类(含电子版):专题材料、各类月报、年终报表、经济合同、借款合同、统计资料、会议材料、检查资料、调查资料、录音资料、各种规章

制度、管理办法、对外联络单位及负责人和主要业务等; 6、票据类:未使用的空白票据、已使用过的存根、票据领购发放登记簿; 7、物资类:交通工具、办公用具等; 8、其它:营业执照(正副本)、纳税登记、房产证、土地使用证、钥匙、其它相关物品。 第三章交接具体步骤 第六条责任划分 移交人: 1、处理遗留问题; 2、清点管理范围内的资产; 3、准备交接资料; 4、整理工作流程和工作关系。 接收人: 1、检查资产的数量以及使用状态; 2、检查资料的完整性和真实性; 3、同时熟悉工作流程和工作关系。 监交人: 1、检查资料的完整性和真实性; 2、检查交接过程中是否存在问题; 3、及时发现问题并协同移交人和接收人拟订处理方案上报主管部门。 企管人事处、财务部:对交接过程进行检查,对于不负责任给公司造成损失的,严格追究相关人员的责任。 第七条监交人和交接时间界定 项核对点收。

项目经理部主要岗位职责说明书

项目经理部主要岗位职责说明书 项目经理部主要岗位职责 项目经理职责 1.在总经理领导下,会同有关部门协商组建项目经理部。 根据规定的成本,费用开支范围和标准,审核原始凭证的合法性、合理性和真实性,审核费用发生的审批手续是否符合规定 2.对项目施工生产、经营管理工作全面负责。 3.贯彻实施公司质量方针和质量目标,领导本工程项目进行策划,制定项目质量目标和项目经理部管理职责,确保质量目标的实现。 4.负责组织各种资源完成本次项目施工合同,对工程质量、施工进度、安全文明施工状况予以控制。 5.主持召开项目例会,对项目的整个生产经营活动进行组织、指挥、监督和调节。 6.以企业法人委托人身份处理与工程项目有关的外部关系及签署有关合同等其他管理职权,对总经理负责。 项目副经理职责 1.负责组织本工程项目的施工生产,建立项目安全保证体系对施工过程质量负责。

了解法务部工作情况和相关数据。定期向办公室主任述职。按工作程序做好与相关部门的横向联系,并及时对部门间争议提出界定要求。 2.负责优化施工组织工作,领导安全文明施工,组织实施本质量计划确保满足合同要求和实现质量目标。 3.分管本项目物资管理和工程分包工作,负责协调施工生产所需的人员、物资和设备的供给。 4.负责纠正和预防措施的组织实施。 项目总工程师职责 1.负责组织本项目质量策划,组织编制质量计划并按规定报批,主持建立项目质量保证体系,将项目质量管理目标分解到各部门、班组和岗位,并对况进行检查监实施情督。 2.负责组织图纸会审、技术交底和质量计划的交底工作。 3.负责组织贯彻技术规程、规范和质量标准,认真贯彻实施各项管理制度和相关程序,对本项目人员违反操作规程和程序造成的质量问题负有领导责任。 4.负责文件和资料的管理工作,确保现场使用的文件均为有效版本,指导和检查生产过程的各种质量记录和统计技术应用工作,确保质量记录的完整性、准确性和可追溯性。 5.定期召开质量例会,并及时向公司主管部门反馈质量信息。

人事管理-员工晋升或降级及调动流程附表格

部门填写异动申请 表, 部门负责人签字 说明情况 人资部评定是否符合可 以异动的标准 人资部部长签字, 写明调 岗或调薪的建议,报总经 理审批 人资部根据审批意见重 新进行岗位协议签订 凡有关于主管级及主管级以 上的升降异动除部门负责人、 人资部签字外,人资部需报总 经理签字 按照审批时间异动,变更 岗位工资待遇 需要公示OA 的岗位,人 资 部以通知的形式公布 员工晋升或降级及调动流程附表格 每年度结束后,根据员工全年绩效情况按照绩效制度进行正常的晋 升或降级, 调整工作岗位和工资。本流程指该日常规定外的部门内部异 动。 部门内有空编空岗可以调岗 的情况 部门内组织架构和工作内容 发生重大变化 该员工成绩突出,为公司做出 特殊贡献,无其他奖励办法的 公司规定的其他降级处分 按月向总经理报异动汇 总表并签字,以便行政部 工作依据 执行工具:人事异动审批表

调动流程 【备注】调动包括了部门内岗与岗、部与部、区域间的调动手续 调出部门与人资部沟通,领取调动审批表 人资部组织两部门负责人面谈,并与接受调动者面谈 完成后,将审批表与双方交接单交人资部,所 有交接单需有资产管理部门签字,接口部门签字,人资部按接收单 位签字时间办理薪酬异动,人资部长签字一 1、有关主管级别的人事调动需第一时间报总经理签字 2、部门内部调动需要及时通知人资,即便工资无变化,但当月考核表发生变化时,人资部可以视同无效。 3、办理调动后,交接手续不全或未在人资部领取表格的,不予以承认交接事实执行工具:人事调动审批表 备注 按月,人资部将人事异动 报总经理审批 是否对空置的岗位进 行招聘,通知人资部填 写招聘申请表 先交再接原则,交出之后 附交接表转接收单 位,接手工作

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