技术部能力素质模型

技术部能力素质模型
技术部能力素质模型

华为公司优秀研发员工的素质模型

华为公司优秀研发员工 的素质模型 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用

研发素质模型--------思维能力 、归纳、推理和判断等一系列认知活动,它主要包括分析推理和概念思维两方面,是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分,通过一步一步的符合逻辑的演绎,排除不相关的资料,找出事物发生的前因后果,分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起,从中看出它们之间的联系,找到事物背后隐藏的问题或存在的模式,概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级: 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易把握,根据经验和常识迅速发 现问题的实质; 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果,或找出复杂事物之间的联系; 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。行为描述: 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易把握;根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果,或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上,思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中,表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因,并通过实验逐步排除不太相关的信息,实现对于问题的准确定位。 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势,在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。

公司能力素质模型管理手册

公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6) 附件三:能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合” -《为了未来的竞争》, Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社,1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西,如:专业知识、 技术知识或商业知识等,它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法;能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力,如:手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积,员工可以逐渐掌握必要的能力;职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求,如:诚实、正直等。 如上图所示,无论是职业素养、能力还 是知识,它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求,它渗透在个体的日常行为中,影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来, 能力则介乎于其中。

员工素质模型(技术人才)

员工素质模型(技术人才) 技术人才素质要求 发展潜力沟通协调 4.0 关注细节 4.0 经验开放性 4.0 前沿追踪 4.0 信息分析 4.0 学习发展 4.0 价值观与态度进取心 3.5 敬业 4.5 团队合作 4.0

责任心 4.0 组织认同 4.0 职业适应性诚信 5.0 弹性与适应 3.5 同理心 3.5 行动力 4.0 自信 3.5 沟通协调 【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系,促成相互理解,获得支持与配合的能力。 积极沟通重视且乐于沟通,愿意与人建立联系;在遇到沟通障碍时,能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾,而不是强权或回避。 换位思考能够打破自我中心的思维模式,尝试从对方的角度和立场考虑问题,体察对方感受,促进相互理解。 及时反馈重视信息的分享,用心倾听各方的意见,并根据实际情况及时做出调整和回应。 机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台,通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。 【行为例】乐于求教,主动与他人建立联系。 【行为例】能够妥善处理上上下下的关系,获得各方支持。 【行为例】面对冲突和矛盾,不急躁,不逃避,而是以耐心和换位思考积极应对。 关注细节 【定义】关注事实和细节,而不是抽象的概念;既考虑到全局,又深入了解关键细节,以细节的完美作为重要的努力方向。 精益求精学习掌握各种可以提升和改进细节的方法,努力做到更好。 严谨工作作风严谨务实,有强烈地寻求事实依据的倾向,愿意看到并尊重事实。

细节取胜相信只有可操作的细节作为保障,才能确保整个计划的成功;对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑,确保计划的严密性。 【行为例】做事一丝不苟,不毛躁。 【行为例】学习并尝试各种改进细节的方法。 【行为例】讲求“以事实说话”。 【行为例】善于发现计划中的细节缺失和漏洞,并关注细节的完美。 经验开放性 【定义】拥有开放的心态,勇于尝试,并乐于与人分享。 信息获取保持对新信息的掌握和了解,能够利用多种途径搜集和获取信息。 开放的知识结构知识结构呈网络化,留有很多出口,使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中,知识、技能和观念更新迅速;有强烈的好奇心和探究欲,乐于了解和接受新鲜事物。 勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法,勇于实践,有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。 乐于分享乐于向他人学习,也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享,相信彼此分享,能带来创新的火花。 【行为例】不保守不保留,善于与他人一起进行钻研探讨,分享成果和实践过程。 【行为例】不固步自封,勇于接受新知识,工作思路开阔。 【行为例】不怕失败,勇于尝试。 【行为例】利用多种途径采纳新鲜信息,并使之很快融入自己的工作,把自己的经验与大家分享。 【行为例】虚心向他人学习。 前沿追踪 【定义】密切关注理论与实践前沿,追踪本组织所在行业发展的热点。

能力素质模型超详细解析

能力素质模型超详细解析 业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。一个组织为了实现其战略目标、获得成功,对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求,就是能力素质。在这样的定义下,能力素质像流程一样,都是服务于战略的。 如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢?要回答这个问题,首先要解答下面的三个问题:销售人员需要很多能力吗?这些能力是什么?能够量化地分析销售人员的能力吗?我们通过开车的例子,来分析一位司机需要的能力。 司机首先要启动汽车,点火、踩刹车、挂档、踩油门,车启动了。然后从车库里开出来上路,靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速,遇到红灯时等待绿灯通行,然后左拐弯。行驶到了目的地,找到了一个两边贴的很紧的停车位,将车倒进去是一个技术活儿,来回很多次将车停了进去。 在这个过程中,司机承担了很大的责任,如果稍不小心,轻则刮蹭,重则出现严重的车祸。司机完成这个过程需要很多能力吗?其实司机只需要三项能力:交通知识和规则、路面行驶和出库入库。 通过这个例子,我们看到司机这个工作并不需要太多的能力,其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。 既然每个职位不需要太多的能力,那我们就可以将这些能力寻找出来,定义清楚,这样我们就为每个职位找到一系列的能力,通过规范员工行为表现,实现公司对员工的职责要求,确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标,与客户的需求保持高度的一致性,并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。 为了能够更深入地覆盖中国市场,诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品,委托我们定义销售团队的能力并进行培养。 我们仔细地观察了促销员的销售行为,发现在销售过程中存在不少问题:促销员与客户打招呼时没有统一的做法,往往不能成功的留住客户的脚步。还有很多销售人员不知道询问客户的需求,不停地介绍产品,往往又说不到点子上。 我们观察了最优秀的销售人员,他们的行为特征是:在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄,使用开放性的提问,完整、清晰地挖掘客户需求;不仅介绍产品而且介绍对客户的益处,时刻留意购买信号,促成交易。 将这些行为特征总结出来就是销售人员需要的面对顾客销售的技巧。我们通过上百次的培训,并帮助诺基亚建立辅导体系。现在,这些最优秀销售人员的行为特征成为很多销售人员的工作习惯和组织的能力。当顾客采购手机的时候,销售人员可以按照高标准的水平进行销售了。 能力素质模型就是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型广泛运用于人力资源管理的各项业务中,如:员工招聘、员工发展、工作调配,绩效评估以及员工晋升等。 能力素质模型包含知识、技能和素质三个大的类别。知识包含产品知识,公司背景知识,所在行业的知识,管理的基本知识等等,是最容易提高的。沟通、谈判、销售、演示和管理等都用一定的步骤和方法,将这些步骤和方法总结出来,就是技能。素质是几乎不能改变的,至少企业没有重要的责任,素质包括正直诚心、工作热情、有责任心等等。 由于每项素质、技能和知识都会有相关的行为描述,通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度,它还可以更广泛地应用于工作的各个方面。 能力和素质之间有很大的差别,为了更好地甄选员工并培养他们,我们必须将能力素质

能力素质模型构建

能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈(1.5:1、打散),最成功的3件事,最失败的3件事,对行为进行罗列,分出优秀、一般,然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征,分析这些行为背后的深层次的原因,定义这些原因的特质(DNA),要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效,但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质:素,元素,组成事物的基本单位。质,质量,质量水平、生理、心理组成,结构极其质量水平。 知识:用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼,并认为正确、真实,可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能:指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力; 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养:素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格(低起点、门槛、人岗匹配) 胜任力模型(高起点、产生高业绩的胜任特质) 能力素质模型(胜任力+任职资格) 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程,不是淘汰人、坏人开除不完(人员流失是组织最大的成本)。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想,而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务(实现组织目标与任务) ●进步与成长(促使员工成长与进步)

职业能力素质模型

御泰职业能力素质模型 在组织中岗位所需要的能力组织是为实现岗位职责中所需要的最终结果,在工作中需要表现出来 的具体行为。 1、能力素质等级划分定义 企业对于岗位从业人员的能力素质要求一般分为两大类:基本能力素质、专业能力素质。 基本能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,使用与组织中所有的员工,无论其所在的部门或者承担何种岗位职责,如沟通能力、团队合作能力、创造力等。 专业素质能力是依据员工所在的岗位或部门类别的不同,为完成某类部门职责或者岗位职责应具备的综合素质。 判断一个岗位在组织中的层级,按照一般标准选取适合的基本能力素质的相关等级,如下: 岗位层级与使用的基本能力素质等级的关系 根据岗位的具体职责,选择相应的专业技能素质,按照相应的标准选取相适应的专业能力素质等级,如下: 由于职能分工给不同,能力素质的标准并非完全与岗位等级成正比,有的岗位层级低,但是因工作需要,某项能力素质的要求可能比较高。 2、能力素质分类 般来说,基础能力素质、专业素质分为很多种类。简单列数如下:

根据企业不同时期、不同岗位,还会加入其他不同的专业能力素质要求。 3、能力素质层级要求与标准 基本能力素质、专业能力素质的层级划分与标准根据企业不同时期的战略发展需求不同有所调整。在此人力资源部门对基本素质和专业素质的层级划分与标准举例示范如下: 基本能力素质----团队合作力素质要求标准 ----

以上仅举例示范两种素质能力的层级划分与标准。如需要,人力资源部门会详细列出其他能力素质的划分标准 4、部门与专业能力素质匹配表 部门与专业能力素质匹配表 般来讲,部门整体能力素质的要求只对应专业要求,但是每个岗位对员工的能力素质要求就会

能力素质模型

精品文档 长春一汽富晟集团 员工岗位 胜任素质模型 人力资源部

目录 员工素质决定着企业的生 存和发展,是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要求,从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分别提取能力要 素,进行能力定义和行为 层级描述,进而构建具有 科学性、专业性、实用性 的能力素质模型。 导读 Part 1 胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述 2 胜任素质识别 2 胜任素质模型 3 Part 2 三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 Part 3 各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 综合管理部各岗位胜任素质模型 41

Part1 胜任素质模型介绍 胜任素质(Competency)又称能力素质, 在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩 效的一系列综合素质。

胜任素质简述 Competency)又称能力素质,在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明,运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量,提升组织竞争力,从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 的惟一标准,即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜 任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或 岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息,例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科 的专业知识,也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关 信息,例如公司知识、产品知识和客户信息等。

能力素质模型&岗位任职资格

&岗位任职资格讲师:中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012

议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素? ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异??什么指标对预测工作绩效最有效? ?如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率??如何看人不走眼? ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”?

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合,更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件,但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为: ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义:聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型

能力素质模型&岗位任职资格-喻春林

能力&岗位任职资格讲师:中国知名企业集团-首席人才官 (CHO)喻春林 2012年

议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法

素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素? ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异??什么指标对预测工作绩效最有效? ?如何寻找产生高绩效的员工,提高员工的适岗率??如何看人不走眼? ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”?

企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合,更应该是能力的组合。

容易发现容易发展是高绩效的必要条件,但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为: ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义:聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型

技术人员素质模型

1)专业技术人员素质与能力培训教程主编:王翔 出版:北京广播学院出版社 字数:215000字 页码:268页 目录: 第一章专业技术人员概述 第二章专业技术人员的素质与素质教育 第三章专业技术人员的政治素质 第四章专业技术人员的法律素质 第五章专业技术人员的道德素质 第六章专业技术人员的职业素质 第七章专业技术人员的知识素质与学习能力 第八章专业技术人员的创新能力 第九章专业技术人员的科研能力 第十章新世纪专业技术人员素质教育机制创新 2)Z-专业技术人员素质与能力培训教程书籍作者:暂时无 图书出版社:中国传媒大学 图书品相:10成品相 库存量:15 本 图书售价:8.00元 图书类别:哲学 图书标签:中国中国传媒大学传媒大学能力培训教程 上书时间:2009-12-06 出版时间:2005-05印刷时间:2005-05-05 开本:35开页数:500页印张:15

3)员工素质模型设计 会员评价:(共0 条)参与评论 原书名:员工素质模型设计 原出版社: 作者:彭剑锋,荆小娟著 出版社:人民大学出版社 书号:7300045245 出版日期:2003-3-1 开本:大16开页码:181 版次:2003/03/01 点击: 1272 所属类别:综合→综合 网摘 市场价:¥49.00 会员价:¥39.2 本书摒弃了对素质的理论纷争和学术探讨,力图阐述员工素质对于改善企业人力资源管理效益,并在企业战略、建立与保持核心竞争力,以及人力资源管理系统之间建立联系的意义和价值。员工素质模型作为构建整个人力资源管理系统的基础与起点,为企业的人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。\r\n本书提出了素质的概念,阐述了构建员工素质模型对于人力资源系统的变革性意义;系统介绍了建立素质模型与编制素质词典的流程与方法;提供了管理类、技术类、营销类与人力资源专业人员的通用素质模型,为企业建立适应本企业任职资格体系的素质模型提供了参照与蓝本。通过对素质模型与人力资源其他各业务板块的接口描述,以及素质模型在企业人力资源开发与管理应用领域的案例阐述,说明了企业素质评价系统在企业人力资源开发与管理实践中的地位与作用。本书主要内容包括:员工素质模型的提出;素质模型与人力资源系统;素质词典的编制;建立素质模型的流程与方法;通用素质模型以及素质模型的应用等。在每章结尾还通过一个贯穿始终的案例衔接全书的逻辑框架。\r\n本书适用于各类大中型企业的人力资源管理专业人员,尤其是高科技企业和成长型企业的管理人员、管理咨询专业人员、致力于企业核心竞争力与素质模型研究的学者、高校人力资源管理专业教师、高年级本科生、研究生和MBA,同时还可作为企业管理人员的培训用书。\r\n \r\n \r\n \r\n 4)CIMC技术人员素质模型 素质因子:成就导向—尽善尽美 定义:成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导

研发人员素质模型

研发人员素质模型 研发素质模型――思维能力 定义:思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动,它主要包括分析推理和概念思维两方面,是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是理解问题时将其分拆成更小的部分,通过一步一步的符合逻辑的演绎,排除不相关的资料,找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起,从中看出它们之间的联系,找出事物背后隐藏的问题或存在的模式,概念思维也称作模式认识、悟性、批判性思维等。 评价等级: 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易把握,根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果,或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述 0---不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1---将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易把握,根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2---发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果,或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上,思维能力表现为认识到事件的多种可能性的原因和行为的不同后果。在研发的过程中,表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因,并通过实验排除不太相关的信息,实现对问题的精确定位。 3---恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方

公司能力素质模型描述

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6) 附件三:能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合” -《为了未来的竞争》,Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社,1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完 成自己的工作所需要知道的东西,如: 专业知识、技术知识或商业知识等, 它包括员工通过学习和以往的经验所 掌握的事实、信息、和对事物的看法;

通用能力素质模型

通用能力素质模型 一、世界500 强能力素质模型同过对目前国际500 强企业员工能力素质分析与总结,共形成十六项通用能力,可以分为三个方面:分析判断、人际交往、工作态度,每个方面的能力又可细分如下: 1. 分析判断 1.1. 分析能力 1.2. 市场敏感度 1.3. 创造能力 1.4. 清晰的目的性 1.5. 学习能力 1.6. 结构化的思维能力 2. 人际交往 2.1. 领导力 2.2. 沟通影响力 2.3. 团队合作能力 2.4. 客户服务能力 3. 工作态度 3.1. 开拓能力 3.2. 诚信正直 3.3. 职业化的行为 3.4. 高效的工作能力

3.5. 计划与自我管理能力36充满工作激情 二、能力素质模型描述 1.分析判断 分析能力

在这个方面可能问及的问题包括(面试官一般将这些问题结合求职者个人情况 1. 2进行提问,并在求职者回答的基础上进行深度探讨,直到充分了解求职者的相关行 为表现为止): Tell me about a complex situati on which you have had to an alyze and assess. 请给出一个事例,表明你在面队情况非常复杂的局面的时候是如何分析和评估 的。 When you have bee n faced with con flict ing in formati on about a problem, what have you done 当你面对一个有着矛盾冲突的问题时,你会怎么做 Tell meabout an occasion where you successfully maintained your objectivity in address ing a sen sitive and difficult situatio n at work.. 请列举一个你在工作中面对一种微妙而又困难的局面时,能够成功地 保持客观的分析能力的例子

某公司能力素质模型与个人绩效评估

XXX公司能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明(略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一:能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二:员工考核管理流程图(HR-FL-6) 附件三:能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合,更应该是能力的组合” -《为了未来的竞争》,Gary Hamel 和C.K. Prahalad 哈佛商学院,1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标,获得成功,而对组织个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工 作所需要知道的东西,如:专业知识、技术知识 或商业知识等,它包括员工通过学习和以往的经 验所掌握的事实、信息、和对事物的看法;能力

能力素质模型词典

能力素质模型词典 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

胜任特征辞典的起源与发展

胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的,许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有: 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度,以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如:一项胜任特征可能影响到一个人,一个工作团队,部门和整个企业组织,甚至是国际性的大型组织。另外,影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案,甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级,在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中,21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征,而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明,并加典型的行为描述。(见图2-1胜任特征辞典结构)

三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1-5级,目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同(见图2-2,级别系统的设计以0为一个自然中点,对有些胜任特征要素还设定了负值;1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上,而在绩优人员身上却很少发生;它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响),因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如,一旦发现某人出现了负值,行为出现红色警戒,表示他的某种胜任能力有问题,必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解(IU)分级释义举例

管理岗位能力素质模型

中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表 (4) 1战略思考 (5) 2分析判断 (6) 3计划执行 (7) 4客户导向 (8) 5专业能力 (9) 6谈判能力 (10) 7沟通影响 (11) 8合作精神 (12) 9团队管理 (13) 10诚信可靠 (14) 11事业心 (15) 12学习创新 (16)

8个中层管理人员能力素质对照表 以下是各项能力素质的详细描述,每项描述都分为三个层次:定义――关键行为――低效与高效的行为表现。

战略思考 定义:围绕公司的核心理念与战略目标,通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势,并提出具有战略意义的建议与举措。 关键行为: ●理解公司的业务特点和关键成功要素 ●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 ●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向 ●当面对长短期利益冲突时,寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 ●对全局与局部间的关系有明确的认识,能分清轻重缓急

分析判断 定义:收集与分析相关信息,提出多个备选行动或措施,并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。 关键行为: ●系统收集对解决问题最有用的材料和信息 ●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节;善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息 ●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断 ●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进 行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案

计划执行 定义:根据目标与任务要求,制定切实可行的行动计划,有效地协调与运用各种资源,确保计划的顺利执行与目标的实现。 关键行为: ●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划 ●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等) ●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调 ●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整 ●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏 离方向的工作回到正常的轨道上来

员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本

【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名:
岗位名称:
所属部门:
.
入职时间:
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求;岗位经验、岗 位 要 求 ; 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经;部,岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求;经完,岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位,本行要工要业求作求经;经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求;要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求;经验超过 岗位要求。
基本要求中,重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺,完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识,还有部分知识待 分的知识,但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识,而且有些方 面已经比较出色。
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识,而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求,在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都

全部知识项目都能 达到要求,部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中, 专业知识为必须达 到项,如必须达成 项低于相应等级 时,按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差,完全不 能独立完成该项工 作。
掌握了最简单的几 项技能,但还不能有 效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能,岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能,但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能,而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能,而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都

全部技能项目都能 达到要求,部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差,其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
职业素养偏低,自我 控制力较弱,经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般,比较 自我,需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态,基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养,经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养,以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都

全部素养项目都能 达到要求,部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求,但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求,表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位

岗位任职资格中, 专业技能为必须达 到项,如必须达成 项低于相应等级 时,按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的 综合业绩表现,入 职未满 6 个月员 工,最大评 8 分。
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能力素质模型大全

国有企业能力素质模型怎么设计?——最经典能力素质模型设计案例及分析 引言: 随着国有企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,严重阻碍了国有企业的稳步快速发展,加之为响应国有企业减编号召,公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工,如何对员工进行科学准确的能力评价,如何搭建科学规范的能力素质模型就成为国有企业管理者关注的焦点。基于此,搭建科学规范的能力素质模型对国有企业员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的能力素质模型可以公平、公正的评价人员,对人员配置起到真正的指导作用。由此可见,搭建科学规范的能力素质模型是国有企业精简员工,着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某国有企业搭建能力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司,位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势,按照“点、线、面”相结合的方针策略,致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目,是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展,已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业,业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区,拥有全资、控股、参股企业近50家(含托管),目前,公司员工数量近千人,涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型,安全生产经营形势良好,经济效益明显,正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展,员工人数大增,人浮于事的问题日益明显,同时,为响应国有企业减编的号召,该公司也将人员减编提上议程,但是,应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题,因此,该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业,帮助企业设计一套能落地的员工能力素质模型。 【客户需求及分析】

员工能力评价模型(职类:技术研发类)

员工能力评价模型(职类:技术研发类) 员工能力评价模型 职类:技术研发类 代码:4-4 技术类 定义 指从事工程、研发、技术支持、质量管理等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 专业技术能力 团结协作能力 问题预见解决能力 创新能力 素质评价模型 专业技术能力 定义: 对能力的要求: 1. 专业知识面:以所应用专业知识为中心,适度宽广的相关知识,能精通一至两门,熟悉一至两门,了解一至两门。 2. 精通技能:在所应用专业知识方面,特别是一两个具体技术或工具,具备较为深入细致的掌握,得心应手。 3. 运用能力:灵活运用理论知识和积累经验开展工作,能融汇贯通,在新项目新产品中进行实践。 创新能力 定义:由技术的新构想,经过研究开发或技术组合,获得实际应用,产生经济、社会效益。 对能力的要求: 1. 市场意识:紧跟市场发展需要,把握市场机会,寻找技术与市场的较好结合点,开发适合市场需要或能引领市场的产品。 2. 产品创新:能在技术发生较大变化的基础上推出新产品,或对现有产品进行局部改进而推出改进型产品。 3. 工艺创新:能在技术较大变化基础上采用全新工艺的创新,或对现在工艺改进,以节约

成本,减少环节,提高效益。 团结协作能力 定义:关注团队及成员,协助他人取得成功,以实现团队目标为荣耀。 对能力的要求: 1. 团队精神:能组织或参于团队建立与维护。保护团队,能与团队共同成长、共享信息与资源。 2. 协作性:积极主动开展工作,确保团队目标实现。主动支持其他团队成员工作,或接受其他团队成员请求并予以帮助,共同提高完成团队目标。 问题预见解决能力 定义:较为超前的预见能力,善于发现问题,并尊重问题,提供问题解决的思路或建议,树立服务完善、品质超群的责任意识。 对能力的要求: 1. 思维方式:较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力,能以科学习态度对待问题。 2. 重视问题:较强的责任心,善于发现每一个细节,不故息问题,具有品质超群的意识和解决问题见解、思路。 3. 保密意识:爱护劳动成果、知识产权,维护自身和组织的利益。 诚信约束力 定义:随时随地以诚信开展业务,遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求: 1. 正直:拥有积极向上的人生观、价值观,具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体:不分级别、不分文化等其他差异,对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范:遵守公司制度规定,不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信,言行一致。 4. 社会公德:遵守法律法规和社会公德,注意个人形象。

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