监理单位组织结构图

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图职责：一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。三、综合组 1、负责人力资源管理工作（1）薪酬管理（2）绩效管理（3）员工培训（4）人员调配 2、办公室工作（1）起草各项管理制度（2）负责协议起草、招投标文件起草（3）负责公司文件起草（4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行（5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

管理学角度看海尔集团的组织结构图

海尔集团的组织结构图

组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有

公司组织结构图

公司组织结构图：

1 目的为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作，提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。

海尔组织结构

海尔集团组织变革研究一公司简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，获授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000 多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。

公司组织架构图和岗位职责说明书模板

普雪公司组织架构及部门岗位职责说明书一、总经理职责总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；

企业组织结构图模板.docx

精品文档各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。总裁总裁办公室财务总监研究中行政总监生产总监营销总监心总监研质售人行总财生量力政务采仓市销后发资部后务购产管储场售服部中部理源勤部部部部务心部部部部某生产企业组织结构范本（一）

董事会总裁技术委员会总裁办公室战财物技人行营售略务资术力政销后管监管研资法中服理控理发源律心务中中中中中中中心心心心心心心海外事业部国内事业部××一厂××二厂××三厂技质售财采术生量仓销后务购管产管储售服部部理部理部部务部部部 ××车间××车间××车间 ××班组××班组××班组某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。

董事会监事会总经理市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监企销技客人行投招信业采售企术户财审力政标标息管购管划质服务计资办部部部理部理部量务部部源公部部部部部室销销销销售售售售财财财财分分分分务务务务公公公公科科科科司司司司一二三四一二三四某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本董事会总经理设计部财务部行政、后勤部综合办公室

地产企业组织结构范本董事会总经理营销策划工程管理运营财务行政人力中心中心中心中心资源中心策销项设工总装预采战法计融审人行信结略律划计力息目划售开计程工修算购投事财资监资政资部部发部部室部部部资务务部察源部料部部部部部部部项项项目目目一二三部部部四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。

海尔组织结构演变

海尔的组织结构演变及原因第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散,员工素质低,如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰原因：但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进,直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担,这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼;第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部]眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门]间的信息沟通,不能对外部环境的变化及时做出反

应，适应性较差;第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。正是基于这些弊端，在多元化经营战略下,海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部(事业本部)模式进行转变。第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门]之间的协作与配合;有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化,保持高度的适应性;把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门]的划分和组合的。事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领

各种企业组织结构图模板

研发中心采购部生产部质量管理部仓储部行政总监人力资源部行政部总务后勤部各种企业组织结构图模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。某生产企业组织结构范本（一）总裁总裁办公室财务总监研究中心总监生产总监营销总监财务部市场部销售部售后服务部

某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。

财务总监财务部审计部营销总监工程总监某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本地产企业组织结构范本（一）董事会监事会总经理市场总监运营总监技术总监财务总监行政总监投招标标部部企信业息管部理部采购部销技售企术管划质理部量部部客户服务部财务部人审力计资部源部行政办公室销售分公司一销售分公司二销售分公司三销售分公司四财务科一财务科二财务科三财务科四董事会总经理投资发展部营销策划部销售管理部项目开发部工程技术部项目经理部造价管理部材料设备部质量管理部行政总监行政部人力资源部综合办公室

地产企业组织结构范本（二）四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。董事会总经理项目开发部设计部工程部总工室装修部预结算部采购部战略投资部法律事务部项目一部项目二部项目三部营销策划中心工程管理中心运营中心财务中心行政人力资源中心策划部销售部计划财务部融资部审计监察部人力资源部行政部信息资料部

公司管理系统员工职责模版(含组织架构图)

软强（大庆）行政人员工作职责软强（大庆）现有行政人员（含销售和工程）共13人，其中总经理1人，总经理助理2人，副总3人，设计师1人，销售4人，工程2人，项目跟单及品控1人，文案1人。所有软强（大庆）现有行政人员每月月末根据自己的岗位职责内容，进行月底自查，完成内容，未完成的原因等详细说明。根据岗位不同其在公司中所行使的职责也不同，就各岗位及个人将其岗位职责公示如下，如未按时完成工作内容每次一个小警告，三个小警告为一次大警告，一个月内三次大警告自动离职：总经理副总副总工程部销售部外研部工厂采购总经理助理总经理助理资质申报行政事务项目统计合同品控品宣设计稽核网站研发统计库房生产文化副总董事长 @@照明 2014-5-7

1.外埠项目费用申请、汇款，驻外人员费用报销核算； 2.工程施工付款； 3.公司接待、请车、报销（含出长途车司机差旅报销，领导费用报销）； 4.与财务核对应收款、应付款、发票；公司费用、工厂费用汇总、编制报表； 5.机关工作人员考勤； 6.办公用品申领； 7.工程费用核算、项目汇总、编制报表； 8.业务、营销车辆协调； 9.资料（含业务人员周报汇总）、文件、合同归档。

1．企业文化（每月至少1次企业内训、组织至少2次业务或专业知识培训、每天开早会）、企业宣传（稿件含工厂在内至少各2篇）、新闻稿件； 2．进度追踪（项目产品采购进度表、所有人员现有的岗位职责进行每月绩效考核）； 3．汇报材料撰写； 4．配合同事完成标书等特殊任务； 5．网站维护（至少每月更新一次，特殊情况特殊对待）。

案例分析：海尔的组织结构演变

案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣

散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研

海尔集团组织结构图及简介

海尔集团组织结构图及简介海尔集团组织结构图：海尔集团创立于1984年，19年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联

中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国前10大连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。海外工厂全线运营。随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名企业之间也从竞争向多边竞合关系发展，2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、资源共享、双赢发展。 2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。海尔在海外美誉日渐扩大：据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。2003年1月，英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运做。2002年海尔创造新的资源，在家居、通讯、软件、金融等领域大展身手。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，标志着海尔已经将企业间竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。海尔在管理和企业文化上的创新与贡献也引起世界管理界的关注与高度评价，目前，海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。

海尔的组织结构图

海尔的组织结构图行政人事2009-12-07 09:44:46 阅读402 评论0 字号：大中小海尔的组织结构图一、“海尔”简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年底，“海尔”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评

为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。其中，“海尔”在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。“海尔”在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在国际上，“海尔”小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空调在塞浦路斯占据市场份额第一…… 是什么造就了一个如此强大的企业？是先进的管理理念？还是独特的企业文化？或许，我们可以从作为其先进管理理念和企业文化载体的组织结构图中找到答案。二、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。三、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。 “海尔集团”这种先进理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，是管理系统的载体，也是企业获取利润的工具。在当今“市场唯一不变的法则就是永远在变”（“海尔”理念）的形势下，企业内部的组织结构必须得以

公司组织结构图

公司组织结构图：公司领导岗位职责：【总经理】根据董事会的授权，全面负责公司的经营管理，带领整个公司团队完成董事会批准的经营目标。【财务总监】根据公司的经营目标，进行资金的计划与筹措、日常收支管理、费用与成本控制、税务策划与操作，全面负责财务部门的管理工作。【副总经理】根据公司的经营目标，全面负责所分管部门的管理工作。【总经理助理】根据总经理的安排，协助总经理进行公司的经营

管理，分管预算合约部。职能部门工作范畴：【行政部】 1、公司正常运转的后勤保障和秩序维持工作。包括办公场所、设施、设备、车辆的维护、维修与管理，办公物品的采购与使用管理，工作纪律的制定、落实、检查与监督。 2、公司内部安全生产管理。包括办公场所的安全保卫、防火、防盗、车辆安全、职工人身安全、水/电/热/燃气使用安全，督促检查各部门的安全生产规定与措施落实状况。 3、公司管理规范化建设工作。包括制度建设、工作流程、报告与行文等。 4、企业文化建设与倡导。 5、公司会议、活动、车辆、日常接待的组织与安排，以及与此相关的采购。 6、公司对外联络、公函、内部文件操作与管理，各种会签程序履行。 7、档案资料管理。包括合同、文件、竣工项目图纸与档案资料等。 8、公章、营业执照、法人代码证、资质管理。 9、人力资源管理。包括员工招聘/入职/辞退/离职、培训、员工福利安排、员工与部门工作绩效考核。 10、劳动合同、律师合同、办公资产/设施/物品租赁与采购合

同、资产抵账合同的签订。 11、费用计划与控制，包括办公费用控制、资产管理。 12、对办公场所突发事件的处理、诉讼办理、公司指定的公共关系处理。【财务部】 1、资金计划与筹措、资金使用管理。 2、熟练掌握行业财税方面的法律法规，进行税务策划与缴纳，对接政府税务部门的检查。 3、管理费用与开发成本控制。 4、制定财务管理规定和工作流程。 5、严格按合同规定支付款项。 6、财务安全管理，包括不低于政府要求的安全制度、办公场所、资金、人员。 7、配合市场部收取销售款和交房时应由开发商向业主代收代缴的各项费用，配合工程部对设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应单位的管理惩罚扣款。 8、向总经理报告月度资金计划和当天、当月资金使用情况。 9、在满足政府财税规定记账的同时，必须满足公司管理记账要求：股东要求方式、合同归类方式、开发费用分类方式。 10、对外提供的数据、报表、报告须经总经理签字批准。【项目发展部】 1、新项目发展，包括搜集项目信息，组织、协调市场部、预算

各类科技公司组织结构图模板

各类科技公司组织结构图模板导读：科技型公司的产品技术含量高，在市场上有一定的核心竞争力，它是未来全球经济发展的核心梯队。科技型公司可以按行业细分为多个品类，比如电子信息、新能源、新材料、生物工程、移动互联网等，不同的科技公司会根据自身的业务发展需求，演变出独特的组织架构图。本篇文章精选5类典型公司，为你献上免费且通用的科技公司组织架构图模板。免费获取组织架构图软件：移动互联网公司组织架构图模板随着智能手机的普及，越来越多的传统PC端互联网公司转型做移动互联网，市面上也不断涌现出各种品类的移动应用和互联网服务。移动互联网公司最核心的产品就是APP应用，其公司架构也围绕着产品本身而设置。从产品设计、研发、到推广和销售，管理者在产品的不同生产周期设立部门，以增强部门的凝聚力和生产能力。下图是一家上市互联网企业的组织架构图，十分适用于以互联网产品为核心的科技公司。

生物制药公司组织架构图模板生物制药一直是前沿科学世界里尤为重要的一个领域之一，它为百姓健康提供最基础的保障。目前，生物制药行业竞争激烈，或许优化好内部的组织架构，投入精力解决市场需求，可以帮助制药企业早日占领新时代的高点。下图是一家上市生物制药公司的组织架构图。

新能源公司组织架构图模板在环境污染日益严重的今天，清洁能源一定是未来的发展趋势。新能源公司以独特的产品优势，占据各种红利，但是如何快速崛起，形成可信赖的品牌，或许还得从最根本的地方谈起。统筹组织架构、优化人员安排，能帮助企业集聚重心，稳步发展。

新材料公司组织架构图模板每一次科技产品的迭代更新，都离不开新材料的贡献。在新材料科技公司，最为重要的任务就是研发和生产新材料。这类公司的组织架构图布局与互联网公司十分类型，都围绕着产品本身而设置。如果想进一步了解该类型公司的组织架构图，从下图便能一探究竟。

公司部门组织结构图岗位职责及岗位说明书模板

组织架构公司组织架构图及其说明 2012.07 扬州市天将电子有限公司第一章：组织架构示意图 (3) 1、公司整体架构图 (4) 2、公司营销部架构图 (4) 第二章：职能部门说明 (5) 1、董事会介绍 (5) 2.1、董事会职能 (5) 2.2、总经理 (5) 2.3、财核部 (6) (6) (6) 2.4、行政部 (7) (7)

(7) 2.5、企划部 (7) 2.6、市场部 (7) (7) (7) 2.7、销售部 (8) (8) (8) (8) 2.8、采购部 2.9、技术支持部 (9) (9) (9) (9)

公司整体架构图

公司营销部架构图

.2.职能部门说明董事会（总裁办）由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。 .2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调，指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 8、按既定模式管理企业 9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全

组织架构图模板

组织架构图模板及组织架构图如何创建组织架构图可以从侧面显示一个企业的强大程度以及成熟度，也可以直接激励员工的积极性，因此建立企业的组织架构图对于企业的发展有很大的好处。组织架构图定义组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。组织架构图的作用可以显示其职能的划分——让员工非常清晰的看出自己的上升空间，从而达到激励员工积极性的作用。可以知道其权责是否适当——拥有什么样的能力的人可以胜任此职位，做到“职对位”，有效利用起人力资源。可以看出该人员的工作负荷是否过重. ——多大的工作量需要几人来作，做到工作的量化。可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作. ——让工作效率最大化。可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形. ——让人力资源发挥是大的作用。可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位——做到“职对位”，使人力资源发挥最大的作用。

如何创建企业的组织架构图细分与整合组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。下面就以营销中心为例，制作一套营销中心的组织架构图。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：