企业并购对员工心理和行为的影响_郭珂

第27卷第5期2008年10月郑州航空工业管理学院学报(社会科学版)

Journal of Zhengzhou I nstitute of Aer onautical I ndustry Manage ment (Social Science Editi on )Vol .27No .52008.10

收稿日期:2008-07-30

作者简介:郭　珂,男,经济师,主要从事国民经济管理研究。

企业并购对员工心理和行为的影响

郭　珂

(河南省企业管理研究所,河南　郑州　450003)

摘　要:企业并购已成为企业成长战略的主要选择,然而,并购的成功率非常低。文章在前人研究成果的基础上,分析了企业并购行为对员工心理和行为的影响,提出了提高并购成功率的对策与建议。关键词:企业并购;员工心理;员工行为

中图分类号:F271 文献标识码:B 文章编号:1009-1750(2008)05-0176-03

一、影响员工心理与行为的主要因素

组织变革是指组织为适应内外环境变化,对自身进行行为调整和修正的过程。权变组织理论认为,任何组织都处于不断变化、发展的内外环境之中。企业并购正是一种具有高复杂度与高冲突特征的组织变革。面对组织变革,员工会产生抗拒心理和行为。员工抗拒变革的原因,不同的学者有不同的解释。

Kotter &Schlesinger (1998)指出员工抗拒变革的最普

遍的原因是:希望不要失去原有的价值;误解了改变及其含义;认为改变对组织没什么用;对改变的容忍度低。Callan

(2000)亦将组织变革对个人产生的负面效应区分成四种类

型:忧虑改变后的工作流程及伙伴与上司的人际关系;忧虑改变后的工作地点及与家人的关系;忧虑改变后的职位变动以及忧虑改变后个人的前程发展。A shf ord (2001)认为就组织成员的心理反应而言,组织变革必然激发其内心的冲突,因为在组织变革过程中,往往带给员工不确定性、焦虑不安等压力,进而导致员工抗拒变革。A l m araz (2002)引用

Nadler (1992)的观点,指出员工抗拒组织变革的因素为:对

未来的恐惧、习惯、经济不安的可能、对社会关系的威胁、无法认知变革的需要,等等。

邱毅(2002)从企业的组织特性出发,将组织成员对组织变革的抗拒原因归纳为三点:企业结构与策略本来就有惰性,变革由于打破了原有的权力均衡而引发成员的抗拒;企业原有的文化僵固性使得成员无法接受改变;成员之间、成员与组织之间存在着互相依赖的关系,变革使这种关系改变,成员会感到不安全的恐惧而抗拒变革。李明德(2004)认为,妨碍组织变革的因素主要有:态度和价值体系;习惯化的行为方式以及心理平衡和安全考虑。

综合以上各学者的说法,组织变革过程的阻力及干扰首先来自于组织成员的惯性和惰性以及成员对组织变革认知不清所造成的抗拒;其次就是变革导致组织成员产生情绪上的忧虑和不安,即成员会担心失去现在所拥有的事物,

而怀着抗拒变革的心态进入组织变革的过程,以至于在组织变革过程中引发了利益冲突的行为。

二、企业并购对员工心理的影响

1.模糊感增强

所谓模糊感,是指一种对公司前景认识不清,成员缺乏必要的信息来判断他应该在组织中承担的角色,形成疑虑重重的工作氛围。随着并购计划的宣布,首先出现的是员工的模糊感状态,员工会感觉到自己处在一个信息真空的环境中,他们对企业未来的发展变化、自己在组织中的角色定位和职位难以预计和确定。他们只能认识到未来的组织程序、经营目标、管理风格和组织结构会发生变化,但不能确定怎么变化。虽然高层管理者也通过一定的承诺来尽量缓解员工的不安情绪,但事实是人们仍然充满了紧张和疑惑。在这种心理状态下,员工会失去工作的方向和奋斗的目标,根本不可能集中精力进行工作,更不可能充分发挥他们应有的主动性、积极性和创造性,同时对挫折的承受能力也可能下降。

2.信任度降低

信任度降低的原因之一可能是企业毫无征兆的突然宣布并购,给员工的心理造成强烈的冲击。他们认为最高管理层知道的信息要比普通员工多得多,因而可能会还有更多难以预料的事情发生。在这种情况下,人们对高层管理者的态度和言语开始疑惑和揣摩。与模糊感增加给员工心理带来的影响相似,在信任水平降低的情况下,员工会变得烦躁、充满敌意和本能的防卫,并会因此波及员工的士气,影响员工的工作积极性和主动性,同时还会大大降低员工对企业的忠诚度。

3.自我保护意识提高

并购突然发生所带来的模糊感增强和信任度下降,会使大多数员工采取自我保护的行为和态度。各级管理者和员工表现出来的保护自己的方式有多种多样。有些人开动脑筋主动出击,以积极主动的方式去竞争自己希望保护的职位,或期望借助并购的机会获得一个比原来更有权力和

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郭　珂:企业并购对员工心理和行为的影响

更具荣誉感的职位;还有一些人则采取消极等待的态度,等待命运的抉择,他们不敢主动出击,只求稳妥行事;另一些人认为最好的生存方式是保住饭碗,谁也不得罪,于是在并购过程中,故意不到岗,以免卷入风潮之中,他们只是静待好运会降临到自己的身上。不论员工采取什么样的自我保护方式,都会牵涉到员工大量精力和时间、消耗大量体能,使得员工把个人利益作为主要的行为取向,取代了对企业利益的关注;企业的离心力加大,员工的忠诚度也在减弱,体现在工作中就是降低了责任心,减少了工作量。

三、企业并购对员工行为的影响

1.沟通恶化

并购过程中的动荡和模糊状态使员工之间的信任度降低,自我保护意识加强,从而造成员工的消极怠工和生产力下降的后果。同时,原有的领导关系、文化、组织结构以及工作系统和程序受到冲击,也可能导致员工的不安全感和抵制情绪。随着员工对组织信任水平的下降,组织成员开始各怀异志,人们的言行变得格外谨慎,坦诚交谈的机会减少,员工从正常渠道获得的信息量减少,最终信息接受者所能得到的信息可能都是经过过滤、编辑或是扭曲了的信息。另外,由于并购使得参与决策和解决问题的人越来越多,沟通机制就越来越复杂,交流渠道也越来越长,信息遗漏、丢失的几率也越来越大。

2.等待观望

企业并购后,员工首先出现的是模糊感状态。在这种状态下,作为一种本能的自卫行为是对周围一切事物先行观望,这种观望造成的最直接的后果就是对各种工作都不是主动去做,而是先行等待。等待是主观能动性的冬眠,是对创新能力的抑制,是对员工积极性的破坏。员工长期处于这种状态会使企业错失发展机遇,降低发展速度。

3.效率下降

并购活动过渡期中的动荡和模糊状态使员工之间、员工与企业之间的信任程度降低,自我保护意识加强,容易造成并购过渡期中的消极怠工和生产率下降。这主要表现在两个方面:一是自我保护心理带来的生产率的损失。当自我保护成为员工心理最重要的考虑时,他们会变得不愿意承担决策的责任和风险;二是员工对并购带来的变化的抵制所导致的生产效率的下降。当员工不确定并购后他们在组织中的职位和所扮演的角色时,他们就会采取抵制的行为而被动地工作。

4.争夺权力

并购必然带来一个新的群体的形成。随着原有工作岗位、职位和地位的改变,必然会导致进行新的地位排列和权力的分配。这里所说的地位排列和权力分配,不仅包括行政职务,而且包括工作性质、岗位重要程度、岗位报酬差异、与上级接触程度等多方面的地位排列和权力分配。一般情况下,人们不会甘心自己的地位下降,因而并购后员工之间地位和权力的争夺必然不可避免。这种地位和权力之争,既由不甘心失落的心理状态所致,也受抓住机遇改变命运的思想的影响。

5.员工流失

并购产生的最大损失可能是企业中优秀人才的流失。一方面,企业的关键人物们可能无法忍受并购活动带来的不确定性、模糊性和压力,或是不能认同并购之后的一些新政策;另一方面,人才争夺者们也纷纷把目光转向这个“自由转会市场”,机会之门大开。正如普里切特(2003)所说:并购中的客观事实是,放弃职位的往往是那些优秀的人,而正是那几个非常重要的人,才使公司成为一个中选的收购目标。这些人才是企业当前和未来成功的关键,留下来的则可能是些没有影响力的庸才、懈怠的人和缺乏志向的人。

四、提高并购绩效的组织管理活动

1.缓解员工压力

并购对员工产生的心理压力常常是导致员工行为与企业目标发展偏离的关键因素,而产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感。缓解员工压力可采取的有效措施有:(1)明确新企业的目标。当人们的目标明确并且对他们提出了较高的要求时,他们就会更加努力地改善自己的行为绩效,这就是众所周知的目标引导作用和激励作用。研究表明,不论是个人的还是组织的资源,都会被明确的目标所吸引,目标为组织的各种资源提供努力的方向。所以,在并购开始时就应明确提出新企业的发展方向及要达到的目标,并将其及时告知被并购企业的员工。(2)尽快落实岗位分工。并购后被并购企业员工的压力感和忧虑感产生的原因,不仅在于对企业未来前景的渺茫,更是对自己今后的发展心里没底。因此,并购实施后,企业应尽快对被并购企业的人员进行妥善安排。对被并购企业中的管理人才和技术人才,应将他们安排到适当岗位,做到人尽其才;对普通员工也应安排到最能发挥他们作用的工作岗位上,并提供培训和相互交流的机会,以增强相互的融合性,保证企业并购后的正常运作;对不留用人员,企业应遵照并购协议以及国家社会保障的相关法规,发放遣散费,给予一定的经济补偿,或推荐员工到其他企业就业,对员工做妥善的安排。(3)为员工提供确切的信息。在企业并购过程中,管理人员应为员工提供客观的、明确的信息,包括并购的原因、可能给员工带来的影响、企业所做的努力、基本的进程安排、其他公司成功并购过程中曾出现的问题,等等。此外,管理人员要与员工进行及时、开放、双向的沟通,解答双方员工尤其是被并购企业员工关心的问题,这样可消除员工对企业并购的疑惑,增强员工对企业变革的信念,以便赢得员工对企业并购的支持。(4)吸收员工参与企业并购整合过程。企业必须从并购开始之前就争取员工的积极参与和全力支持。企业可以在并购项目小组中吸收员工代表,听取员工的合理化建议,将部分决策权赋予员工,并调配给他们一定的资源。员工参与并购整合过程可以产生以下作用:首先,可以促使他们支持组织战略和组织的变革;其次,可以向员工表达企业对他们的尊重,增加整合的公开性和公正性;最后,通过一定

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形式的参与,双方员工交流的机会增多,有利于增进双方在整合过程中的相互协作与支持。

2.持续有效沟通

组织内沟通能够促进企业绩效的提升,同样,组织间沟通是确保并购成功的关键要素。具体措施有:(1)在整合计划制定后,就应当尽早向员工宣布,以便结束员工的困惑和模糊状态。应该看到,在并购的整合计划公布之前,即使管理层再怎么努力沟通,仍然无法解决并购带来的问题。例如,即使上一级管理部门尽量缓和人们的不安情绪,承诺保证他们的职务任期,但员工在没有了解到整合的确切计划前,仍然会十分紧张和疑惑,不知自己是否会丢掉工作,不知将对他们提出什么新的要求,今后的工作将对谁负责,等等。即使总裁和董事会也没有能力去满足每个人的好奇心,消除他们的模糊状态,因为在整合计划没有制定前,他们也需要保持慎重,不能随便表态。另外,交流的机制愈来愈复杂,参与解决问题和作决策的人愈来愈多,人们不清楚应该把什么事情通知给谁。所以,在整合计划确定后,最高管理层应尽快向员工宣布,与员工进行广泛的交流,使员工从模糊和焦虑状态中解脱出来,然后他们可以安心地继续工作,或者到别处去谋职。(2)互相尊重对方文化。由于历史发展不同,不同企业具有不同的文化,管理人员应当认识到文化的多样性问题及其对沟通的影响。在工作实践中,管理人员应当从工作需要出发,有目的地去了解对方的文化,并逐步提高自己的沟通技巧。(3)发展共识。缺乏共识、不能正确理解和评价别人的价值观,是导致沟通与协调失败的原因之一。要发展共识,首先,要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性,才能为发展共识,找到方向和入手处。其次,要正确认识自己,消除优越感带来的偏见,消除自我和环境相分离的状态。最后,要站在他人的立场上看问题,从他人的角度设想问题。

3.实施激励机制

并购会带来组织的不稳定并在组织中造成一定程度的混乱,但这种混乱本身不一定就是坏事。从激励理论的角度,混乱或预期与现实的偏离往往是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。当并购带来组织变革时,应该说既是一种风险,也是一种机遇。所以,并购中对员工进行各种激励,就会使并购带来的混乱和各种不确定因素转化为推动企业摆脱困难,增强员工主动性、积极性和创造性的动力。并购中对员工激励的主要方式有以下几种:(1)确立更高、更合理的组织目标。具体做法是通过对目标企业提出新的要求和期望,或建立新的、更高的业绩标准来激励员工。并购将促使目标企业的员工重新审视自己的价值观和企业的行为规范。这种反思,再加上并购给企业稳定带来的冲击,有可能导致员工更愿意接受组织的变化。有管理才能的经理人员要充分利用这一机会,积极激发和调动员工的潜力。(2)多采用鼓励和肯定的态度。如果并购企业对待目标企业员工的态度表现出轻蔑、挑剔,就会增加员工的不安和忧虑,使得员工情绪低落,谨小慎微,只能保持一种最低的工作标准。因此,并购企业的管理人员应以和蔼谦虚的态度,对目标企业的员工给以积极的激励和鼓励,应利用每一个机会不失时机地表扬目标企业的员工或团体。(3)培养员工的认同感。如果被并购企业员工不能形成对新企业的文化和战略的认同感,他们工作的努力水平就会下降,因而培养员工对新企业的认同感格外重要。

(4)采用高效能的用人机制。松下幸之助曾说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,“制造人才,兼而制造产品”。并购后企业要调动起并购双方员工的积极性,应积极营造公开、平等、竞争和择优的用人环境,坚决摒弃权力、人情、关系和资历的不良风气;努力形成能者上、庸者下的人才竞争格局,从而建立一套能上能下、能进能出和充满活力的用人机制。同时,建立起吸引、培养和留住优秀人才的报酬福利机制,真正形成以情感留住人才、以报酬稳定人才、以事业造就人才的良好氛围。

在商业环境变幻莫测的今天,越来越多的企业已经认识到仅仅依靠自身力量难以适应激烈的市场竞争。企业并购根植于市场经济的土壤,并伴随着市场经济的发展而不断完善,成为现代企业经营发展的行为方式之一。无论在国内市场还是在国际市场,并购对企业生存和发展的影响都是极其显著的。保证企业并购后真正产生“1+1>2”的协同效应对于企业而言是至关重要的。因此,我们有必要研究企业并购对员工心理和行为产生的消极影响,并提出相应的解决措施来实现有效的人力资源整合。

本文基于以往学者的研究成果,进一步对并购过程中的人力资源整合进行了理论探讨,得出了一些对管理实践具有指导意义的观点和措施。由于信息获取的困难和作者本人的有限能力,文章还存在一些不足之处,缺少案例分析和大样本的实证检验。作者希望未来的研究能够进一步细化研究变量,辨识出并购情景下员工心理和行为变化的前因和结果,对员工心理和行为与并购绩效之间的关系进行实证研究。

参考文献:

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责任编辑:马小军

浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用

浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用发表时间：2016-10-20T15:13:36.590Z 来源：《基层建设》2016年13期作者：王金强 [导读] 摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。平塘县国有资本营运有限责任公司摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。关键词：心理契约，人力资源管理，企业管理。心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由Argyria等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理期望。20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会问题。因此，非理性存在应运而生，它是人类不可缺少的精神需求的反应。人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性管理”。前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得像“盟约关系”。因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教。正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种“无形胜有形”的作用。（二）所处环境的变化：员工流动从静态到动态随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚持到退休的情况。在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利。这实际上就对管理提出了更高的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外，还要有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等，体现在管理的各个细节之中。如果管理不规范，对员工工作和成长环境缺少考虑，或虽有制度但执行过程中不到位、不人性，仅靠待遇，仅靠正式合同，还不能做到长久留住有用人才，被吸引来的人才工作一段时间后往往找不到感觉，体现不出个人价值，或看不到希望，或得不到尊重，也会“另谋高就”。心理契约在管理中的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人才机制的较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较量。这里没有一个客观的标准，而是彼此的主观感受和认知。因此在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才，并发挥出人才的最大价值，实现企业的利益，就必须既要注重有形合同的管理，更要注重无形合同——心理契约的管理，全方位地提高人力资源管理水平。二、心理契约的兑现具有积极影响组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。Schein指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。Shore等人认为，心理契约在企业组织中的作用有三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。因此，心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低雇员与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。二是可以规范员工的行为。员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。员工会将他与组织之间的相互责任进行权衡，并根据权衡的结果调整自己的行为。三是可使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。Baker指出，心理契约在员工愿望（如角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用。如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么就会提高员工对组织的忠诚度和满足感，从而员工愿意为组织做出更大的贡献——超出组织期望的投入。同时，员工的流动率的降低、劳资纠纷的减少以及员工生产力的提高，都能有效的提高企业的绩效，使企业获得高于所花费成本的回报。三、发挥心理契约在人力资源管理中的作用心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于企业获取竞争优势，具有十分重要的意义。因此，为了更加有效地实现企业目标，减少人力资源风险，企业应当通过人力资源管理活动构建和维护心理契约。

企业并购的意义

企业通过并购可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新的领域扩张。对于大的企业集团来说，如果想进人一个新的领域，在面对激烈的市场竞争，瞬息万变的市场面前，用太长的时间通过投资建厂(包括开发或引进新产品技术、招募新员工、开发市场等)是不经济的，因此企业集团在进人新产业或新业务时，更倾向于用并购的方式快速的来实现企业的多元化经营。并购能够给企业带来多方面的影响。第一，并购能给企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；并购还能解决专业化生产带来的一系列问题，使各生产过程之间有机地配合，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。通常在下列三种情况下，会导致企业以增强市场势力为目的的并购活动：其一，在需求下降、生产能力过剩的情况下，企业通过并购，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位；其二，在国际竞争使得国内市场遭受外国企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间可能过并购以对抗外来竞争；其三，由于法律变得更加严格，使企业间包括合谋在内的多种联系成为非法，企业通过并购可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。第三，并购能给企业带来交易费用的节约。企业通过并购可以从以下几方面节约交易费用：首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；再次，有些企业的生产需要大量的中间产品投入，而中间产品的市场存在供给的不确定性、质量难以控制和机会主义行为等问题。企业通过并购将合作者变为内部机构，就可以消除上述问题；最后，企业通过并购形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。一般而言，用企业内的行政指令来协调内部组织活动所需的管理成本较市场运作的交易成本要低。企业外部环境的变化也是企业并购的重要动因。现如今，世界格局逐步由两极走向多极，国际竞争已全面地从政治斗争、军事对抗为主转向了经济竞争。同时，经济全球化进程的加快，使得更多企业有机会进入国际市场。正是为了对日益增强的全球市场竞争压力作出反应，发达国家和发展中国家的跨国经营企业都越来越追求通过国外直接投资和非股权投资来进一步发展全球化经营，以便开发新市场或者利用生产要素优势来建立国际生产网，而并购是其最有效的途径。正如联合国贸易与发展会议在《1996年世界投资报告》中指出的那样：“合并和兼并是它们最偏爱的国外生产途径。事实上，1994年和1995年所增加国外投资中相当一部分是企业并购引起的。” 供稿人：张剑波

企业文化对企业的影响

企业文化对企业的影响 14710106杨建超企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。随着文化管理阶段的到来而兴起，从本源看，企业文化是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本假设。这套基本假设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设是在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。 (一)企业文化大概有以下四个功能 1.凝聚功能企业文化是“企业的粘合剂”，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。鼓励、引导把员工个人的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策，调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。 2.导向功能导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。 3.激励功能

心理契约资料

最早使用。心理契约”这一术语的是美国组织行为学家Argyris，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，用“心理契约”来刻画下属与主管之间的一种关系5。这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等，雇员就会有少的抱怨，维持高的生产，Argyris用心理契约这一术语来描述这种关系。 rgyris(1960)在《理解组织行为》一书中用“心理契约”刻画下属与主管之间的关系，认为如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范(如让雇员有自主权，确保雇员有足够的工资，有稳定的工作等)，雇员就会有少的抱怨，而维持高的生产。虽然Argyris首次将这一产生于社会心理学的交换理论的概念引入到组织行为研究领域，但没有对这一术语加以明确定义并对其研究范围进行界定。 1962年，Levinson把。心理契约”这一概念看作是一种没有成文的契约．按照Levinson 的观点．“心理契约”即雇主与雇员关系中组织与雇员事先约定好的内隐的没有说出来的各自对对方所怀有的各种期望6。其中一些期望(如-r-资)在意识上清晰些，而另一些期望在意识上则比较模糊，如长期晋升方面的期望等。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有。心理契约”鼻祖之称。 Levinson等(1962)在一个公共事业单位的个案研究中，将心理契约描述为“未书面化的契约’’，是组织与雇员之间相互期望的总和。它被用来强调产生于双方关系之前的一种内在的、未曾表述的期望。其中有些期望明确，比如工资；而有些期望则比较模糊，仅仅是间接的揭示，比如长期的晋升前景。这个概念强调员工与组织双方之间的两个概念——内隐和期望，并一直获得了多数心理契约研究者的认可和支持。至今，对心理契约的概念认识仍然继续强调内隐的期望。Lcvinson本人也因深化和发展了这一概念而有“心理契约"鼻祖之称。 Schein7也注意到。心理契约”这一概念，并把它定义为每一组织与其成员之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。并指出，心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。他认为。“心理契约”是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合，它虽然不是一种有形的契约，但他确实发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件，虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。

心理契约管理浅析

心理契约管理浅析摘要：拥有独特的人力资源，成了现在众多公司所追求的任务之一。如何才能拥有和维持人力资源的优势，企业对心理契约的管理成了不可缺少的焦点。一旦心理契约受到了违背，公司参与竞争的基础将消弱或消失，会给公司带来重大的损失。本文立足于对心理契约的基本理论的理解，和结合公司实例的基础上试图心理契约的管理提出合理的建议。关键词：心理契约违背；企业管理；心理契约管理一、背景随着科学技术的发展，计算机及互联网的普及，以及在此基础上的世界经济的全球化进程正在加速，在这种技术和世界经济的全球化的高速发展进程中，世界经济环境正在经历着一场深刻的变革。经济和社会发展的战略资源发生着根本性的改变，企业在面临这种不确定性的风险也越来越大的情况下，独特的核心竞争力尤为的重要。而塑造自身独特的人力资源也就成了重中之重。对于当今的很多员工来说，短期的物质激励方式已经不能满足他们心底渴望自身能够得到更大的提升，获得更多的成就感和挑战，如果企业不能了解员工这些“看不见”的真实想法的话，他们就不能体会到工作的快乐和满足感，甚至会认为自身价值未被实现，紧接着会给企业带来各种不能预期的负面影响。本文以了解员工的实际需求为出发点，从心理契约管理的角度来研

究现实生活中发生的实例，并以此为基础找出对策，改进和提升公司人力资源管理水平。从而展现心理契约，对组织的影响，并找出合理利用心理契约的方法。心理契约是美国著名管理心理学家施恩（e.h.schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。反正，将会造成心理契约的违背，它将对员工的工作行为产生显著影响，最终导致员工绩效下降，离职率升高，严重地影响企业的发展。二、理论基础心理契约的研究已经进行了多年，但是大多集中在西方的发达国家中。其中rousseau 提出的二维结构学说可谓经典，即将心理契约划分为“交易纬度”和“关系纬度”，为从心理契约角度对人力资源管理指明了方向。由于我国社会，文化及经济背景与西方发达国家相距甚远，陈加洲等学者在二维结构的基础上提出了三维结构，即“交易

浅析投资银行在并购业务中的作用

无锡太湖学院毕业设计（论文）题目：论期货交易的风险及应对办法经管系金融专业学号：1212001 学生姓名：杨叶清

指导教师：陆裕基二〇一五年六月

浅谈投资银行在并购业务中的作用摘要：在跨国并购的今天，美国银行纷纷破产或转型的今天，投资银行在并购中起着不可忽略的重要作用，本文首先分析了企业在并购中的动因，接着以美国澳大利亚中西部公司最大股东兼非执行董事收购中钢集团，以谋求来自中钢更高的收购价的案例来详细介绍投资银行在期间的作用，最后阐述中国投资银行与国际水平的差距。关键词：投资银行企业并购中钢集团澳大利亚中西部公司一、引言 1.企业并购的动因在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展才能生存下去。通常情况下，企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，两者相比，并购方式的效率更高。（1）并购可以让企业迅速实现规模扩张。企业的经营与发展处于动态的环境之中，在企业发展的同时，竞争对手也在谋求发展，因此在发展过程中必须把握好时机，尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。如果企业采取内部投资的方式，将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置方面的限制，从而制约企业的发展速度。通过并购的方式，企业可以在较短的时间内实现规模扩张，提高竞争能力，将竞争对手击败。尤其是在进入新行业的情况下，通过并购可以取得原材料、销售渠道、声誉等方面的优势，在行业内迅速处于领先地位。

（2）并购可以突破进入壁垒和规模的限制，迅速实现发展。企业进入一个新的行业会遇到各种各样的壁垒，包括：资金、技术、渠道、顾客、经验等，这些壁垒不仅增加了企业进入某一行业的难度，而且提高了进入的成本和风险。如果企业采用并购的方式，先控制该行业的原有企业，则可以绕开这一系列的壁垒，使企业以较低的成本和风险迅速进入某一行业。另外，有些行业具有规模限制，企业进入这一行业必须达到一定的规模。这必将导致新的企业进入后产生生产能力过剩，加剧行业竞争，产品价格也可能会迅速降低。如果需求不能相应提高，企业的进入将会破坏这一行业原有的盈利能力，而通过并购的方式进入某一行业，不会导致生产能力的大幅度扩张，从而使企业进入后有利可图。（3）并购可以主动应对外部环境变化。随着经济全球化进程的加快，更多企业有机会进入国际市场，为应对国际市场的竞争压力，企业往往也要考虑并购这一特殊途径。企业通过国外直接投资和非股权投资进一步发展全球化经营，开发新市场或者利用生产要素优势建立国际生产网，在市场需求下降、生产能力过剩的情况下，可以抢占市场份额，有效应对外部环境的变化。 1.1追求并购后的协同效应所谓协同效用，即指企业并购重组后，企业的总体效益大于两个独立企业效益的简单算术相加。这多发生在有较强关联性的企业之中。从经营协同方面来看，这种效应突出的表现在规模经济的实现上，通过规模经济，企业可以尽可能的使产品的单位成本降到最低；同时可以促使各个部门之间形成更专业单一的产品生产，提高生产效率。另外，通过兼并也可以实现强强企业之间的优势互补，极大

中国高端人群之消费心理与行为分析

中国高端人群之消费心理与行为分析（上）深圳市拓璞家具设计有限公司.研究中心向苏云关键词：高端人群；消费心理；消费行为中国高端人群主要指拥有相当财富、身份和地位，处于财富金字塔上层的那部分人群，他们或拥有雄厚的经济资源，或占据独特的知识资源，再或是占有广泛的社会资源，并将这些资源为己所用，不断创造更多的物质财富。作为社会的中坚力量，他们还拥有特质化的价值取向、生活背景、居住习惯和文化品位，对居住品质、生活环境有着超过一般标准的要求。这些要求不仅仅体现在物质层面上，更追求物质与精神的统一、前瞻性的生活理念及功能多元化等，体现在对健康、人文内涵、生态环境、私密性、服务等方面的特别关注。此外，高端人群对于社交、商务、时尚、休闲、娱乐等上层生活的需求也有较高的要求。一、高端人群的消费心理炫耀消费：高端人群喜欢在既定的范围内，以常人无法企及的奢侈高端物品在一个特定的生活圈子里相互攀比炫耀，以显示自身财富与身份地位。享受消费：高端人群大多对生活的舒适度和档次都要求高，特别是软环境，其大多有海外旅游居住经历，或者认同海外生活方式及标准，希望通过高端消费来获取相当的贵族式生活体验。二、高端人群的分类分析根据高端人群的情感偏好以及他们特殊的行为习惯和价值观，在此将高端人群主要分为四大类：尊贵型、享受型、标签型和理财型。尊贵型人群大多事业有成，拥有多套住宅及一辆以上名车，重视“尊贵身份”的概念；享受型人群则更多注重生活质量的提升，追求更高水平的生活方

式和生活理念；标签型人群大多属于高消费，热衷于品牌消费，希望通过这种方式来证明自己的能力；理财型的人群则更加注重投资理财，他们拥有丰富的投资经历和经验，当然这类人群本身就拥有雄厚的经济实力，且有境内外旅游和豪宅居住经历，对生活条件和生活方式的要求均比较高。不同价值观的高端人群对生活方式的要求和理解不同，同时，他们对产品的消费取向也不一样。下面，我们将分别对四种价值观的高端人群作相应分析：（未完，待续。。。）发表于：2010/09/28 产品战略--高端人群之消费心理与行为分析（中）深圳市拓璞家具设计有限公司. 研究中心向苏云关键词：高端人群；消费心理；消费行为（1）尊贵型——追求自然、闲适高端奢侈消费体验对尊贵型人群来说是事业成功的标志，如高端豪宅、别墅则是释放工作压力获得独立自由的私密空间和独享心灵宁静的场所，也是体现他们生活品味、情趣、情调的地方。此类人群大多为企业家、名人或者事业有成的生意人士，他们中大部分处于中年或以上，也有小部分是来自全国各地年轻有为的创业型社会精英，也包含一些进驻内地发展的港澳台同胞，归国华侨等。尊贵型高端人群在诸多价值观的关键要素当中，其更注重生活的自然、品质、安全环保等方面，在价格敏感、时尚等方面的关注比较少，体现了他们追求自然、闲适的价值观。在生活习惯方面，尊贵型消费人群很重视生活品质，注重休闲，经常和朋友聚会，活动丰富，在休闲活动方面开支水平也较高，同时也是一些高级俱乐部的会员。同时，他们也很爱好运动，高尔夫球是他们中多数人最喜欢的运动，同时也有部分人偏好马术等高端休闲活动；在生活态度方面，倾向于自然、轻松、简单的生活方式；在消费取向方面，相对而言他们消费时更希望得到身份和地位的认同，期待博得认同与喝彩。（2）享受型——注重服务、细节享受型高端人群更多的是享受生活的场所和氛围，同时也很注重产品消费

企业并购动因及效应

一、企业并购的动因分析企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。而企业并购作为一项重要的资本经营活动。它产生的动力主要源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力。但就单个企业的并购行为而言，又会有不同的动因。不同企业根据自己的发展战略，确定并购的目的，实现并购的价值。并购的具体动因有如下几个方面： 1.可以充分利用目标企业的资源优势和制度优势，实现规模效应通过并购充分利用目标公司的制度优势和资源优势，从而使其规模迅速扩大，随着企业市场规模的不断扩大，单位成本呈下降趋势，进而企业的利润能够不断得到提高。因此，企业出于经济上理性的思考，追求企业不断地做大做强。 2.可以以迅速占领目标市场，获取竞争优势为目的为了开拓自身在该地域的市场领域，占领目标市场，甚至达到控制某行业市场的目的，收购公司需要迅速进入目标市场，并购正是收购公司进入目标市场的捷径。同时，一些较晚进入目标市场的收购公司，为了在短时间内缩小同竞争对手之间的差距，快速进入目标市场，特别愿意采取并购的方式。因为这可以使他获得竞争优势，增强其竞争实力。 3.可以获取各方面的协同效应并购重组可以实现协同效应，增强企业进入壁垒，建立优势的竞争地位。因此，企业在不断的并购中完成企业的战略布局，通过扩大企业规模以及提高企业的知名度，给同行业的竞争者或后进入者设置了障碍。由于地方保护及消费者偏好的问题存在，有实力的企业通过并购一个地区的企业，可以赢得市场的准入条件，以及地方政府优惠的投资政策支持，进而可以控制市场资源，包括市场网络资源、物质资源、人力资源以及关系资源，这些优势资源是企业实现低成本、高效益、大规模的必要保障。二、企业并购带来的效应企业并购，对于目标公司绩效有积极的一面，也有消极的一面：（一）企业并购带来的正面效应 1.企业并购有利于优化产业结构及战略性调整首先，企业并购有助于改变市场结构。通过整合产业链，整合市场参与者，减少和避免资本重叠和资本分散，将不断使市场结构趋于合理最终实现产业结构优化。其次，并购有利于企业产权结构的调整.从而最终会带动产业结构、产品结构和地区结构的调整 2.企业并购有利于引进先进的技术与管理经验收购公司通常拥有当今较为先进的科学技术和纯熟的经营管理方法、垄断性的专利和技术、先进的管理经验。这些都可以注入到并购后的目标企业，加速目标企业的技术进步，同时可以分享收购公司的整个市场渠道在经营上形成更好的渗透，使公司能够借助收购公司的品牌优势、市场优势和管理机制，促进技术、产品、管理更好地融合，迅速提升核心竞争力。 3.企业并购可以提高资源配置效率企业在并购的过程中，其实就是各类经济资源重组的过程。一方面它可以充分组合收购公司和目标企业的各种有利资源，通过优势互补，联合发展。提高经济资源特别是生产要素的利用效率。收购公司对企业并购，能够快速壮大企业经济实力，增强企业资金、技术能力、人才等优势。4.企业并购可以获得规模效应收购公司通过并购企业可以实现以下几方面的规模效应：一是生产方面。随着生产规模的扩大，产量将会大幅度增加，投作者简介：伍艳芳，湖南省娄底市烟草专卖局（公司）。企业并购动因及效应分析伍艳芳摘要：随着市场经济的发展，作为市场经济的伴生现象-企业并购也应运而生并逐步发展。企业并购可以促进存量资产的优化组合，促进产业结构调整和优化升级，扩大企业经营规模，增强实力。本文笔者就当前企业并购的动因进行分析，以期对我国企业并购提供理论借鉴。关键词：企业并购；动因；财务决策伍艳芳：企业并购动因及效应分析 24··

并购(定义解释)

并购并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并—又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购—指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。并购动因产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。具体到理论方面，并购的最常见的动机就是——协同效应（Synergy）。（协同效应：协同效应Synergy Effects，简单地说，就是“1+1>2”的效应。协同效应可分外部和内部两种情况，外部协同是指一个集群中的企业由于相互协作共享业务行为和特定资源，因而

将比作为一个单独运作的企业取得更高的赢利能力；内部协同则指企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应。）并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。并购产生的协同效应包括——经营协同效应（Operating Synergy）（企业并购是否产生了协同效应，是人们判断并购是否成功的一个重要指标。所谓协同效应是指并购后公司的总体效益要大于并购前两个企业效益之和，即1加1应大于2。协同效应可分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应。）和财务协同效应（Financial Synergy）（财务协同效应是指并购在财务方面给公司带来收益：包括财务能力提高、合理避税和预期效应。所谓财务协同效应就是指在企业兼并发生后通过将收购企业的低资本成本的内部资金投资于被收购企业的高效益项目上从而使兼并后的企业资金使用效益更为提高。）。在具体实务中，并购的动因，归纳起来主要有以下几类： 1.扩大生产经营规模，降低成本费用通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应（scale effect因为任何生产都是有成本的，一般包括固定成本和可变成本。要达到盈利，必须使得销售收入大于生产成本，而这其中的固定成本是不变的，所以生产的越多，分摊到单个产品中的固定成本就越少，盈利就越多。）。规模效应能够带来资源的充分利用，资源的充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。 2.提高市场份额，提升行业战略地位

公司并购及其效应分析

76935 公司研究论文公司并购及其效应分析 “物竞天择，适者生存”这句话在市场经济体制下的中国同样适用。在市场经济环境下，公司必须不断努力加强自身的竞争力，以获取更多的市场份额，得到更多的利润回报，然后再通过增加的市场份额和利润回报反过来提高自身的竞争力，并最终形成自身的健康快速发展。一、并购的概念及其类型（一）并购的概念并购在国际上广泛认可的概念有多个层次，它们通常被统称为“M&As”。公司并购一般上是指一家公司通过某种渠道、支付一定的资金成本以获取其他公司资产的所有权或者经营控制权的行为。其可以划分为狭义和广义两种并购方式，狭义上的并购包括公司兼并和收购两种方式，而广义上的并购除兼并和收购之外，还包括其他各种资产重组方式。

在我国，兼并和收购概念的提出是在20世纪90年代后。1996年8月，财政部对企业并购的含义做出了下列的表述：“企业并购，指一个企业通过购买等有偿方式取得其他企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资格但变更投资主体的一种行为。”①其后，根据在2005年10月修订后的《中华人民共和国公司法》中第184条对公司合并的解释，该法把一般的兼并与合并统称为并购，并规定公司并购可以采取吸收合并和新设合并两种形式。（二）并购的类型 1.根据并购公司和目标公司的关系可分为：竞争对手间为了提高规模效益和市场占有率在同类产品间发生的横向并购;公司的供应商或客户间为了业务的前后扩展而在生产、经营密切联系的公司间发生的纵向并购;以及为了实现多元化经营和扩大市场份额而发生的横向、纵向相结合的混合并购。 2.根据出资方式可分为：现金购买资产式即公司使用现金购买目标公司的全部或大部分资产以实现对目标公司的控制;现金购买股票式即公司使用现金购买目标公司部分股票，以实现控制后者资产和经营权的目标;股票换取资产式即收购公司向目标公司发行自己的股票以交换目标公司

企业文化与提高员工素质

企业文化与提高员工素质 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

一、企业文化1．什么是企业文化所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。一般来说，对于企业文化的理解，应该把握以下几个要点。（1）企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。（2）企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。企业文化在内容上，是对企业的现实运行过程的反映。具体来讲，它就是企业的制度安排和企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成企业文化。（3）企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化是真正地在约束企业员工的行为，真正地在约束企业的运行过程，是在现实中真正起作用的价值理念，而不仅仅是一种倡导或者信奉的价值理念。（4）企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。企业文化不是一般的别的价值理念，而是作为企业本身自己的价值理念而存在的。企业文化虽然有时也可能会受到民族的价值理念、社会的价值理念以及其他的有关方面的价值理念的影响，但是就它的属性来看，它是属于企业的价值理念，所以人们把企业的价值理念，即企业文化，称之为企业的灵魂。（5）企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如，企业文化中责权利对称

性的管理理念，规范着员工的责权利的关系；企业文化中的共享共担理念，规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。 2．企业文化在企业中的地位与作用一般来说，企业文化的重要性，主要表现在以下几个方面。（1）企业文化是企业的灵魂。任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，并且在实践中将自己所倡导的价值理念认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。（2）企业文化是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保障。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用。（3）企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。虽然企业员工的价值理念往往要受到企业制度和企业战略的约束，也就是员工的价值理念要体现企业制度的要求和企业经营战略的要求，因而企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，但是反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人是有思想的，人的价值理念支配人的选择及行为。（4）企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人，也就是来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，那么才能使企业最终充满活

浅谈心理契约

企业经营管理论文浅谈心理契约在企业管理中的作用

摘要：心理契约是维系组织和成员关系的。理纽带，是维持和发展员工与组织关系的内在力量。充分发挥心理契约的作用，重视心理契约的构建，对于创建充满活力的企业组织具有重要的意义。关键词：心理契约；员工；管理；期望；激励一、心理契约的内涵心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约，但它却发挥着正式契约不可替代的作用。它是当一个员工加入企业时，同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约却能使企业与员工在动态的条件下保持良好稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理契约、参与员工EAR循环过程的始终，企业才能创造出永远充满活力的组织。二、心理契约的特点（一）可预测性 a.可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，双方行为的可预测性，是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系，双方才能对彼此关系的走向进行预测，也才能真正建立心理契约。 b.心理契约的建立使这种可预测性得到强化。心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，这样双方的心理距离也越来越近，工作中也更容易达成默契。

c.心理契约的危机是可预测的。在与企业关系上，员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性；在与领导的关系上，员工往往期望领导是值得信赖的，如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的，往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善，以防止心理危机的出现或减少损失。（二）主观性心理契约没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉，个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解，这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。就员工来说，员工对企业的期望，不仅取决于企业的相关管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望，这就意昧着心理契约有着很强的主观性。（三）不确定性正式契约的内容、职责、权利都是明确固定的，不能随契约一方的主观意愿的改变而发生改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。人们在一个企业中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围就越广，同时在员工与企业之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。心理契约不像正式契约那样通过谈判、协商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公开化，也不可能用书面形式记录在案。心理契约往往只能以自己的“心”为“秤”，用“感觉”来“衡量”。（四）动态性

企业并购意义

企业并购的意义受国际金融危机快速蔓延与世界经济增长明显减速的影响,加上目前我国经济尚未解决的深层次矛盾与问题,我国经济生活中运行中的困难增加,经济下行压力加大,企业经营困难增多。在此背景下,我国经济面临着前所未有的挑战与机遇,行业调整、企业洗牌在全球范围内展开,中国企业并购活动日趋活跃。企业成长一般有三种战略:内部增长战略与外部扩张战略以及两种战略的组合,诺贝尔奖获得者施蒂格勒在考察美国企业成长时指出:“没有一个美国大公司不就是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的,几乎没有一家大公司主要就是靠内部扩张成长起来。” 一、提高经营效率通过并购,将本来分散在不同企业的生产要素集中到一个企业中。由高效的企业管理代替低效的市场管理,从而提高了经济效率。企业追求的效率来源有三种: 1、规模经济效益 (1)企业生产的规模效益:通过并购对企业的资产进行补充与调整,达到最佳经济规模,降低企业的生产成本:并购使企业在保持整体产品结构的情况下,在各个分部中实现产品的单一化生产,避免浪费;并购可解决专业化生产所造成的一些问题,使各生产过程有机配合,减少生产过程中的环节问题。 (2)企业经营的规模效益:通过精简机构与扩大产量,节省单位产品的管理费用;用同一个销售网为顾客提供更全面的专业化生产与服务,满足消费者不同的需求,降低单位产品的销售费用:集中足够的财力用于研究、设计、开发与工艺改进上,迅速推出新产品,采用新技术;凭借良好的信誉,进入资本市场,以较低的利息得到贷款;化解风险,即时应付各生产要素与产品市场的价格波动。２、降低交易费用市场运作的复杂性会导致交易的完成需要付出高昂的交易成本,为节省这些交易成本,通过并购使这些交易内部化为企业内部的管理,从而节省成本,提高效率。 (１)保证关键要素的获得:在先进技术地位越来越突出的今天,这已成为企业并购的主要目的之一。企业为了获得自己所缺的关键要素,如知识产权、关键设备与技术、管理经验及管理人员等,如果通过谈判实现,在信息不对称与外部性的情况下,往往要支付高昂的谈判与监督成本,而且还可能由于她人的竞争或垄断而最终得不到。而通过并购手段,不但确保该技术的获得,还可使这些问题成为内部问题,达到节约交易费用的目的。 (２)保证企业的商誉不受损失:当企业的商标为外人所用时。该使用者如降低质量,可得到成本降低的好处,而商誉的损失则由商标所有者承担。为了解决这个问题,可以增加监督,但须增加监督成本;如通过并购,则可将商标使用者变成内部成员,从而避免降低质量造成损失。３、目标公司被低估的价值当目标公司的价值被低估时,就可能会有公司提出收购。造成目标公司被低估的主要原因有: (１)经营管理出现问题; (２)收购公司拥有外部市场所没有的目标公司的内部信息; (３)由于通货膨胀等原因造成的资产的市场价值与重置成本的差异等。二、实施战略规划１、争夺市场权力:企业通过横向并购活动减少竞争对手,提高了市场占有率,增加了对市场的控制能力与垄断能力,从而获得超额利润。企业通过纵向并购,将生

2021年浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现

浅谈企业并购中的管理协同效应及其实现内容摘要：管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用，因此它成为并购的重要动机和并购后要实现的首要目标。深入理解管理协同的含义及作用机理是取得管理协同效应的前提。在操作中首先要选择合适的并购对象，其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加，最后还能忽视文化整合的作用。关键词：并购管理协同效应协同实现近些年来，企业并购的规模、范围和性质都出现了一些重要的变化，数量之多，数额之大，前所未有。大量公司参与到大规模的企业并购中，其重要动因是追求协同效应。管理协同效应作为其中一种，因为涉及到隐形资产，有利于形成企业持续的竞争力，因此对此研究有着重要的意义。安索夫首先提出了协同的概念。他认为，所谓协同是指使公司的整体效益大于各个独立组成部分总和的效应，可表述为“2+2=5”。伊丹广之把企业资源分为实体资产和隐形资产，他认为只有当公司有效利用其独特资源——隐形资产时，才能产生真正的协同效应，而协同就是“搭便车”。赛罗沃认为协同效应是合并后的公司在业绩方面应当比原来两家公司独立存在时曾经预期要求达到的水平要高。乔卓和薛锋认为协同价值是指企业合并后业绩提升所产生现金

流量的净现值，而协同价值协同效应。陈志军指出协同效应是指使并购后新公司的整体效益大于参与并购各方独立运作之和的效应，其实质是通过活动和资源的关联与共享，实现规模经济效益和范围经济效益。协同效应有多种类型，如投资协同、管理协同、运营协同等，通过实体资产的共享和互补能达到规模经济，这种协同机会比较容易识别，但同时也易被竞争对手模仿，因而不能形成企业长久的竞争优势。按照伊丹的观点，真正的协同隐形资产的协同，即源于知识、经验和技术的协同，这就涉及到管理协同的概念。弗雷德·威斯通认为管理能力层次不同的企业合并可以带来效率的改善，一个相对有效率的.竞价者可能会收购一个相对无效率的目标企业，通过改善目标企业的效率，二者总体价值可以得到提高。本文认为，管理协同效应应包含两个方面：其一是管理能力的转移，其二是新的管理资源的衍生和管理能力的提高。实现管理协同效应比其他方面的协同对企业获取持续的竞争优势更为重要，但从大量并购失败的案例来看，人们还没有真正认识到协同的内涵和功能，尤其对管理协同效应，还仅仅局限于用一些笼统或抽象的字眼来定义其含义与功能，而对并购、并购后整合及实现协同效应的内在逻辑缺乏深刻的理解和把握。对于进入被并购行业的管理者而言，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾遇到的问题相似，那么他就有了对新进入领域企