第六章-CO09_利润中心组维护流程

第六章-CO09_利润中心组维护流程
第六章-CO09_利润中心组维护流程

第六章-CO09_利润中心组维护流程

1.流程说明

此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。

通常,只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心(含联络处)之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。

利润中心组编码原则须统一规范,并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则,即以AOF9xxxx为命名规则(xxxx为流水号)。

维护时,主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”(格式参见第三章附件一),据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下,如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然,除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。

注意事项:

在同属一个利润中心组最高层次内,一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。

生产成本方面不存在利润中心组。

2.流程图

3. 系统操作

3.1. 操作范例

例1:因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处(代码:

F0154183),故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联

络处之合并报表。为满足需求,将天河责任中心和海南责任中心组

成一个利润中心组:天河责任中心(代码:AOF90020)。

例2:上述利润中心组创建后,发现中文名称不够恰当,将其变更为

天河责任中心(含联络处)

利润中心组维护流程CO09财务经理

任意利润中心汇总

分析需求

填写SAP系统成

本/利润中心组

维护申请表

创建KCH1

SAP系统成本

/利润中心组

维护申请表核准

Yes No

修改KCH2

删除KCH2

创建修改删除

管理层1/1

总公司成本

会计

例3:海南联络处成立后不久,已签到了约50万订单,为此,公司

立即决定将其升格为责任中心,并从原天河责任中心分离出来,因

此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心(含联络处)

3.2.系统菜单及交易代码

案例1:会计→控制→利润中心会计→主数据→利润中心组→创建

交易代码:KCH1

案例2:会计→控制→利润中心会计→主数据→利润中心组→更改

交易代码:KCH2

案例3:会计→控制→利润中心会计→主数据→利润中心组→更改

交易代码:KCH2

3.3.系统屏幕及栏位解释

案例1: 创建利润中心组天河责任中心(代码:AOF90020),操作步骤如下:

输入利润中心组AOF90020(一般情况下利润中心组应以更改方式创建于利润中心组最高层AOF99下,如因同一最高层下利润中心不能出现二次而无法创建时,才独立创建。本例仅是一个创建例子,未考虑这一因素)后

按钮进入下一画面。

输入利润中心组天河责任中心,按钮进入下一画面。

分别如画面所示输入成本中心代码后,按进入下一个画面。

此时,系统自动将利润中心中文名称显示出来。检核无误后按钮保存。

例2:因例1利润组中文名称不够恰当,故将其修改为天河责任中心(含联络处)。操作步骤如下:

输入利润中心组AOF90020后,按钮进入下一个修改画面:

并按钮即修改完成。修改后画面如下:

例3:删除原先已创建之成本中心组天河责任中心(含联络处)AOF90020。操

作步聚如下:

输入利润中心组代码AOF90020后,按钮进入下一个画面。

光标选中AOF90020后,按钮进入下一个画面。

按按钮后再按钮保存即完成删除操作。

另外一种状况可能是,一个利润中心组中的某一个责任中心从现在开始已不属于该利润中心组(注意:不是一个标准层次),此时的操作步骤又是怎样的呢?

仍以利润中心组天河责任中心(含联络处)AOF90020为例,假设已有三个利润中心已连接到该利润中心组上。这三个利润中心资料如下:天河责任中心F0154079、海南联络处F0154183、长安联络处F0154130。其中长安联络处F0154130须从利润中心组天河责任中心(含联络处)AOF90020

分离出去。操作步骤如下:

输入利润中心组AOF90020后,按钮进入下一个画面。

光标选中成本中心F0154130后,按钮进入下一个画面。

此时按钮,并按保存修改即可。修改结果如下一个画面所示。

利润中心考核实施细则-0303

利润中心考核实施细则 (试行) 第一章总则 一、基本原则 1、公平公正公开的原则; 2、全员做市场的原则。 二、考核利润的定义 考核利润是指根据本实施细则计算的各利润中心部门的利润总额。 三、考核利润的分类 1、考核利润分为财务报表利润和工作量化利润; 2、财务报表利润指各部门市场、配合等工作形成的公司直接的财务净利润; 3、工作量化利润指各部门根据公司制定的规范量化的未在财务报表利润中体现的工作形 成的量化利润。 第二章财务报表利润 一、财务报表利润的考核 财务报表利润采用指标考核的办法,即年初制定各部门相应财务报表利润指标,年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。 二、财务报表利润的分类 1、新增财务利润:指各部门本年市场开拓和成本节约形成的财务利润; 2、保有财务利润:指各部门上年市场开拓形成财务利润; 3、配合财务利润:指各部门配合市场开拓部门业务共享的财务利润,承担配合利润的部门 承担所配合项目的整体利润指标,主要包括: 基础业务部:语音业务、资源出租业务 运行维护部:宽带出租业务、电路出租业务 增值业务部:增值业务 三、财务报表利润的计算 1、财务报表利润的基础数据由公司财务账簿中取得,计算公式为: =新增利润+保有利润+配合利润-部门费用

2、市场开拓利润的计算 2)收入为实际入账收入扣除流转税的净值; 3)语音业务直接成本为电路成本、语音出口成本和新增资产折旧(不考虑骨干网建设折 旧); 4)数据业务直接成本为电路成本、数据出口成本和新增资产折旧(不考虑骨干网建设折 旧); 5)集成业务直接成本为集成项目全部成本; 3、节约成本的计算 1)数据出口成本节约计算公式为: =(本月出口1M平均成本-上月出口1M平均成本)*本月出口合计*本月到年底的月数 2)长途电路置换成本节约计算公式为: =(本月电路成本合计-上月电路成本合计-本月新增电路成本合计)*本月到年底的月数 4、部门费用的计算 1)部门费用包括部门直接工资及福利、交通费、通讯费、差旅费、业务招待费和公司确定 应由各部门分摊的其它费用; 2)与集成项目直接相关的差旅费和业务招待费在集成项目直接成本中列支,不在部门直接 费用中体现。 第三章工作量化利润 一、工作量化利润的考核 工作量化利润采用指标考核的办法,即年初制定各部门相应工作量化利润指标,年终根据各类指标的完成情况进行考核及兑现。 二、工作量化的原则 可以量化的工作包括: 1、运营类业务的开通工作,包括电路查询与开通、光缆查询与开通、用户端设备调试等; 2、非本部业务的支持工作,包括公司本部各部门配合PLC公司及其他各子公司的工作; 3、公司基础网络建设工作,包括公司光缆网络建设、传输网及数据网建设等; 三、工作量的统计 工作量统计以运营管理中心每月派发或备案并完成返单的工作量为准,截止日为每月的25日;

CO成本中心维护流程

C O成本中心维护流程 Document number:BGCG-0857-BTDO-0089-2022

第二章-CO02_成本中心维护流程 1.流程说明 本流程描述当成本中心创建、修改、删除、冻结时在SAP系统中之处理流程。 通常,有三种情形可能涉及成本中心维护:1)公司组织公告;2)责任中心核算调整(包括联络处升格为责任中心、责任中心升格为分公司);3)内部核算特殊需求而维护之虚拟成本中心(即不在公司组织内),如标准层次销售大区(AOF0399)下之所有成本中心均为虚拟,纯为财务核算需求而设,其目的有三:(1)便于检核总部下各区业绩与外围之各区销货成本相对应,且能帮助报表合并;(2)市场处每年对外投放于各区之广告费用表示公司对该区业绩成长之支持,并由此能分析广告费用对该区业绩帮助之效应关系;(3)为结算成本用途而设立之车间成本中心(如NCT组车间)。 成本中心编码原则(已包含在成本中心标准层次编码原则中,参见第一章附件二)及成本中心清单(已包含在成本中心标准层次清单中,参见第一章附件三),由专职维护人员统一定义、维护。 维护时,主数据专职维护人员须填写“成本/利润中心维护申请表”(附件一),作为系统维护之依据。 注意事项: 1)创建或修改成本中心时,须明确其归属之标准层次、公司代码; 2)成本中心创建后,须及时知会其他模组(SD、HR)及权限设置人员。其中SD模组中之销售办公室编码、权限设置中的ROLE来自于成本中心后四位编码,HR模组的组织编码与成本中心建立对应关系; 3)成本中心创建或删除时,须同步考量成本中心组、利润中心及利润中心组相关功能有否受到影响,若影响,则这些功能必须同步维护; 4)从责任中心生命周期来看,最多将会存在三个成本中心编号: a)联络处阶段之编号(须营业部门第一时间通知财务作调整),因为既要考核联 络处业绩,又要考核责任中心(含联络处)业绩; b)联络处升级为责任中心时之编号,此时作为一个单独责任中心来考核,且现有 业绩不能与原联络处时业绩混淆(须营业部门第一时间通知财务作调整); c)责任中心升格为分公司性质时之编号,因为责任中心从其他分公司分离出来, 从公司核算要求来看,仍须单独核算(须内控部门第一时间通知财务作调 整)。

保安部操作流程

欢迎阅读 保安部操作程序 出入口管理程序 一、方法和过程控制: 1、秩序维护员对来访人员进行综合管理,防止其损坏公共设施,破坏卫生环境,在管理中发生争执或冲突,应及时通知上级协调解决。 2 3区。 4 5前往。2 3 4、执法人员因保密或其他原因不能明示公开目的的,当值秩序维护员必须及时通知部门主管,由部门主管或制定的授权人视具体情况处理。 三、物资放行的管理: 1、物资搬运时需到管理处或授权部门办理物资搬运申请手续,申请人需按(出门证)的要求进行填写,写明物资的名称、数量和本人资料,若非业主本人办理,需有业主在(出门证)上签名或委托书,当值人员除查验申办人的身份证外,

还需与业主联系,经确认后方可放行。 2、管理处办理物资搬运手续的经手人须与管理处出纳员核对,追收尚未交纳的各项费用并签字认可,出纳不当班或外出时,应将尚未交纳费用的住户及其清单交管理处值班人员或部门主管,由委托人签字认可,手续完善后方可放行。 四、对施工人员的管理: 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4、内部员工在辖区内各项活动要严格遵守各项规章制度,各秩序维护员在工作范围内有权指出员工各种违章违纪现象。 六、参观人员的管理: 1、所有的参观人员必须经管理处同意后方可进入,同时管理处须派人陪同。 2、进入辖区的参加人员应衣冠整齐、注意礼仪、爱护环境、爱护公物。

3、参加人员不准在辖区内高声喧哗、谈论、自觉遵守公共秩序。 4、参观人员应在指定范围内活动,按指定路线行走,未经允许不得摄像和照相。 七、对推销、发广告人员的管理: 1、禁止闲杂、无关人员进入辖区。 2、凡推销人员、发广告人员进入辖区必须事先与顾客有约,并进行登记 3 纠正。 4 5. 警处理 检查频率:2小时巡逻一次 检查顺序:先从顶面起,自上而下,从每层楼依次巡逻到地下室,最后到室外 三、检查内容: 1、白天巡逻以装修检查、防火防盗、设备设施运转情况、卫生情况检查为主;夜间以门禁安全、防火防盗、设备设施运转情况为主。

龙湖地产营销部动态成本控制流程

营销部动态成本控制流程 一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。 二、适用范围 ●适用岗位:营销部各职能及项目费用相关负责人; ●适用模块:营销费用的预算及申请流程;合同签订流程;物业及营销收支界面;营销行 政办公费用管理;营销设施建造、运营费用管控;营销推广费用管控等; 三、原则: ●各项目营销经理对本项目多费项负责; ●各职能中心负责人对多项目本费项负责; ●部门文员对部门费用预警体系负责; 四、营销费用模块权限表 各费项负责权限表如下:

政办公费用,物业费 项目策划 各项目策划 广告代理费用及项目推广费用交叉管理 五、措施流程 (一)营销费用预算 1、周预算:根据年度预算对每月可用费用进行匹配; ? 每周二上午10:30,召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道 资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整; ? 动态成本控制模版如下: 北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格; 2、季度预算预警: ? 每季度,各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警,并会同项目营销经理规 划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例:参看集团公告 3、年度预算 附件: 梳理模版-以09年费用预算版本为例: 营销部项目费用梳 理年度预算模版.xls 流程 工作职责 重点 相关责任人 ▼预算发起 根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理,并进行年度预算调整; 1、 由营销副总发起 2、 部门文员召集 营销费用预算启动会;进行分工安排 营销副总 部门文员 项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用 清理 2个工作日 各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据; 各项目集中项目营销经理、策划经理、 在核实数据期间,应当注意以下几点: 1、 是否有已经支付然而系统中没 项目营销经理 项目策划经理 项目成本经理

上海家具公司sap实施co成本中心组维护流程终审稿)

上海家具公司S A P实施 C O成本中心组维护流 程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

上海震旦家具有限公司SAP实施专案 CO07_成本中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个成本中心或成本中心组合并汇总时或成本中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常,只有成本中心标准层次中不能满足管理报表或成本核算需求时才会考虑另建一个成本中心组来实现。如责任中心(含联络处)之汇总报表就是创建一个成本中心组方式来进行费用汇集;又如生产本部、生技课、生管课之费用全部分摊至所有车间成本中心时,则生产本部、生技课、生管课三个成本中心就建立一成本中心组来满足实际需要。 成本中心组编码原则须统一规范,并由成本岗位专职维护。除用于生产成本方面之成本中心组以FTxx编号命名(其中xx为流水号)外,其于成本中心组以AOF9xxxx为命名规则(xxxx为流水号)。 维护时,主数据专职维护人员须超龄写“成本/利润中心组维护申请表”(格式见附件一),据此作为SAP系统维护之依据。 注意事项: 1)成本中心组最高层次为AOF99(除成本分摊用成本中心组FT2、FT3、FT4外),在同属一个成本中心组最高层次 内,一个成本中心不能同时从属于二个成本中心组。 2)多数情况下,用于生产成本方面之成本中心组不应随意变更,如更改则须同步考虑成本分摊规则是否会受到影 响。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 例1:因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处(代码:F0154183),故天河责任中心主管需 要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求,将天河责任中心和海南责任中心组成一个 成本中心组:天河责任中心(代码:AOF90020)。 例2:上述成本中心组创建后,发现中文名称不够恰当,将其变更为天河责任中心(含联络处) 例3:海南联络处成立后不久,已签到了50万订单,为此,公司立即决定将其升格为责任中心,并从原 天河责任中心分离出来,因此须删除原先已创建之成本中心组——天河责任中心(含联络处) 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计控制成本中心会计主数据成本中心组创建 交易代码:KSH1 案例2:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改 交易代码:KSH2 案例3:会计控制成本中心会计主数据成本中心组更改 交易代码:KSH2 3.3.系统屏幕及栏位解释

秩序部工作流程

秩序部工作流程 一、秩序维护班长工作流程图 上班签到 检查本班秩序员着装情况 参加服务中心组织的晨会 交班领班把处理的问题告知主任、接班领班 做好交接班手续(接班领班了解上班未完成的工作) 巡逻单元门、电梯,对公共楼道照明、公共绿化用水设施进行检查、对公共设施设备使用情况及时上报、及时闭合单元门(每天按服务中心计划时间开启、关闭) 合理安排、协调本班事物,遇紧急(突发)事件报主管(主任)按预案实施检查督促当值秩序员当班履行岗位职责、对不合格行为进行纠正 召开班会,做好交班工作 下班 二、秩序维护员工作流程图

上班签到 整理着装,参加晨会 轮换立岗 对进出门岗的业主要立即起立、主动 打招呼,对开发商和公司领导要敬礼 装修人员凭《装修出入证》出入、摩托车应停放在指定位置 外来人员进入,要问清找哪一位, 经确认后或经业主同意放可进入 出区物品需服务中心签发《物品搬迁放行通知单》方可放行 防盗网、空调、塑钢门窗、玻璃、晾衣架、太 阳能热水器等必须经服务中心同意后方可放行 做好车辆出入登记工作 下班 三、门岗操作规范(1)

准备 坐岗,跨立、立正(坐岗时有人员出入应起立服务) 问好:您好!或早上好! 遇见开发商领导或业委会成员及公司领导 时,应敬礼。 结束 四、门岗操作规范(2)

准备 坐岗,跨立、立正(坐岗时有人员出入应起立服务)主动询问:您好!请问您找谁?或您好!请问您有什么事? 登记身份证。请出示您的身份证好吗? 联系事主同意放行 填写会客单 微笑着“谢谢合作”,请进”,将证件退还访客 结束 五、门岗操作规范(3) 准备

距离门岗10-15米保安打停车手势 上前敬礼(问好) 询问车主要办什么事或找哪一位 经联系事主同意放行 办理登记手续 双手发牌 打手势放行 登记车牌号 结束 如何打手势,需要培训,手势正规,业主的感觉就会不一样。 六、门岗操作规范(4) 准备

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料,WORD文档,可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程,加强动态成本控制,建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本:指工程项目中的即时成本,主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理; 4.1.2.负责根据项目开发目标成本,按月度定期(每月30日完成)编制项目成本信 息报告; 4.1.3.根据项目开发阶段,负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请; 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控; 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理; 4.1.6.负责定期(每月25日)提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制; 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制; 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制; 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制;

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理,包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制; 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作,确保项目成本不超过目标; 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制; 4.3.4.负责定期(每月25日)向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用; 4.4.2.负责定期(每月25日)向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制; 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制; 4.5.3.负责定期(每月25日)向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后,成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本,分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书,经公司审批通过后,由总经理下发给各个责任部门。(目标成本控制责任书)。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下: 5.1.1.1设计部:负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等; 5.1.1.2项目工程部:负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等; 5.1.1.3项目拓展部:负责控制项目前期费用; 5.1.1.4营销部:负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部:负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理,包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

上海家具公司sap实施专案co利润中心组维护流程终审稿)

上海家具公司S A P实施专案C O利润中心组维 护流程 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

上海震旦家具有限公司SAP实施专案 CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常,只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心(含联络处)之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。 利润中心组编码原则须统一规范,并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则,即以AOF9xxxx为命名规则(xxxx为流水号)。 维护时,主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”(格式参见第三章附件一),据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下,如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然,除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。 注意事项: 在同属一个利润中心组最高层次内,一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。 生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 例1:因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处(代码:F0154183),故天河责任中心主管需 要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求,将天河责任中心和海南责任中心组成一个 利润中心组:天河责任中心(代码:AOF90020)。 例2:上述利润中心组创建后,发现中文名称不够恰当,将其变更为天河责任中心(含联络处) 例3:海南联络处成立后不久,已签到了约50万订单,为此,公司立即决定将其升格为责任中心,并从 原天河责任中心分离出来,因此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心(含联络处) 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计控制利润中心会计主数据利润中心组创建 交易代码:KCH1 案例2:会计控制利润中心会计主数据利润中心组更改 交易代码:KCH2 案例3:会计控制利润中心会计主数据利润中心组更改 交易代码:KCH2 3.3.系统屏幕及栏位解释

第一章-CO01_成本中心标准层次维护流程

第一章-CO01_成本中心标准层次维护流程 1.流程说明 本流程集中反映了家具公司的核心组织架构,这一架构乃建立损益、费用等管理报表资料来源之基础。 当人力资源部门公布公司组织架构变更后,总部财务主数据维护人员必须填写“成本(利润)中心标准层次维护申请表”(附件一),凭该表单作为SAP系统维护成本中心标准层次主数据之依据。 成本中心标准层次编码原则(附件二)及成本中心标准层次清单(附件三)由总部财务主数据专职维护人员统一管理、维护。 本流程涉及三种情形:创建、修改、删除。 注意事项: 当维护成本中心标准层次时,应同步考量利润中心标准层次之维护。另外,在删除成本中心标准层次之情况下,必须先将其低下原有成本中心移至另一个成本中心标准层次后方能操作。 成本中心标准层次之维护建议由总部财务专责人员统一作业。 2.流程图

3. 系统操作 3.1. 操作范例 例1:在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区 例2:将原先标准层次AOF0510华中区改为标准层次AOF0510华中一区 例3:在标准层次AOF05营业管理下层删除标准层次AOF0510华中一区 3.2. 系统菜单及交易代码 会计→控制→成本中心会计→主数据→标准层次→更改 交易代码:OKEON 成本中心标准层次维护流程CO01人力资源部门总公司成本 会计 组织架构 变动公告 填写SAP系统 成本/利润中心 标准层次维护 申请表 核准修改成本中心标准层次OKEON SAP系统成本/利润中心标准层次维护申请 表财务经理Yes No 1/1

3.3.系统屏幕及栏位解释

例1:在标准层次AOF05营业管理下层新成立一个标准层次AOF0510华中区, 操作步骤如下: 光标选中标准层次AOF05营业管理后,按钮进入下一个画面。

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内,对项目成本 有直接或间接的影响,都必须有成本控制意识和责任,并贯彻于日常工作中; 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算,要有完整的概算、测算、预 算及结算,全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制;3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本,都需签订经济合同,细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等; 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限, 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下,是不可突破的项目成本控制目标 (上限);项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标,既是各项工作 成本控制的标准,也是管理人员的考核标准; 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司,独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作;公司建立责任成本管理体系,将各项成本目标落实到各 个责任主体(相关部门与个人),各责任主体要按程序报批,操作; 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理,预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分: 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制,计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制,并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

UserManualCO成本中心维护流程V

SAP用户操作培训手册 财务会计模块 最终用户培训手册 SAP项目组编制 2002年12月 版本号: 目的.......................................................... 必备条件...................................................... 1.目的: .................................................... 2.适用范围: ................................................ 3.文件内容概述: ............................................ 4.具体内容 .................................................. 操作步骤: .................................................... 单个创建成本中心....................................... 单个对成本中心进行更改................................. 单个显示成本中心内容................................... 单个删除成本中心....................................... 单个显示成本中心被修改的记录........................... 集中更改成本中心内容................................... 集中显示成本中心....................................... 集中删除成本中心....................................... 集中快速创建成本中心(简要信息)....................... 创建成本中心组......................................... 更改成本中心组......................................... 显示成本中心组......................................... 成本中心计划........................................... 手动成本重过帐......................................... 重过帐行项目........................................... 查询成本中心报表:实际/计划/差异....................... 目的 本教程的目的是使最终用户掌握对成本中心维护业务的操作管理 必备条件

利润中心组维护流程(实用范本)

第六章-CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常,只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心(含联络处)之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。 利润中心组编码原则须统一规范,并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则,即以AOF9xxxx为命名规则(xxxx为流水号)。 维护时,主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”(格式参见第三章附件一),据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下,如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然,除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。 注意事项: 在同属一个利润中心组最高层次内,一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。 生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 例1:因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处(代码:F0154183),故天河责任中 心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求,将天河责任中心和海南责 任中心组成一个利润中心组:天河责任中心(代码:AOF90020)。 例2:上述利润中心组创建后,发现中文名称不够恰当,将其变更为天河责任中心(含联络处) 例3:海南联络处成立后不久,已签到了约50万订单,为此,公司立即决定将其升格为责任中 心,并从原天河责任中心分离出来,因此删除原先已创建之利润中心组——天河责任中心(含联 络处) 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计→控制→利润中心会计→主数据→利润中心组→创建 交易代码:KCH1

成本中心组维护流程(实用范本)

第三章-CO07_成本中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个成本中心或成本中心组合并汇总时或成本中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常,只有成本中心标准层次中不能满足管理报表或成本核算需求时才会考虑另建一个成本中心组来实现。如责任中心(含联络处)之汇总报表就是创建一个成本中心组方式来进行费用汇集;又如生产本部、生技课、生管课之费用全部分摊至所有车间成本中心时,则生产本部、生技课、生管课三个成本中心就建立一成本中心组来满足实际需要。 成本中心组编码原则须统一规范,并由成本岗位专职维护。除用于生产成本方面之成本中心组以FTxx编号命名(其中xx为流水号)外,其于成本中心组以AOF9xxxx为命名规则(xxxx为流水号)。 维护时,主数据专职维护人员须超龄写“成本/利润中心组维护申请表”(格式见附件一),据此作为SAP 系统维护之依据。 注意事项: 1)成本中心组最高层次为AOF99(除成本分摊用成本中心组FT2、FT3、FT4外),在同属一个成本中心组最 高层次内,一个成本中心不能同时从属于二个成本中心组。 2)多数情况下,用于生产成本方面之成本中心组不应随意变更,如更改则须同步考虑成本分摊规则是否会 受到影响。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 例1:因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处(代码:F0154183),故天河责任中 心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需求,将天河责任中心和海南责 任中心组成一个成本中心组:天河责任中心(代码:AOF90020)。 例2:上述成本中心组创建后,发现中文名称不够恰当,将其变更为天河责任中心(含联络处) 例3:海南联络处成立后不久,已签到了50万订单,为此,公司立即决定将其升格为责任中 心,并从原天河责任中心分离出来,因此须删除原先已创建之成本中心组——天河责任中心(含 联络处) 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心组→创建 交易代码:KSH1 案例2:会计→控制→成本中心会计→主数据→成本中心组→更改

各类应急处理流程图整理

信息 应急准备 实施内容 应急预防 暴雨、大风应急处理流程图 各岗位工作安排和任务 安排各主管以上人员值班, 时刻待命 应急处置事先检查 客服中心张 贴/发放告示、 通知 营运部管理 员检查门窗、 广告、排水 沟、虹吸管 工程人员检查供 水、供电、水泵等 设备的完好状态和 预备应急人员值班; 应急分队时 刻待命。 工程部、安防部检 查雨水管道,排水 与应急物资(沙袋) 照明等装备情况 发现灾情 各部门经理 到场指挥 1、以安防人员、营运人员为主,配合堵截水源 2、以工程人员为主,秩序维护人员配合对损坏物体/物件加固 3、以保洁员为主,全体参与进行清扫 4、秩序维护人员维护秩序,防止其他连带事故发生和注意防盗 5、行政安排人员的后勤 紧急抢险 报告值班经理值班经理到场、指挥作战,并 报告总经理 1、顽强救灾 2、注意救灾人员安全 3、向政府部门求援 救灾结束填写重大事件报告

燃气泄漏应急处理流程图开始 信息识别员工发现气源识别 注意事项:防止明火,切勿 动用电器,应赤脚作业,防 止产生静电火花,注意通风, 防止中毒。 客户求援 客服电话: 报告 关闭气源阀们 组织人员 秩序维护主管注意防火防爆 指挥人员疏散 方法:一是通风,二是用水 龙带散水驱赶。 注意事项:防止爆燃和爆炸 煤气公司 电话: 视情况报 火警: 119 事故调查结束 驱散空气中的气体浓度 失火: 按火灾处理 救灾完毕 与管理有关与管理无关

报警信息 1、设备报警火警火灾应急处理流程图指令巡逻人员现场查看 消防 中心 误报消除火警,恢复正常 确系火灾填写运行报警记录 人工报警 确系火灾 扑救火灾、指挥疏散 2、局部小型火灾组织指挥指令 值班经理现场指挥 操作设备 发展 3、有威胁火灾 请示领导拨打119 在岗运行人员 消防应急分队值班经理到场任总指挥 指 令 现场指挥 现场最高领导灭火组灭火,输散组负责人员疏 散,各部门协同作战防止事态发 展 自身扑救 消防应急分队 组织工程人员抢修维 护设施设备正常 工程人员其他 秩序维护主管管理处经理灭 火 组 疏 散 组 抢 救 组 秩 序 组 运 行 组 抢 修 组 设备恢复 公司领导 4、火灾扑救完毕按事故报告制度执行 总结,填写重大事件报告

医院感染工作流程图

第一章医院感染工作流程第一节医院感染管理质量控制流程

依据医院感染管理相关政策制定质量标准 感染管理科 科研工作 知识培训 一次性无菌医疗用品 管理、消毒药械管理 传染病感控管理 重点部门感控管理 建筑布局流程 参与抗菌药物管理 消毒灭菌工作管理 综合性监测、环境卫 生学和消毒效果监测 执行措施 结果反馈 持续改进 工作计划 质量监督 考核评估 分管院长 质控科 职业防护 突发公共卫生事件 目标性监测 组织医院感染流行病 学调查 制度操作流程制定 图1医院感染管理质量控制流程图 第二节医院感染病例监测流程

医院感染管理专职人员 前瞻性监测 专职人员分区管理,常规巡视各管区,监测住院病 例的情况 回顾性监测 定期进入病案室,对 全院的出院病例进行 监测 目标性监测 根据工作需要对重点 环节、重点部位、易 感因素进行监测 是医院感染诊断否 出院病例 住院病例疑似 进入漏报病 历监测流程填写医院感染 病例登记表 每月汇总, 资料上报 找主管医生循证,进行确诊 图2医院感染病例监测流程图

第三节医院感染散发病例报告流程 入院48小时后出现感染症状 临床诊断病原学诊断诊断后24小时内填写医院感 染病例报告卡、登记表 上报医院感染管理科 科室落实必要的消毒隔 离措施 病人出院时,主管医师 完善感染病例登记表 医院感染管理科统计汇 总反馈 图3医院感染散发病例报告流程图

查找感染源 3例以上暴发; 第四节 医院感染暴发病例报告、处理流程 临床医生发现可疑医院感染暴发 立即报告医院感染管理科 感染管理科专职人员进入临床调查 证实暴发 隔离病人 查找引起感染的因素 5例以上疑似暴 发12h 内 上报分管院长 上报区卫生 行政主管部 门 10例以上暴发;特 殊病原体或新发病 原体院内感染;造 成重大公共影响或 严重后果的院内感 染2 h 内 制定控制措施 卫生部医院感染 监测系统 分析调查资料,写出 总结报告 图 4 医院感染暴发病例报告、处理流程图

家具公司SAP实施专案利润中心组维护流程

家具公司S A P实施专案利润中心组维护流程 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

海量免费资料尽在此 第六章-CO09_利润中心组维护流程 1.流程说明 此流程描述当任意几个利润中心或利润中心组合并汇总时或利润中心组修改及删除时在SAP系统中之处理过程。 通常,只有利润中心标准层次中不能满足管理报表需求时才会考虑另建一个利润中心组来实现。如责任中心(含联络处)之汇总报表就是创建一个利润中心组方式来进行损益汇集。 利润中心组编码原则须统一规范,并由主数据专职人员维护。利润中心组编号命名参照成本中心组编号原则,即以AOF9xxxx为命名规则(xxxx为流水号)。 维护时,主数据专职人员须填写“成本/利润中心组维护申请表”(格式参见第三章附件一),据此作为SAP系统维护之依据。利润中心组尽可能创建在利润中心组最高层AOF99之下,如此就可以从AOF99这一层就能看出整个利润中心组概貌。当然,除非有特殊情形无法在一个利润中心组最高层AOF99下创建利润中心组时才考虑新增之利润中心组独立于AOF99之外。 注意事项: 在同属一个利润中心组最高层次内,一个利润中心不能同时从属于二个利润中心组。 生产成本方面不存在利润中心组。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 例1:因天河责任中心(代码:F0154079)设立了海南联络处(代码:F0154183),故天河责任中心主管需要掌控天河责任中心及海南联络处之合并报表。为满足需 求,将天河责任中心和海南责任中心组成一个利润中心组:天河责任中心(代 码:AOF90020)。 例2:上述利润中心组创建后,发现中文名称不够恰当,将其变更为天河责任中心(含联络处) 例3:海南联络处成立后不久,已签到了约50万订单,为此,公司立即决定将其升格为责任中心,并从原天河责任中心分离出来,因此删除原先已创建之利润中心 组——天河责任中心(含联络处) 3.2.系统菜单及交易代码 案例1:会计?控制?利润中心会计?主数据?利润中心组?创建 交易代码:KCH1

最新-CO02成本中心维护流程

-C O02成本中心维护 流程

第二章-CO02_成本中心维护流程 1.流程说明 本流程描述当成本中心创建、修改、删除、冻结时在SAP系统中之处理流程。 通常,有三种情形可能涉及成本中心维护:1)公司组织公告;2)责任中心核算调整(包括联络处升格为责任中心、责任中心升格为分公司);3)内部核算特殊需求而维护之虚拟成本中心(即不在公司组织内),如标准层次销售大区(AOF0399)下之所有成本中心均为虚拟,纯为财务核算需求而设,其目的有三:(1)便于检核总部下各区业绩与外围之各区销货成本相对应,且能帮助报表合并;(2)市场处每年对外投放于各区之广告费用表示公司对该区业绩成长之支持,并由此能分析广告费用对该区业绩帮助之效应关系;(3)为结算成本用途而设立之车间成本中心(如NCT组车间)。 成本中心编码原则(已包含在成本中心标准层次编码原则中,参见第一章附件二)及成本中心清单(已包含在成本中心标准层次清单中,参见第一章附件三),由专职维护人员统一定义、维护。 维护时,主数据专职维护人员须填写“成本/利润中心维护申请表”(附件一),作为系统维护之依据。 注意事项: 1)创建或修改成本中心时,须明确其归属之标准层次、公司代码; 2)成本中心创建后,须及时知会其他模组(SD、HR)及权限设置人员。其中SD模组中之销售办公室编码、权限设置中的ROLE来自于成本中心后四位编码,HR模组的组织编码与成本中心建立对应关系; 3)成本中心创建或删除时,须同步考量成本中心组、利润中心及利润中心组相关功能有否受到影响,若影响,则这些功能必须同步维护; 4)从责任中心生命周期来看,最多将会存在三个成本中心编号: a)联络处阶段之编号(须营业部门第一时间通知财务作调整?),因 为既要考核联络处业绩,又要考核责任中心(含联络处)业绩;

岗位职责及工作流程图

保安人员的规章制度及岗位职责 一、保安员条件 1、政治可靠,身体健康,责任心强,敢于坚持原则,热爱保安工作。 2、具备基本的法律知识,遵纪守法,服从命令。 二、职责 1、文明执勤,礼貌待客,树立“信誉第一,顾客至上”的思想,提供优质服务。 2、保安员上岗必须按规定着装,佩戴全部标志和装备器械,精神饱满,衣着整洁,形象庄重,姿态良好。 3、值勤期间,保安员要随时准备处理各类突发情况。 4、保安员自身要认真执行各项规章制度,而且对违反规定的人不徇私情,照章办事,及时上报。 5、保安员有责任在出现紧急情况时采取果断措施,并及时上报。 6、保安员在巡逻时,必须随时检查所有的门窗、出入口、院墙、停车场、建筑物等地方的安全设施。 三、工作秩序 1、保安员值勤期间发现问题,应立即报告公司及相关业务单位主管领导。 2、如遇各类事故现场,应立即采取保护措施并及时报告上级,无特殊情况不得擅自处理或离开。 3、对各类事件要按照“七何要素”(即何时、何地、何因、何事、何人、何后果、何处理),做出完整、详细的记录。 4、每班交接班应确认使用设备器械及其它完好后,认真做好交接班记录,如有损坏应立即上报。 四、违纪处分 1、警告:凡有下列行为之一给予警告处分。 (1)迟到、早退不超过一小时(含一小时)。 (2)工作时间未经队长批准,私用电话、聊天、开玩笑、办私事。

(3)不文明值勤,服务不周到,索要礼物,骂人。 (4)擅自调换班次或串岗。 (5)值勤中擅自脱岗不超过二十分钟(含二十分钟)。 (6)在岗时仪表不整洁,姿态不端正,或不按规定佩戴标志。 (7)在岗时服装破旧,经指出后仍不更换。 (8)立岗时吸烟、聊天,在岗时嬉闹喧哗、吃零食或做与工作无关的事。 (9)固定岗超出规定活动区域的。 (10)不爱惜公司财产,值班室卫生脏、乱、差。 (11)无故不参加训练和例会。 (12)因本人原因造成客户单位不满意,经调动后仍无好转。 (13)工作时间未经批准私自会客。 (14)遇有情况不及时请示汇报造成不良影响和后果的。 (15)不按规定使用设备或造成非正常损坏的。 (16)不写工作交接日记和不办理交接班手续。 (17)不按公司的规章制度完成各项本职工作。 (18)被警告处分三次及其以上者。 门岗秩序维护职责 1.1严守门岗,对出人门岗的人员实行严格的验证和来访登记。 1.2对进出停车场的车辆进行检查、核对、换证、登记。 1.3对搬迁的业主,按照有关规定认真核准有关证件后放行 1.4严格控制违禁品和违反装修管理规定的工具、材料进入厂区; 1.5耐心解答业主提出的问题,及时反馈业主提出的意见和建议; 1.6私家车位停车场,应严格控制外来车辆进入。 1.7坚持原则,对外来车辆进入停车场 1.8在特殊情况下,如遇匪情、火灾、报警等,要坚守岗位,把好大门关,协同其它队员共同作战,直到警报解除。

成本中心计划流程

成本中心计划(年度计划)流程 1.流程说明 本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。 一般地,XX公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划(包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用)及存货进出存计划。在这里,存货进出存计划是针对总额来编制的(来源于销售计划中的总额),而在SAP系统中,存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细(包括商品数量、单价等),因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。 使用了SAP系统成本中心计划(含利润中心计划,下同)功能后,并不等于现行人工编制的年度计划不要做了,相反,SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。 另外,对于生产成本计划,除了编制费用计划外,另须编制生产工时计划。满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行(SAP系统称为循环)。而在计算实际成本分摊时亦是如此,故计划的分摊规则与实际是相同的,只不过计划的分摊规则计算的是计划数据,实际的分摊规则计算的是实际数据而已。系统上线时该分摊规则已经建立,成本岗位人员月底结帐时只须调用即可。

XX公司的成本分摊流程总图详见附件一,与之相应,制造费用具体分摊规则详见附件二。 成本分摊原则: 1)用人费用以消耗的人工工时分摊; 2)事务费用(不包括水电费、物料消耗部分)以消耗的人工工时分摊;3)事务费用(水费、物料消耗部分)以消耗的机器工时分摊,事务费用(仅电费部分)以消耗的机器功率*机器工时分摊,各生产车间机器设备功率统计资料详见附件三; 4)设备费用以消耗的机器工时分摊。 在输入生产成本计划时应注意以下事项 1)生产车间(与工作中心一一对应)的费用(生产成本-直接人工00和制造费用)无论发生与否,均须KEY IN(包括该费用为零之部分)。 同时输入时该费用与人工工时或机器工时有关。 对于生产成本-委外加工费00则无须做成本计划,因为该费用之摊销根据ROUTING(工艺路线)中的委外加工ROUNTING并由该ROUNTING 自动调用采购之INFORMATION RECORD(采购信息记录)中相关资料及采购单价来决定直接摊至产品工单上去。 12个生产车间与PP模组所定义的工作中心对应关系如下表:

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