金星啤酒调查

金星啤酒调查

发布人：圣才学习网发布日期：2010-02-05 10:15 共44人浏览[大] [中] [小] “自己下蛋自己孵”，这是业内人士对金星自1998年开始实行的“独资建厂、自我复制、小步快跑”扩张模式的形象比喻。

在董事长宽大的办公室里，张铁山，这位敏于行而吶于言的金星当家人，一反平常，像一个临战的将军，激情地向记者介绍着他们实行这种扩张模式的战略背景：“啤酒行业的特殊性，决定了啤酒业竞争的核心要素是‘品牌+资本’。国际市场的规律表面，20%的强势品牌占据着80%的市场。并且，在通过并购扩大规模效益的过程中，推动并购的最根本力量就是资本。在当时，金星这两个条件相对较弱。”

张铁山说的是实情。

1998年，中国啤酒行业汹涌澎湃的并购狂潮，主要是三大啤酒巨鳄掀起的。华润啤酒的最大股东是香港华润集团，资产高达600亿港元；另一股东是全球第四大啤酒厂商南非国际啤酒集团。燕京啤酒分别在香港股市和国内A股市场融资，拥有突出的资本优势。青岛啤酒百年老店百年品牌，A股市场的融资渠道，让这个啤酒业的巨无霸如虎添翼。相比之下，虽然金星在1991年就以30万吨的年产销量高居河南龙头老大的位置，但在全国并没有太大的品牌效应；而资金全靠自身盈利的积累。这就制约了金星既不能像青岛、燕京那样高举品牌大旗、以整合异地生产资源的方式攻城掠地；也不能像华润携资本利刃鲸吞异地强势品牌。“将军赶路不追小兔”，金星必须也只能走自己的扩张路。

但这并不是金星走“独资建厂、自我复制、小步快跑”扩张模式的深层因素。睿智的张铁山，在一些大企业整合异地生产资源方式的过程中看到了并购模式的弊端。张铁山说：“并购看着投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用作购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就象一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。”他以某大啤酒集团收购襄樊啤酒厂为例来阐述自己的观点：他们以400万元收购了襄樊啤酒，可用于设备改造的先期投入就高达5300万元现金，后来又追加2400万元，这前前后后共投资8100万元，结果只是将企业由原来3万吨的年产能力提高到5万吨。我们建一个年产能力10万吨的厂才投资1.2亿元，设备都是国内一流的。这就能看出两者的比较效益。金星啤酒集团总经理王智说得形象：“主席说过，一张白纸能画最新最美的图画。但在一张画坏的纸上你就是再描，也赶不上在一张新纸上画得好！”

其实，巨大的资金投入还在其次，问题主要还表现在企业文化的难以融合上。张铁山认为，不同的企业环境，形成的企业文化也不相同，把自己的企业文化强加到另一个企业，所遇到的阻力是难以想象的。阻力越大，对企业核心竞争力的伤害就越深。一个核心竞争力弱的企业能在激烈拼杀的市场上取胜吗？派去管理人员就能够让企业起死回生，这种想法的前提是必须有一批优秀的管理人才，事实上没有几个企业能够做到这一点。张铁山说，“并购模式，做大容易，做强较难。一家大啤酒集团在全国并购了几十家企

业，真正盈利的不超过5家，原因就在于此。”

“相比之下，我们选择的‘独资建厂、自我复制、小步快跑’的扩张模式，这些问题是不存在。”说起这些，王智，这位张铁山的得力助手，眉宇间透出了欣慰之意。据王智介绍，金星的扩张模式有四个好处。首先，能保证啤酒品质的统一性。啤酒的质量在很大程度上是由设备、人员素质决定的，企业与企业之间的发展水平不同，决定了啤酒品质的差异性。金星通过统一设备、统一管理、统一技术、甚至各个分厂建设的图纸都是统一的，在这种环境下生产出的啤酒不但保证了质量，同时也确保了啤酒的口感风味的统一。其次，有利于金星品牌由地域性向全国性的跨越。金星异地建厂之址，都是啤酒工业相对落后、市场前景广阔、竞争企业数量较少的地方，这使金星品牌能迅速地成长为全国性的品牌。第三，保证了金星企业文化、管理理念的传播。分公司的各级管理人员和技术骨干都由集团委派，这些人都是金星的老员工，带去了金星“勤勉奋发、雷厉风行、开拓进取、敢争第一”的企业精神，使金星的优良传统和企业文化很快在分公司生根发芽，形成强大的核心竞争力，建一个成一个。第四，能保证新厂的建设速度和规划。金星新建的八个分公司的建设周期都在180天左右。而并购，这个时间一般情况下连谈判都完不成。在规划上，八个分公司都预留了二期扩建用地，都建成了花园式工厂。“当然，这种模式需要的资金多，做大会慢些，”王智强调说，“但做强却比并购快些。”事实为王智的论述提供了有力的注脚：从1998年起，金星按照自己的模式先后在省内外设立了8分公司，都是当年建设、当年投产、当年盈利。

金星“独资建厂、自我复制、小步快跑”的模式经媒体披露后，经济界人士把这种有别于青啤、华润的第三种扩张模式褒称为“金啤模式”。“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”。金星，运用这种模式“跑马圈地”，规模与实力都得到了迅速增长，总产量今年已经达到100万吨，以全国排名第四的“中西王”形象，走出郑州，走出河南，走向了全国！

系列文章：

——关于河南金星啤酒集团走向辉煌的调查系列

金星啤酒调查之一金星以第三种模式扩张

金星啤酒调查之二决策面前远谋者胜

金星啤酒调查之三“决不让一瓶不合格酒出厂”

金星啤酒调查之四金星靠品牌在市场上说话

张铁山虽然没有戎马经历，但金星在异地的选点布阵，却中规中距，很合兵书战法。

金星的扩张，是在形势严峻的情况下进行的。总经理王智用“散、小、弱”三个字来形容1998年河南啤酒业的局面：“散”是分散，河南18个地市，有啤酒企业40多家，省会郑州就有3家，形成割据状态。“小”是规模小，40多家啤酒厂中，年产量10万吨以上的只有3家，最小的只有三、四千吨。“弱”即综合实力弱，啤酒生产技术设备相对落后，产品85%是中低档酒，吨酒利润仅138元左右，比全国水平低7

5%。面对这“散、小、弱”的恶性竞争，张铁山和他的助手制定了“先西部发展，再回马三枪”的战略。张铁山认为，发展才是硬道理。金星如果把精力放在与众多的中小啤酒企业的恶性竞争上，将会给金星带来极大的伤害。金星必须走出河南，到外边发展，实现名牌由地域性向全国性的跨越。

“到西部去，我们是基于四个理由”，虽事隔多年，但张铁山谈起当年的西部征战亦然动情，“第一，以金星当时的财力物力，在经济发达地区是没法同啤酒三大巨鳄竞争的；放眼全国啤酒业的形势：青啤在南部一统鲁啤，燕啤是北方跑马圈地，华润则在东南频频燃火，整个中东部几乎被瓜分殆尽，惟有西部竞争态势相对平静；第二，西部正处于国家大开发的前夜，各省区招商引资工作如火如荼，到西部发展能享受到更多的优惠政策；第三，西部啤酒工业落后，贵州省三千多万人口，一年啤酒的产量才10万吨，人均消费啤酒3升，不到全国人均消费的十分之一。越是没有，才会拥有，落后就是商机！第四，西部各省区的啤酒企业，生产一瓶啤酒的成本和郑州市差不多，但是它的销价却比郑州市高出一截，巨大的利润，将为我们实施第二步战略意图提供雄厚的财力支持。依据这个战略构想，我们先后在贵州安顺、山西洪洞、陕西咸阳建立了三个分公司。这三个分公司都实现了当年建设、当年投产、当年盈利的预定目标，成为了当地数一数二的知名品牌。”

金星的进入，在西部产生了良好的“鲇鱼效应”：1998年4月，张铁山和王智赴贵州考察。在贵阳市一个繁华的夜市上，他们惊讶地发现，有着近一百个摊位的夜市一晚上竟然只有三个空啤酒瓶，其中两瓶还是他们喝的。到了第二年4月，他们故地重游，却发现夜市80%的摊位上食客在喝啤酒。

西部初战告捷，金星马不停蹄班师回豫，在全省范围发起了气壮山河的整合豫啤的战役——

在集团新闻处的墙上，挂着一张河南省地图，上面用小红旗标识着金星五个分公司的位置，中间一面大一点的红旗代表着郑州总公司。仔细观察图上的标识，会发现一个有趣的现象：五个分公司中的四个，是建在省与省交界处的河南一侧：北有安阳内黄，东是周口郸城，西南据信阳潢川，南设南阳邓州，形成了“四周拱卫郑州”的战略格局。总经理王智介绍说：“内黄距山东60公里，距河北25公里；邓州离湖北30公里，到陕西不足80公里；潢川距湖北不到100公里，距安徽60公里；郸城离安徽40多公里、江苏100公里、山东120公里。啤酒行业的销售半径是150公里。啤酒是微利产品，产地和销地的距离超出150公里，运输成本就会很高，厂家在销地就无竞争力。四个分公司建在这些地方，金星在争夺本地市场和省外市场中就处于非常有利的地位：对内，可以配合郑州总部控制河南市场，抵御省外啤酒巨头侵蚀以自保；对外，可抢占晋冀鲁陕皖鄂苏七省市场，扩大金星的销售版图。如今，在河南啤酒市场上，消费10瓶啤酒，金星就占到了5.7瓶；金星在七省的啤酒市场占有率也在稳步提升。”

豫啤整合稳固之后，金星又把战略目光投在了两个区域——

在华东华南，金星明年将在湖北江苏两省设厂，和陕西咸阳的分公司一样，既把战火引到了“敌占区”，又与河南大本营遥相呼应，对竞争者形成夹击之势。

在西南，今年8月13日云南昆明分公司动工；明年建设成都分公司。这两个分公司的建设，金星的战略意图更加明显：它们的投产，会和安顺、洪洞、咸阳三公司形成一条巨大的产品长蛇阵，能在西部10省区占据较大的啤酒市场份额。更重要的是，张铁山意在借助昆明实施金星啤酒“立足中原、面向全国、走向世界”的第三步战略。他说：“金星已走向全国，但这只是我们战略目标的第二步。中国和东盟签订了关于建立东南亚自由贸易区的协定，昆明到新加坡的高速公路也在拟议之中，昆明已成为中国进入东南亚自由贸易区的桥头堡。还有，东南亚天气炎热，人们喜好饮料，其中啤酒饮料所占的比重很大，市场广阔。这是我们实施第三步战略的天赐良机。2005年金星啤酒产量将达到150万吨。如果一切顺利，金星将挺进东南亚市场，然后以东南亚为跳板，进入欧洲，金星就实现了成为世界品牌的战略目的。”

这就是张铁山的心志，这就是金星面对日益惨烈的啤酒市场布下的充满活力的劫杀格局！系列文章：——关于河南金星啤酒集团走向辉煌的调查系列

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这几年，金星在产品质量建设上斩获很多，其中最让金星员工骄傲的是两项：一是金星啤酒进入钓鱼台，被选为国宴特供酒；二是金星啤酒去年被评为中国名牌，这是河南啤酒行业唯一的一块金牌。一位老员工感叹地说：“这是铁山十八年的心血啊！”

然而，当我们把时钟拨回到20年前，就可发现，金星，在产品质量上曾遭受过致命的打击。金星（原是东风啤酒厂，后改名金星）成立于1982年，因产品质量不过关，到1984年就已负债累累。1985年1月，张铁山承包了金星。这位当年对啤酒基本不了解的中年汉子，却有着大山一样的性格。他要从质量入手，让频临倒闭的金星重新生机盎然。此时，仓库里还有100多吨不合格的啤酒。有同志建议把酒作为福利分给职工，也有的建议降价处理拿回些成本。可张铁山却作出了一个有悖常理的决定：在全体员工面前把10 0多吨啤酒全部倒掉。他要用这沉重的代价唤醒全厂员工的质量意识。在全厂大会上，张铁山眼含泪说：我们厂已经被质量打倒了，今后我们厂能不能重新站起来，就看我们能不能生产出合格的产品。金星在我们手上，希望