SACS操作流程

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SACS操作流程

SACS 操作流程

静力部分

建模流程简叙

.1启动程序

启动SACS 5.2 Executive程序,出现如下主界面:

点击左下角的“Directory”选项卡,在“CURRENT DRIVE”中选择文件所在的硬盘盘符;在CURRENT DIRECTORY 窗口中选择文件存储目录。

CURRENT DIRECTORY窗口

CURRENT DRIVE 选项框

双击“INTERACTIVE”窗口中的“MOEL”按纽,出现如下界面:

选择“Create new model”,点击“OK”按纽确认。出现如下界面:

中选择“JACKET “(导管架)类型,使用向导建模。根据向导出现的界面,依次输入以下数据:

根据以上步骤,已建立了导管架的主框架,见下图,我们可以根据设计图纸或设计思路,接下来建更详细的模型。灵活的运用向导可以节省建模的时间。尤其是对于有斜度的导管架、塔等

采用向导建模会相对简单些,且不容易出错。

通用的建模规则

.1点的建立

2.1.1点坐标系的定义

一般以平台轴线围成的四边形的中心作为原点;

X轴:平台北向为X轴正向;

Y轴:平台东向为Y轴正向;

Z轴:垂直水面向上为Z轴正向,零点为海图面;

2.1.2 点的命名

一个平台整个模型包括有很多模块,大概有成千上万个点构成,为方便建模(模型

的导入等)及校对,有序的点编号将使模型变得有条理,便于管理。根据以往设计

的经验对整个平台每个模块结构上的点的命名进行了规范。

导管架点的命名规则

以下我们以四条腿的导管架举例来说明导管架点的命名方法:

1、导管架腿上的点命名以xxxL(L代表leg),第一个x为其导管架的层数。后

两个根据实际需要编号;

2、每层平面内点的命名以Hxxx(H代表HORIZONTAL),第一个x为层数。后两

个xx根据实际需要编号;

3、对立面上x支撑的交点的命名以Xxxx(x代表x-brace)第一个x跟第二

个x代表上下两层的层数,第三个x根据实际情况编号;

●上部组块点的命名规则

以下我们以四条腿的上部组块举例来说明上部组块点的命名方法:

1、上部组块上的点命名以A(B/C/D..)xxx(L代表leg),第一个字母表示层

数,第一层为A开头,第二层为B开头依次类推,第二、三不用字母,均使用

数字编号,如果表示的点是在腿上,则最后一个数字用L表示。

●生活楼点的命名规则

生活楼上的点命名以Lxxx(L代表living quarter),第二个字母表示层数,第

一层为1开头,第二层为2开头依次类推,第二、三根据需要编号。

●火炬臂点的命名规则

火炬臂上点命名以FBxx(FB代表FLARE BOOM),第三个x与第四个x根据需要

进行编号。

●靠船帮的命名规则

靠船帮上点命名以BBxx(BB代表BARGEBUMP),第三个x与第四个x根据需要进

行编号。

●登船件的命名规则

登船件上点命名以BLxx(BL代表BOATLANDING),第三个x与第四个x根据需要

进行编号。

2.1.3 点的自由度

对点,Sacs 程序中“1”表示约束,如111000表示简支。

●主结构上的点均设计成刚性节点(默认为刚节点);

●对导管架泥线处与桩相连接的点设计成PILEHD;

●如果对上部模块或者生活楼单独分析时,支点一般设计成简支;

●当进行吊装分析时,吊点一般为固结(111111);

●进行动态分析时,需将定义主节点自由度:(222000);

.2杆件的建立

根据建立的点,用sacs 程序菜单中的member/add即可以添加杆件。当然这只是最基础的一步。接下来要对杆件属性进行赋值。

2.2.1 杆件的命名规则

杆件的命名一般是通过杆件的组来区分,通过先定义截面来定义组,一个组里可能

包括几个不同的截面。

●导管架杆件的命名规则

以下我们以四条腿的导管架举例来说明导管架点的命名方法:

1、导管架腿上杆件的命名以Lxx(L代表leg),第一个x为其导管架的层数相

对应;

2、每层水平杆件的命名以Hxx(H代表HORIZONTAL),第一个x为层数。如果

对同一个导管架,水平杆件的数量和规格都比较多,第一个x可以不表示

层数。

3、对立面上x支撑或k支撑命名以Vxx(V代表VERTICAL),第一个x为其所

在的那个面的标号,如在row A面,则x为A。

4、对CONDUCTOR一般以CNx命名;

5、对PUMP CASSION 一般以 CSx命名;

6、对riser camp 一般以 RCX命名;

7、对桩靴一般以PSx命名;

8、靠船帮的命名规则

靠船帮上杆件命名以BBx(BB代表BARGEBUMP), x代表不同的杆件类型。

9、登船件的命名规则

登船件上杆件命名以BLx(BL代表BOATLANDING),x代表不同的杆件类型。

●上部组块杆件的命名规则

上部组块杆件的定义,梁一般采用Bxx定义,柱采用Pxx来定义;

●生活楼杆件的命名规则

生活楼杆件的定义,梁一般采用Hxx定义,柱采用Cxx来定义;

●火炬臂杆件的命名规则

火炬臂杆件的定义,梁一般采用FBx定义;

注:同一个组可以通过定义不同的段来定义不同的截面。这样可以减少组数,便于

模型管理。

2.2.2 杆件的偏移

为使建立的模型跟实际的结构相似,我们需要对建立的杆件进行一定的偏移,如在

模型中一般是以梁的中心为基准线,而实际建立模型是以梁的上表面做为基准面的。

一般来说需要偏移的杆件有:

●梁的基准面的偏移;

●梁与柱连接,梁端部的偏移;

●柱与梁的连接,柱端部的偏移;

一般来说,对梁和柱进行偏移对结构的受力是有利的,一方面减少了结构的重量,

一方面可以减小结构件的有效长度。

2.2.3 杆件的有效长度

杆件有效长度的定义,对计算是有很大的影响的,为使计算的结果更加准确,根据

API规范要求,一般我们采用如下定义;

●Ky为平面内有效长度系数;

●Kz为平面外有效长度系数;

Kz与Ky的详细规定可参见API规范。

●Lb为面板的无支撑长度;

对梁上面有板的梁一般Lb很小,可定义

1m或者更小。其不起控制作用。

2.2.4 杆件的约束

通过杆件约束的定义,可以改变杆件的受

力方式,SACS程序用“0“对杆件端点的

约束,“1“表示释放。

吊绳杆件两端约束的定义为:

“000111”与“000011“;

Wishbone杆件两端约束的定义为:

“000000“与“100111”;

注:在进行部分工况分析时,需考虑腐蚀余量对杆件属性的修改

.3加载

荷载的定义是建模的重要的环节,加载的准确性将直接影响计算的正确性。对sacs 程序,加载可以通过界面操作完成,也可通过编辑文本文件来定义载荷。荷载的大小要符合业主规格书的要求,如业主没有明确的要求,荷载的大小可根据经验估算。

2.3.1一般载荷

●结构自重;无需加载,系统可自动计算;

●没有模拟的次要构件的重量将根据结构所在的位置,加到结构上,如:

导管架部分:riser的重量、扶梯的重量、阴极块的重量、抓桩器的重量等;

上部组块部分:小梁的重量(对基本设计)、扶梯的重量,墙面的重量等。

●管线、设备重量;根据其他专业提供的条件将其加入到模型中;

●活荷载;活荷载一般包括有:走道面载、设备活载等。

2.3.2 环境载荷

环境载荷,我们可以单独的作个海况文件来定义,也可在模型文件里直接定义。

●水压力;程序自动计算;

●海生物的定义;根据规格书要求来定义;

●风浪流的定义;其大小可根据规格书要求来定义,作用面积则要根据实际结构

来定。

●冰载荷的定义;

.4载荷工况组合

荷载的工况组合,一般在结构说明书中(业主要求)有相应的要求及说明。下面列举了

IN-PLACE工况需要考虑的几个荷载组合。

2.4.1 正常操作工况:

结构重+100%活荷载+正常操作工况海况荷载(一般8个方向)+修井机荷载(考虑方向)+钻井机(考虑方向)+吊机载荷(考虑方向)

2.4.2 极端工况(一般):

结构重+75%活荷载+正常操作工况海况荷载(一般8个方向)+修井机荷载(自重)+钻井机(考虑方向)+吊机载荷(无吊重)

2.4.3 极端工况(抗拔):

结构重+50%活荷载+正常操作工况海况荷载(一般8个方向)+修井机荷载(自重)+钻井机(考虑方向)+吊机载荷(无吊重)

注:在模型文本文件中,为方便校对及以后的查找修改,建议对文本文件中每一个重要的信息或者不同类别的信息的输入进行说明标识。

各种工况分析概述

.1静力分析(static analysis)

3.1.1 分析流程:

3.1.2 建模分析中的重点及难点:

●模型文件要符合建模的一般规则;

●对因考虑腐蚀而将导管架上的杆件直径减小的杆件,在海况文件中应通过GROUP

OVERRIDE 或者MEMBER OVERRIDE 复原;同时可以定义截面的面积还原杆件的

重量;

●桩土文件输入

1.保证输入数据的准确性。可以通过单独运行single pile analysis 来分析,

直观的分析输入数据的准确性;

2.注意单位的统一。

.2地震分析(earthquake analysis)

3.2.1 分析流程:

●第一步静态分析:

分析方法同静力分析,要求生成dynsef文件及psicsf文件。

●第二步模态分析:

采用extract mode shapes 模块进行分析。

1.要求输入文件:a、第一步生成的dynsef文件;b、dyninp文件;c、动态

模型文件;

2. 要求输出文件:a、dynmod文件;b、dynmas文件;

●第三步响应普分析:

采用earthquake 模块进行分析。

1.要求输入文件:a、第二步生成的dynmod文件及dynmas文件;b、第一步生

成的psicsf文件;c、第一步生成的dyrinp文件;

2. 要求输出文件:a、dyrlst文件;b、dyrcsf文件;

●第四步后处理,生成结果文件:

采用element stress and code check 模块进行分析。

1.要求输入文件:a、第三步生成的dyrcsf文件;b、pstinp文件;

2. 要求输出文件:a、pstlst文件;

采用joint can tubular connection check 模块进行分析。

1.要求输入文件:a、第三步生成的dyrcsf文件;b、JCNINP文件;

2. 要求输出文件:a、jcnlst文件;

3.2.2 建模分析中的重点及难点:

●进行动态分析时要将主节点的约束设置成“222000”;

●动态的模型文件时要说明是动态分析“加入dyn“。

●准确的模拟等效桩,需要比较准确的将底部剪力或弯矩跟实际地震时的底部剪

力或弯矩等效,误差小于5%。

.3疲劳分析(fatigue analysis)

3.3.1 分析流程:

●第一步静态分析:

分析方法同静力分析,要求生成dynsef文件及psicsf文件。

●第二步模态分析:

采用extract mode shapes 模块进行分析。

1.要求输入文件:a、第一步生成的dynsef文件;b、dyninp文件;c、动态

模型文件;

2. 要求输出文件:a、dynmod文件;b、dynmas文件;

●第三步波浪响应普分析:

采用wave response 模块进行分析。此分析需根据业主要求,一般为八个方向,

对每个单独的方向。

1.要求输入文件:a、第二步生成的dynmod文件及dynmas文件;b、第一步生

成的psicsf文件;c、第一步生成的wvrinp文件;d、模型文件;

2. 要求输出文件:a、WVRNPF文件(传递函数);b、SACCSF文件;

●第四步后处理,生成结果文件:

采用fatigue damage 模块进行分析。

1.要求输入文件:a、第三步生成的SACCSF文件;b、ftginp文件;

2. 要求输出文件:a、ftglst文件;

3.3.2 建模分析中的重点及难点:

●进行动态分析时要将主节点的约束设置成“222000”;

●动态的模型文件时要说明是动态分析“加入dyn“。

●第三步分析,模型文件中的波浪的周期的选择在接近平台一阶周期的区域中取

的波浪要相对多些。

●第四步分析时,要求在选择第三步分析结果时与第四步输入的波浪普一致。

大型集团内控及业务流程详细案例

E R P系统K L公司 企业内控业务流程指导说明书 我的点评: 这份详细的ERP内部控制标准业务流程,是我一个朋友做过的ERP项目,资料我已经修改掉必要的敏感字段.作为一名公司或集团的内控人员,其职责范围远远超过了一般财务会计,必须对其采购/销售/生产/物流/财务控制等整体进行把握与流程管理规划,而ERP的实施正是采用一套综合的软件来整合每个部门的信息.ERP无论成功率失败的高低,是个必然的趋势.我们不要因为中国当前的成功率来推迟或终止对它的学习,尤其是企业内控/CPA审计/财务经理这样的综合职位的朋友. 编制:ERP项目组 日期:2003.06.05

目录 1 KL营销分公司业务流程图 (5) 1.1 采购业务流程 (6) 1.1.1 采购业务流程 (7) 1.1.1.1 发中转仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.2 直发中转仓采购业务流程描述 (9) 1.1.2 采购退货业务 (10) 1.1.2.1 采购退货审核流程 (10) 1.1.2.1.1 采购退货财务退货类型审核流程图 (10) 1.1.2.1.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (11) 1.1.2.2 采购退货(总部未开发票)处理业务 (12) 1.1.2.2.1 采购退货(总部未开发票发票)业务流程图 (12) 1.1.2.2.2 采购退货(当月退发票)业务流程描述 (14) 1.1.2.3 采购退货(退发票方式)业务 (15) 1.1.2.3.1 采购退货(退发票方式)业务流程图 (15) 1.1.2.3.2 采购退货(退发票方式)业务流程描述 (17) 1.1.2.4 采购退货(折让证明方式)处理业务 (18) 1.1.2.4.1 采购退货(折让证明方式)处理业务流程图 (18) 1.1.2.4.2 采购退货(折让证明方式)业务流程描述 (20) 1.1.3 采购暂估业务处理 (21) 1.1.3.1 采购收货当月暂估处理 (21) 1.1.3.1.1 采购收货当月暂估处理业务流程图 (21) 1.1.3.1.2 采购收货当月暂估处理业务流程描述 (22) 1.1.3.2 采购暂估单到冲回处理 (23) 1.1.3.2.1 采购暂估单到冲回处理业务流程图 (23) 1.1.3.2.2 采购暂估业务流程描述 (24) 1.2 销售业务 (25) 1.2.1 销售业务流程 (26) 1.2.1.1 正常商品销售业务流程 (26) 1.2.1.1.1 正常商品销售业务流程图 (26) 1.2.1.1.2 正常商品销售业务流程描述 (28) 1.2.1.2 委托代销业务 (29) 1.2.1.2.1 委托代销业务流程图 (29) 1.2.1.2.2 委托代销业务流程描述 (31) 1.2.1.3 自营店销售业务 (32) 1.2.1.3.1 自营店销售业务流程图 (32) 1.2.1.3.2 自营店销售业务流程描述 (34) 1.2.1.4 售后直销业务 (35) 1.2.1.4.1 售后直销业务流程图 (35) 1.2.1.4.2 售后直销业务流程描述 (37) 1.2.2 销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1 销售退货审核流程 (38)

商业银行业务流程创新方法初探

Times Finance 2012年第2期中旬刊(总第471期) 时代金融 Times Finance NO.02,2012 (CumulativetyNO.471) 业务流程是指履行某一项特殊目标的一系列相关的作业,比如 个人贷款的流程分为:营销受理、 贷款调查、贷款审批、贷款发放、贷后管理五个环节。依笔者观点,业务流程创新的支点在于两个关键 因素—效率和质量, 在有效保证质量的前提下,追求高效。商业银行业务流程创新的作用主要表现在以下的方面:银行员工及管理人员进行持续改进,达到减少或剔除非增值且不必要的作 业、减少客户等待时间、减少重复工作以及减少内部协调工作量等要求;银行员工及管理人员通过对现有业务流程的组合、优化,明显提高业务办理效率和质量;真正的流程再造,实现面向流程管理的转变,显著提高对客户和市场的反应速度。那么商业银行该如何进行业务流程创新呢?依笔者的经验,可以采用以下的方法:统计、列举与流程图相结合的方法,员工持续改进,专家小组与“傻瓜式”操作手册,贷款中心建设,头脑风暴法,计算机辅助应用和标杆。下面结合创新实践,分别进行阐述。 一、统计、列举与流程图结合的方法 银行基层员工在办理业务的过程中,会遇到一些影响质量、效率的事项,在工作经验积累的过程中,会有些工作建议和改进的原始想法,比如目前可能缺少一定的流程,使得工作缺少必要的质量 保证。这时, 可以利用统计、列举与流程图相结合的办理,把影响工作的事项都一一的列举出来,再进行思考,这些问题如何才能有效的解决,如下图所示: 如何提高效率呢,下面举例分析: 比如,贷款流程进行到第四步“贷款发放”,放款人员发现客户账号错了,只能退到“贷款调查”流程下的“贷款信息录入”,修改录入的贷款信息。 分析影响效率的问题是什么?贷款要件内容录入错误,录入系统信息与实际不符,并且复核没有发现。该“问题”的源头在哪?该问题在二级流程“2.3贷款信息录入”和“2.4录入信息复核”。找出解 决方案。通过与贷款信息录入人员的沟通、 与个人贷款营销中心人员沟通,贷款信息录入人员为外聘的劳务人员,没有经过系统的培训,并且没有如何录入信息的指导手册;复核的过程,流于形式。解决问题的办法出来了:外聘劳务人员必须经过上岗培训,业务部门 编制录入信息指导手册;复核时需要对关键信息进行重新录入,并 由系统自动比对两次录入信息是否一致。 二、员工持续改进 该种方法要求基层员工和管理者在工作中要思考并讨论:“如 何提高办理业务效率? ”,“如何办理业务可以更好的防范风险,提高业务质量? ”。一条工作建议是改进,持续的提出工作建议、改进就是创新。通常员工可以通过加强业务知识的学习,总结经验,提升办理业务的效率,可以通过同组人员讨论的方式,集思广益进行改进,还可以通过晨会的方式进行讨论与解决工作中的问题。依笔者的观点,晨会是一种较好的改进方式,业务骨干和主管领导共同参加晨会,各个流程的业务骨干将近期的工作汇报并且提出工作遇到的难题,比如对于某个政策性的文件理解出现的分歧,逆流程的一些情况等等,员工可以自由的发表看法和解决意见,最后由管理者总结出或者是给出一个明确的解决办法。 三、专家小组与“傻瓜式”操作手册 利用专家,也就是定期的将工作的问题,进行搜集、列举和整 理,将这些问题提交银行专家,这些专家涉及银行的各个部门和一线经验丰富的员工等共同组成,利用德尔菲法或者是专家会议法等方式,找到解决问题的方法,并由基层员工进行实践,如果实践结果可以很好的解决工作的问题,就将这些解决问题的办法,写进“傻瓜”式操作手册,供基层员工进行参考。 “傻瓜式”操作手册,是笔者杜撰出的一个名词。意思就是一个新手,从来没有从事该项业务,仅仅依照操作手册,就可以独立的 完成工作,这种手册就叫做 “傻瓜式”操作手册。下面举个例子说明一下: 笔者在从事个人贷款监测业务时,发现个人贷款生产信息系统中,客户所从事行业,有很多录入的是“其他”或者是明显与客户所从事的行业不符,究其原因是客户经理和信息录入人员在主观判断时,对于可选项不是很清楚。目前,我行个人贷款系统中“客户所从事行业”共计有21个,与国家行业划分标准一致。针对该问题,笔者搜集到了几百页的行业统计标准,学习完之后,结合郑州是商业城的情况,做了一张简表,打印只需一页即可。将该表格下发之后,个人贷款该项信息的录入质量有了大幅的提升。这种表格就是“傻瓜式”操作手册的一部分,同时也是一项内部服务的改进。 四、贷款中心 该种创新方法的主要思路就是:将不同部门人工作人员,按业 务流程融合在一起,以减少传递与沟通作业,提高效率的同时提高质量。下面以笔者设计的中小企业贷款中心为例进行阐述。 鉴于中小企业贷款需求“短、频、快”的特点,现有企业贷款审批流程不能很好满足业务发展需要,主要在于:贷款件在各部门之间传递耗时过多。为了解决这个问题,笔者设计了如图二所示的中小企业贷款流程及组织机构图。图中组织机构是“伞”关结构,营销前台是发散的,便于与客户接触,特别是在比如小商品城、工业园区等地设立营销中心,而中小企业贷款中心一个城市只有一个,信贷审 商业银行业务流程创新方法初探 朱纪亮 (中国建设银行河南省分行,河南郑州450003) 【摘要】商业银行业务流程创新的核心思想:在有效保证质量的前提下,追求高效。业务流程创新可以采用以下的方法:统计、列举与流 程图相结合的方法,员工持续改进,专家小组与“傻瓜式”操作手册,贷款中心建设,头脑风暴法,计算机辅助应用和标杆。 【关键词】业务流程创新商业银行(下转第42页 ) 34

SACS在结构吊装计算中的应用

SACS在结构吊装计算中的应用 实习生:陈钰 实习单位:结构车间 加工设计中心 毕业院校:天津大学 所学专业:海洋工程 指导老师:高伟

SACS在结构吊装计算中的应用 实习生:陈钰 指导老师:高伟 一、简介 SACS程序是从事海洋石油平台及导管架结构分析的专业软件,本人通过PL19-3 RUP导管架的防沉板吊装来探讨一下在加工设计中利用SACS程序对结构吊装的计算分析。 二、软件介绍 SACS,即Seastate Analysis Computer System(海事分析电脑系统)的简称,由美国Engineering Dynamics公司开发,作为有限元分析软件系统的SACS,最早起源于航空航天技术及其程序代码,现已发展成为当今海事结构设计分析中应用最广泛的软件系统。该系统包含多个互相兼容的分析程序,不仅适用于各类海事结构分析,也适用于各种民用建筑结构分析。 软件特点: 1、图形化用户界面 ?全3D图形化交互界面 ?智能化多文档编辑使建模更为快捷方便 ?内置美国、英国、德国以及日本等国家级组织的钢架结构资料库 ?全面交互式有限元模型生成器 2、静力学分析 ?梁单元、板壳单元、实体元以及非线性缝隙单元 ?混凝土单元,包括双向加强筋混凝土 ?加强筋以及加强盒段分析 ?支持弹簧元和超单元分析 ?支持梁结构热载荷分析

3、非线性塑性分析 ?非线性塑性失效以及大变形分析 ?支持材料硬化以及连接变形分析 ?可用于结构的最大极限强度确定以及安全性评估 4、动态分析 ?地震波普与响应历程分析 ?定常与随机海浪动态冲击响应分析 ?船舶驱动分析 ?冰块冲击分析 ?强风作用下结构动态分析与疲劳分析 ?固有和强迫振动分析 5、桁架结构设计 ?基于DXF格式的交互全三维绘图界面连接详细设计与放样 ?材料下料、重量控制和成本分析 ?自动生成有限元连接模型 6、环境载荷设定 ?专业、方便的的波浪、重力、浮力、风力等载荷的设置 ?完全执行美国石油组织(API)第21版环境载荷规定 ?包含5种波浪理论以及完善的流体静力学、动力学分析能力 此外SACS还包括有地基分析模块以及安装与运输分析模块等。 以上介绍的几个单元是SACS总体的特点简介,而这次本人运用的主要是静力学分析方面,下面就以模型来具体阐述。 三、计算模型 SACS在我们的日常工作中用于导管架单片及组块单片在吊装过程中的结构强度校核,下面就以我参与计算的PL19-3 RUP导管架的防沉板吊装来解释一下SACS的应用。这个过程可以理解为防沉板采用正造时的方法,以及反造时翻身后的运输过程。

内部控制流程图

. 内部控制流程图

. 目录 第一部分:内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 四、制度框架 第二部分:经济活动控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表

第一部分内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 (一)成立内部控制领导组织机构 单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头 部门,负责组织协调开展内部控制工作 (二)开展单位层面内部控制 1、建立集体议事决策制度 主要内容:议事成员构成;决策事项范围;投票表决规则;决策 纪要的撰写、流转和保存;决策事项的落实程序;监督程序、责 任追究制度等 2、建立关键岗位管理制度 主要内容:单位内部控制关键岗位;关键控制岗位责任制;关键 岗位轮岗制度和专项审计制度;关键岗位工作人员岗位条件及培 训制度等 3、建立会计机构管理制度 主要内容:会计机构设置;会计人员配置及岗位责任制;财会部 门与其他业务部门的沟通协调制度;会计业务工作流程等 4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度 5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文 )(三)开展经济活动内部控制 1、梳理单位六项经济活动的工作流程,明确工作环节,查找风 险点

(BPM业务流程管理]业务流程与物流创新

(BPM业务流程管理)业务流 程与物流创新

8业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉 早在20世纪60年代,美国经济学家多拉格就说,"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前,我国的物流费用平均达到40%,蔬菜食品类达到30%—60%;据专家测算,物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的90%。而美国平均的物流费用占货价的10%—32%,最高为32%;英国平均为14·8%,最高25%。 现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出:物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界,成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。 现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面,不仅是在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开,而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下,实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。 8.1业务流程与物流管理创新企业报告 目前,山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径,开始建立现代物流管理体系,并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造,使物流能力成为海尔的核心竞争能力;东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合,开发第三利润源;青岛烟草以“客户”为着手点,实现了物流、商流、资金流再造,初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。 各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同,但是效果却是一样的,即增加企业效益,提升企业竞争力,适应国际化需要。 8.1.1海尔集团:以“市场链”为纽带的业务流程再造

SACS中文教程

SACS 中文教程 建模流程简叙 .1启动程序 启动SACS 5.2 Executive程序,出现如下主界面: 点击左下角的“Directory”选项卡,在“CURRENT DRIVE”中选择文件所在的硬盘盘符; 在CURRENT DIRECTORY 窗口中选择文件存储目录。 CURRENT DIRECTORY窗口 CURRENT DRIVE 选项框

双击“INTERACTIVE”窗口中的“MOEL”按纽,出现如下界面: 选择“Create new model”,点击“OK”按纽确认。出现如下界面:

中选择“JACKET “(导管架)类型,使用向导建模。根据向导出现的界面,依次输入以下数据:

根据以上步骤,已建立了导管架的主框架,见下图,我们可以根据设计图纸或设计思路,接下来建更详细的模型。灵活的运用向导可以节省建模的时间。尤其是对于有斜度的导管架、塔等

采用向导建模会相对简单些,且不容易出错。 通用的建模规则 .1点的建立 2.1.1点坐标系的定义 一般以平台轴线围成的四边形的中心作为原点; X轴: 平台北向为X轴正向; Y轴: 平台东向为Y轴正向; Z轴: 垂直水面向上为Z轴正向,零点为海图面; 2.1.2 点的命名 一个平台整个模型包括有很多模块,大概有成千上万个点构成,为方便建模(模型 的导入等)及校对,有序的点编号将使模型变得有条理,便于管理。根据以往设计 的经验对整个平台每个模块结构上的点的命名进行了规范。 z导管架点的命名规则 以下我们以四条腿的导管架举例来说明导管架点的命名方法: 1、导管架腿上的点命名以xxxL(L代表leg),第一个x为其导管架的层数。后 两个根据实际需要编号; 2、每层平面内点的命名以Hxxx(H代表HORIZONTAL),第一个x为层数。后两 个xx根据实际需要编号;

采购业务内控流程

四川东风四通车辆制造有限公司 采购内部控制流程 一、采购业务的定义 ?定义:采购业务主要是由商品(泛指广义的商品,包括所有的外购辅助材 料、零配件、半成品、成品等商品)、原材料、和固定资产三个部分的采购供应组成。它一般包括以下三个环节: 签订购货合同; 验收原材料或商品入库; 结算支付货款。 二、采购业务内部控制的基本要求 ?采购工作中计划、订货、验收、结算等各个环节必须分工负责。对重大的 物资或设备采购事项要进行特别授权。 ?采购人员除经过特别授权外不得擅自改变采购内容,只能按批准的品种、 规格、数量进行采购。 ?除零星采购外,采购业务均需签订采购合同,采购合同必须报财务部一份。 ?采购支付货款必须经过认真审查、核对合同后,方可付款结算。除小额采 购外,采购货款必须通过银行转账结算。 ?采购的物资必须经过验收方可入库。采购过程中的损耗必须查明原因,经 过相关领导审核批准后方可处理。 ?采购部应付供应商的货款明细必须定期与财务部核对并保持金额一致。三、采购业务内部控制流程 ?采购前先填写“物资采购计划单”,办理申请手续。公司各部门所需要的材

料、商品和其他物质,或者仓库认为某种货物的储备量已达到最低储备限额而需要补充时,应当通过填写“采购计划单”的方式,申请购货。“申购单” 由负责这类支出预算的主管人员签字后,送交采购部门负责人审批,并授权采购人员办理购货手续。采用这种方式,能使每一次采购业务都有相应的依据,这对于提高采购的计划性,节约使用资金,分清各有关部门和个人的责任都有较好的作用。 ?“采购计划单”一般采用一式两份的方式,详细注明:申购部门、申购物资名称、规格、数量、到货日期及用途等内容,一并交采购部。采购部据此办理订货手续后,其中一份退回申购部门或人员,以示答复。 ?采购时要签订“采购订货单”,规范采购业务。公司除零星物品的采购可随 时办理外,大量采购业务应尽可能签订采购合同并采用订货单制度,以保证采购业务规范化。“采购订货单”是采购部进行采购业务的一种业务执行凭证,也是购销双方应当共同遵守的一种契约,它不仅使采购业务在开始时就置于计划控制之下,而且便于在任何时候、任何环节下对整个采购业务进行查询。 ?“采购订货单”可根据实际情况,采用数张复写的方式,其中一张送交销货单位,请求发货;一张交仓管部门,作为核收物品时与到货票据核对的依据,即验收货物的依据;一张由采购部作为存根归档保存,以便对所有的订货与到货情况进行查对、分析。 ?采购物资到达时应填写“入库单”,严格验收之后方可入库。采购部门购回 的各种原材料,都应及时送交仓库验收。验收人员应对照销货单位的发货票和购货订单等,对每一种货物的名称、规格、数量、质量等严格查验,在保证货、单相符的基础上填写“入库单”。

创新业务流程

附件 创新业务申报、受理、评估、测试及上线流程 (V3.0) 一、创新业务申报规定 1.申报创新业务的合作伙伴须具有信息产业部颁发的跨区增值业务许可 证等资质。 2.申报短信、彩信创新业务的SP,应首先在信息产业部取得跨省或全国范 围内经营性短消息类服务代码(1066XXXX),供创新业务单独使用,否则不 予受理。 3.已开展全网合作的短信、彩信、IVR、WAP、百宝箱等SP,不再受理其该 产品线的创新业务申请; 4.已申报创新业务的SP,在申报后3个月不允许申请相同产品线全网梦网 业务; 5.每公司一次申报的创新业务不得超过1项。 6.为确保合作伙伴集中资源运营创新业务,一项创新业务最多申请2个产 品线平台,但一个产品线平台不通过则整项业务不通过。 7.每项创新业务在每个产品线平台下计费代码不得多于10个。 8.SP各业务线信用积分均需高于60分才能申请创新类业务;因未入网或 入网时间不足,尚未取得SP信用度的合作伙伴可直接申请创新业务。 9.已提交创新业务评估的SP,自其提交创新评估之日起的3个月内不再受 理其创新业务申请。 二、创新业务受理、测试及上线流程 对于创新的业务建立绿色通道进行受理,在接到完整申请资料1个月内完成评估、公布评估结果;评估通过后2个月内完成上线工作。

1创新业务受理流程和时间 中国移动对于创新的业务建立绿色通道进行受理,在接到完整申请资料1个月内完成评估、公布评估结果;评估通过业务2个月内完成上线工作。 1.受理申请:目前提供电子邮件受理方式:new@https://www.360docs.net/doc/ca3826809.html,,今后将逐步过渡到SIMS系统进行受理。 创新业务受理后,由创新受理单位邮件反馈是否受理。对于不符合受理要求的创新业务申请,同时由创新业务受理单位邮件反馈不予受理的原因。 2.创新业务在受理时必须提供详细的业务演示流程,体现完整的业务逻辑,WAP 类创新业务要求开发完成演示界面。 3.查新机制:为给创新业务评估提供参考依据,受理业务申请后对现有业务进行排查,列出类似业务具体信息、开展情况等,对判断创新性方面提供参考依据。在查新时,如符合下类情况,则停止其创新流程,参加普通业务申报流程。 现网创新业务中已有同类业务 现网同类业务超过10个 4.每月随时受理创新业务申报,次月对创新业务进行一次集中初评和复评。 2业务创新性评估流程和时间 1. 每月4日前,创新受理单位整理上月的业务申请资料,发送给创新支撑单位。 2. 每月10日前,经过查新环节后,创新支撑单位将查新结果和业务申请资料 反馈给创新受理单位。如查新时,发现现网同类业务超过10个,则由创新 支撑单位通知创新受理单位停止其创新流程。 3. 每月12日前,创新受理单位将通过查新的业务申请资料,通过电子邮件发 给各位评估成员。 4. 评估成员在接到业务申请资料3~5个工作日内提交初评结果,创新受理单 位负责汇总初评结果,2个工作日内向有限公司提交初评报告。 5. 初评打分表由各评委填写,综合所有评委打分,60分以上通过初评。 6. 有限公司对于提交的初评报告,在5~8个工作日内,确定通过初评进入复 评的SP,并由创新业务受理单位通知相应的SP参加复评。 7.有限公司组织进行复评,复评采用现场评估的方式,由参加复评的SP进行

股权投资业务流程指引

股权投资业务流程指引 1、项目搜集 创业投资公司的项目主要有三个来源:(1)依托创新证券投资银行业务、收购兼并业务、国际业务衍生出来的直接投资机会,投资对象为准三板企业、准二板上市企业、准主板上市企业。它的特点是贴近资本市场,退出渠道畅通,资金回收周期短,回报较为丰厚;(2)与国内外创业投资公司结为策略联盟,互通信息,联合投资;(3)派出专门人员跟踪和研究国内新技术以及资本市场的新热点,通 过项目洽谈、寄送资料、报刊资料、电话查询、项目库推荐、访问企业或网上搜索等方式寻找项目信息,作好项目储备。 2、项目初审 项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内,对项目进行初步调查,提出可否投资的初审意见,编写《投资价值初步分析报告》并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、签署保密协议 如有需要,在要求提供完整的商业计划书之前,项目投资经理应与企业签署保密协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书,则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署保密协议。4、立项申请与立项 项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的,由研究员编写《项目前期调研报告》,并由项目投资经理填写《立项审批表》,一同报公司项目考评会批准立项。经批准的项目可以进行尽职调查工作。 5、尽职调查 立项批准后,组织尽职调查团队到项目企业进行尽职调查,并填写完成企业《尽职调查报告》。尽职调查认为可以投资的企业与项目,项目组编写完整的《投资建议书》。尽职调查一般应在二十个工作日内完成。 6、投资决策委员会审查 董事会下设投资决策委员会,由该委员会代董事会行使投资决策权。投资决策委员会采用会议及信函两种工作方式,投资项目应取得投资决策委员会简单多数通过,当投资决策委员会中对所提交讨论的投资项目赞成与反对票各占1/2时, 由投资决策委员会主席做出投资决议。所有内部审查工作自接到项目投资经理提交完整材

流程管理与业务模式创新

流程管理与业务模式创新 庄伐 业务模式创新近来被越来越多的企业所关注 许多企业在经历了十多年的快速发展之后,已经在所处行业领域中确立了自身的地位,占有了一定规模的市场份额,拥有了一些稳定的客户群体。在企业取得了骄人的业绩,经历了一段时间的辉煌之后,如何保持企业业务的持续增长,如何在新的行业领域中拓展新业务以获得新的业务增长,如何维持企业现有的业务规模,如何继续保持企业在行业领域中的竞争优势,如何提高企业的盈利水平或是避免企业利润的下滑,如何盘活企业资源为企业生长注入新的活力,这些问题往往也在此时摆在了企业家的面前。 企业家敏感地认识到这些问题对企业生存和发展的重要性,总是能够积极采取行动尝试应对和解决这些问题。在传统思维惯性的影响之下,许多企业家理所当然选择的应对措施是对现有业务加大力度和深挖潜力,或是寻求和培育新的业务机会以复制以往的成功。然而在企业为此付出了巨大的努力之后,达到的效果往往却是不尽理想,这也成为了一些企业家的困扰。 除了挖掘现有业务以及寻求新业务之外,是否还有其他更好的办法?答案当然是肯定的。我们都知道创新是企业发展的动力,答案就在于创新,业务模式创新就是企业家此时的选择之一。在论述业务模式创新之前,笔者先对上面提到的企业家的困扰提出一点个人的见解。 为什么企业对现有业务和新业务像以往一样投入了,甚至比以往投入得更多,却达不到以往的效果。显而易见的原因是市场环境变得成熟了,业务竞争变得激烈了,客户也变得难搞定了。还有一个重要的原因是人的问题,企业的打工者在为企业开拓业务时是不可能有像当年企业家创业时一样的投入和激情的;即便是企业家本人也不行(个别奇才除外)。说企业家本人也不行的原因不是说企业家不能像当年一样的吃苦和忘我投入,而是由于事业的成功给企业家带来的负担和束缚。乔布斯如果不是在苹果公司最初成功的时候被自己的公司解雇,很可能就不会有他以及苹果公司后来的辉煌。正如乔布斯所说:“事实证明,我被苹果公司解雇是我这一生所经历过的最棒的事情。事业成功所伴随的那种沉重不见了,取而代之的是重回起跑线的那种新手的轻盈”。所以,还是把拓展业务闯市场的机会让给后来的创业者们吧,成功的企业家应该更多地注重企业的变革和创新。

星际争霸1操作技巧与方法

F10*******************进入游戏主选单 Alt+M*****************进入游戏主选单 Alt+S*****************存储进度 Alt+L*****************载入进度 Alt+H*****************呼叫救助选单 F1********************呼叫救助选单 Alt+O*****************设定游戏选项 +*********************增加游戏速度 -*********************减低游戏速度 Ctrl+X****************关闭星际争霸 Alt+X*****************关闭星际争霸 Ctrl+Q****************离开任务(多人游戏中即认输)Alt+Q*****************同上 Ctrl+M****************开/关音乐 Ctrl+S****************开/关音效 空格键****************以上一个传输地为中心 Ctrl+# <-- 数字键*****编队# # <-- 数字键**********选择已编的队 双击# <-- 数字键******以此队为屏幕中心 SHIFT+F(2-4)**********给地面位置编队 F(2-4)****************以此地面位置为中心 Alt+SelectUnit********Recall Group Shift+命令序列********顺序执行命令序列

Ctrl+C****************以当前选择的部队为中心 Alt+C*****************同上 Tab*******************在小地图上隐藏/暴露地型 Shift+Tab*************更换小地图上的外交色 Shift+选择一些兵从已选步队中增加/去掉部队 Ctrl+选择一个兵选中当前屏幕中所有同类部队 多人游戏可用热键 Enter*****************传送信息 Shift+Enter***********传送信息给所有玩家 Ctrl+Enter************传送信息给同盟玩家 空格切回主基地;shift可以连续点几个动作是星际大部分高级操作的关键;p是巡逻;a是攻击;操作上看哪个兵半血往回拉,远程打进程可以风筝:) 人族 S - SCV 矿工 M - Marine 陆战队员 F - Firebat 火蝙蝠 C - Medic 医护兵 G - Ghost 特种兵 V - Vulture 秃鹫摩托车 T - Tank 坦克 G - Goliath 机器人

中国石化公司内部控制与业务流程汇总74

4.7成品油直销及分销业务流程 一、业务目标 1 经营目标 1.1 获取最佳利润。 1.2 提高客户满意度,扩大市场份额。 1.3 保证资产安全,降低货款回笼风险。 2 财务目标 2.1 核算规范,确保销售收入及应收账款真实、准确、完 整。 3 合规目标 3.1 销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度。 二、业务风险 1 经营风险 1.1 随意降价导致收入减少。 1.2 未经授权或授权不当,导致坏账或货款不能及时回 笼。 1.3 擅自提价导致市场份额丧失。 1.4 客户不满意导致市场份额下降。

1.5 营销监控不力导致效益流失。 1.6 油品出库未经授权或授权不当,导致资产损失。1.7 未经审核,变更销售合同示范文本中涉及权利、义务 条款导致的风险。 2 财务风险 2.1 销售收入不能准确、真实和完整记录。 2.2 多记或少记应收账款。 2.3 货款回笼误入账户。 3 合规风险 3.1 未执行国家有关政策、法律、法规,导致商业纠纷 和受到处罚。 3.2 销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司 内部规章制度的要求,造成损失。 三、业务流程步骤与控制点 1 市场细分 1.1 各级分公司组织专门人员对区域市场进行调查,了 解、分析当地市场的消费规模、客户分布和竞争状 况。根据竞争态势和消费特点,细分目标市场,制 定相应的市场策略和营销措施。 依据不同的区域和销售对象设立直销经理/分销经

理,负责开拓和维护区域内成品油的直销/分销业务。 2 确定销售目标 2.1 各级分公司营销部门根据上级下达的月度销售计 划,结合市场规模、前期客户购油情况以及后期资 源、价格走势分析,制定月度销售计划,报同级分 公司分管副经理批准后,分解落实并下达到各直销/ 分销经理。 3 销售及客户管理 3.1 直销/分销经理应走访客户,了解客户意见和需求, 根据需要填写区域市场客户档案更新表,报部门负 责人。商业客户中心负责人安排专人负责档案维护, 及时对区域市场客户档案进行调整、充实和更新, 至少每季编写市场消费、竞争分析报告,报分管副 经理。 【ERP】直销/分销经理根据需要填写区域市场客户 主数据维护表,由分公司经营管理部门负责人审核确 认后,由主数据维护员按规定在ERP系统中维护客 户主数据。 4 信用核定和控制 4.1 各省(市)分公司(区外销售公司)信用管理领导 小组(经理任组长)负责制定相应的信用政策和信

业务流程与物流管理创新 追寻第三利润源泉

业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉 早在20世纪60年代,美国经济学家多拉格就说,"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前,我国的物流费用平均达到40%,蔬菜食品类达到30%—60%;据专家测算,物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的90%。而美国平均的物流费用占货价的10%—32%,最高为32%;英国平均为14·8%,最高25%。 现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出:物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界,成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。 现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面,不仅是在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开,而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下,实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。 .1 业务流程与物流管理创新企业报告 目前,山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径,开始建立现代物流管理体系,并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造,使物流能力成为海尔的核心竞争能力;东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合,开发第三利润源;青岛烟草以“客户”为着手点,实现了物流、商流、资金流再造,初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。 各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同,但是效果却是一样的,即增加企业效益,提升企业竞争力,适应国际化需要。

海尔集团业务流程再造模式分析

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月

目录 内容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式内含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果

内容提要 在人类即将进入二十一世纪之际,以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代,企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下,企业只有满足用户的个性化需求,达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界,才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话,没有组织结构流程的改造,没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升,市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端,企业就谈不上竞争力,更谈不上与国际化大企业的竞争,特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地,而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造,提升业务流程响应市场的速度,在流程上与国际接轨;从员工层次上提升责任心和创新能力,建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制,把原来管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心,从源头上培育和建立持续创新的机制,海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展,在管理创新上经历了从TQM(1984—1991)到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组(1992—1998)到现在以市场链为手段的业务流程再造(1999年开始)等三个阶段,其中第三阶段的管理创新,实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨,突破“大企业病”的瓶颈,解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以订单为纽带,重新整合管理资源与市场资源,在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自已的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点,对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程,使企业质量、成本和周

企业流程再造与创新

企业流程再造与创新 杭州中策橡胶有限公司副总经理张利民 (杭州市“356工程”第24期浙大大学“先进制造业”总裁高级研修班学员) 摘要:本文简要叙述了流程再造的定义、内容和目的。结合杭州中策橡胶有限公司的实例,从轮胎市场和竞争对象变化入手,阐述了流程再造的背景和迫切性、流程再造的系统性和全面性、流程再造对组织结构的影响等,重点从信息技术、新技术应用、外部资源应用等方面论述了流程再造与技术进步和创新之间的关系、流程再造必须达到的生产制造管理的效果以及实施时易出现的问题和注意事项、起到的效果和意义等。 关键词:流程再造市场技术进步创新延伸动态化全面化 一、引言 (一)企业简介 杭州中策橡胶有限公司是始建于1958年的大型国有企业,主要生产各种汽车轮胎和自行车胎,橡胶履带等橡胶制品,是中国最早的轮胎生产企业之一。 公司采用国际先进的生产技术及国际顶尖轮胎制造、检测设备。目前已形成年产2870万套一千多个品种规格汽车轮胎的生产能力,其中包括年产720万套全钢子午线轮胎,1650万套轿车子午线轮胎,500万套斜交轮胎。此外还可生产8000万套自行车胎,340万套摩托车胎,20万条橡胶履带。轮胎技术和生产能力在中国处于领先地位。 公司产品畅销国内外,企业规模不断扩大,尤其在2008年金融危机的背景下,创造了销售收入148.22亿元,国际贸易销售收入5.2亿美元,利税7亿元的业绩。公司在中国企业500强的排名由2007年的365位跃升至351位,中国制造业名列第198位,首次进入前200强,连续第三年位列国内轮胎行业第一。 公司从1958年建厂初期到现在50年发展历史,销售收入已过百亿,位列国内行业第一,公司的实力和地位发生了质的飞跃,同时市场和竞争对手也发生了深刻变化,企业流程再造和创新比任何时期都更为迫切和重要。 (二)流程再造的核心内容和目的 企业在进行流程再造工程前,必须清楚和理解流程再造的含义,目的以及核心内容,通盘考

业务流程与物流创新(doc 52页)

业务流程与物流创新(doc 52页)

8 业务流程与物流管理创新追寻第三利润 源泉 早在20世纪60年代,美国经济学家多拉格就说,"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前,我国的物流费用平均达到40%,蔬菜食品类达到30%—60%;据专家测算,物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的90%。而美国平均的物流费用占货价的10%—32%,最高为32%;英国平均为14·8%,最高25%。 现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出:物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界,成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。 现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面,不仅是在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开,而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下,实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。 8.1 业务流程与物流管理创新企业报告 目前,山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径,开始建立现代物流管理体系,并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造,使物流能力成为海尔的核心竞争能力;东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合,开发第三利润源;青岛烟草以“客户”为着手点,实现了物流、商流、资金流再造,初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。

2.以流程再造为核心:流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合,从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构,优化管理资源和市场资源的配置,实现组织结构的扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 3.以“定单”为凭据:商流本部从外部客户获得定单开始,以完成客户定单为目标,根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”,通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单目标,流程之间以“定单”为凭据,形成市场契约关系。 4.以企业文化和OEC管理为平台:OEC管理贯穿企业整个内部市场链,流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障,通过索酬、索赔和跳闸手段,在规定的时间、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。 5.以追求顾客满意度最大化为目标:通过“市场链”,把终端客户的满 意度无 差异地传递给每一个业务流程和岗位,使每一个流程都有自己的直接“顾客”,每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”,而不是“等待向上级请示后再做”,从而快速满足顾客的个性化要求。 6.价值分配市场化:再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅 饭,而 是全部由自己服务的“顾客”来支付。 三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法 (一)构建内部业务流程及其经营关系 1.集团内部的核心流程和支持流程的建立 组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部,各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系;产品本部和事业部是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位,它和下属职能处室是行政隶属关

业务计划流程与物流管理创新

8 业务流程与物流治理创新查找第三利润源泉 早在20世纪60年代,美国经济学家多拉格就讲,"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前,我国的物流费用平均达到40%,蔬菜食品类达到30%—60%;据专家测算,物流过程占用的时刻几乎占整个生产过程的90%。而美国平均的物流费用占货价的10%—32%,最高为32%;英国平均为14·8%,最高25%。 现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出:物流治理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界,成为21世纪企业与企业大比拼的要紧阵地之一。 现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代,产品的成本和利润也变得特不透明。各个企业之间的竞争差不多体现在生产经营、市场运作的各个方面,不仅是在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开,而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本操纵已

比较充分的情况下,实行科学的物流治理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。 8.1 业务流程与物流治理创新企业报告 目前,山东省内一些企业已充分认识到加强物流治理是提高企业效益的有效途径,开始建立现代物流治理体系,并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造,使物流能力成为海尔的核心竞争能力;东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂依照行业特征进行物流整合,开发第三利润源;青岛烟草以“客户”为着手点,实现了物流、商流、资金流再造,初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。 各企业实施物流治理创新的内容不同、步骤不同,然而效果却是一样的,即增加企业效益,提升企业竞争力,适应国际化需要。

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