华为人力资源规划方案

华为人力资源规划方案
华为人力资源规划方案

华为集团人力资源规划

学生姓名: X X X 学号: X X X

学科(领域)名称:人力资源管理

指导教师: X X X 职称:教授

2013年4月22日

目录

1、华为集团人力资源规划方案............. 错误!未定义书签。

1.1公司简介 ......................... 错误!未定义书签。

1.2组织发展战略..................... 错误!未定义书签。

1.3组织结构......................... 错误!未定义书签。

1.4人员计划......................... 错误!未定义书签。

2、人员招聘............................. 错误!未定义书签。

2.1招聘工作计划...................... 错误!未定义书签。

2.2招聘方案 ......................... 错误!未定义书签。

3、员工培训 (10)

1、华为集团人力资源规划方案

1.1公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生

产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在20 11年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。到今天,它是行业内的领军者,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际发展的征程。这个时候,世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。

管理体系

华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年1月,市场部集体辞职。集体辞职,让大家先全部“归零”,体现了起跑位置的均等;而竞聘上岗,则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族,一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。”1996年,华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,引进业界最佳实践,建立了基于IT的管理体系。

企业文化

核心价值观

在以前的媒体宣传中,外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想,例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,集中体现在“华为基本法”中。实际上,在全球化运营的发展时期,华为真正的企业文化在于核心价值观,如下所述:

成就客户:为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。

艰苦奋斗:华为没有任何稀缺的资源可依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本,使奋斗者获得合理的回报。

自我批判:只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取:积极进取,勇于开拓,坚持开放与创新。

至诚守信:诚信是华为最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作:胜则举杯相庆,败则拼死相救。

愿景使命

愿景:丰富人们的沟通和生活。

使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

战略:以客户为中心。

为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。

质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和赢利能力。

持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

1.2组织发展战略

(1) 为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。

(2) 质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求,提升客户竞争力和盈利能力。

(3) 持续管理变革,实现高效的流程化运作,确保端到端的优质交付。

(4) 与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。

1.3组织结构

1.4人员计划

1.4.1华为公司人力资源现状盘点

截止至2013年4月30日,公司有在职员工1378人。

员工年龄结构

20-25岁的员工92人;26-30岁的员工320人;31-35岁的员工377人;

36-40岁的员工197人;41-45岁的员工164人;46-50岁的员工91人;51-55岁的员工127人;56-60的员工10人。

表一:公司员工年龄情况表

年龄段20-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 人数92 320 377 197 164 91 127 10 占总人数的% 6.68 23.22 27.35 14.3 11.9 6.6 9.22 0.73 员工学历结构

小学学历的85人;初中学历的242人;高中(含职高)学历的158人;技校学历的367人;中专(含中师)学历的160人;大专学历的242人;大学学历的79人。

表二:公司员工学历情况表

学历层次小学初中高中技校中专大专大学

人数85 287 158 367 160 242 79

占总人数的% 6.17 20.83 11.47 26.63 11.61 17.56 5.73 1.4.2 2013年度人力资源需求分析

通过人力资源现状盘点我们可以得出以下结论:

(1)公司员工老龄化趋于严重,需要及时补充低龄员工。

(2)大学以上学历人数仅占5.73%,普遍学历较低。

计划引进、培养高层次人才与招收大专以上学历的专业人才

计划引进、培养高层次人才

计划招收大专以上

学历人数其中各专业计划招收数

高级专业技术人才高级技能人才信息管

理业人

人力资

源管理

设备设计

与制造

其它

正高级工程师副高级

工程师

高级技师技师硕士

大专

0 3 0 0

0 0 0 0 0 3 0

预计自然减员和公司发展所需补充人数

预计公司(96)40号文减少人员后,需补充3人;根据公司对新产品开发、市场拓展、批量生产能力建设及“十二五”发展规划对人力资源的需要和日常辞职、解除、终止劳动合同等减员因素的补充,计划招收3名大学生进行后备培养

按照以上预测招收补充后的2013年度的人数总量,计划比上年人数总量增加3人。

1.4.3 人力资源配置的引进、招收、补充渠道

在册人员的引进、招收、补充渠道

(1)、从公司内部人力资源配置潜能方面尽量考虑挖潜调整,根据新产品的规模化生产需要,将培养10名左右的新产品装配人员,具体实施方案按照公司2013年培训计划开展。

(2)、应招大学生按公司相关程序,通过校园招聘和人才市场招聘渠道,参加各类相关高等院校组织的校园招聘会和深圳市有关部门组织的双向见面会进行招聘;

(3)、通过招收长期与公司合作的相关技校实习学生,经过实习培养和考核合格后补充。

未在册人员的引进、招收、补充渠道

涉及服务人员均由XX、XX两家劳动服务部提供,完全可以调节满足市场淡、旺季人力资源的需求量。

2、人员招聘

2.1招聘工作计划

一、招聘目的

为了满足企业发展的需要,及时填补职位空缺,特制订本计划。

二、人员需求

招聘需求表

岗位名称所属部门招聘人数人事行政助理人力资源部 3

合计 3

四、招聘渠道选择

本次招聘采取参加人力招聘会与网络招聘相结合的方式进行。

五、人员选拔时间安排

人员选拔一般经过初试、复试等阶段

招聘工作时间表

岗位名称考核项目负责人或部门时间安排

人事行政助理笔试研发部命题小组4月25日初试人力资源部4月27日复试人力资源部4月29日

六、招聘预算

招聘预算表

招聘渠道支出项目费用预算(元)人才招聘会招聘会参展费等 1 000

网络招聘网络招聘信息发布费用等 1 500 其他其他招聘费用750

合计 3 250

七、招聘工作安排

招聘工作时间表

招聘工作事项时间安排负责人/部门

招聘前期

起草招聘广告4月15日人力资源部在网站上发布招聘信息4月19日人力资源部参加招聘会4月22日人力资源部

人员选拔筛选简历4月25日~ 4月27日人力资源部

面试选拔4月29日~ 4月30日人力资源部、用人部门、总经理录取通知5月1日人力资源部

2.2招聘方案

华为人事岗位招聘方案

职位名称:人事行政助理

职位类别:行政/人事类发布日期:2013-04-19 工作地点:深圳市

工作年限:应届生学历要求:本科以上职位月薪:面议

年龄要求:35岁以下语言要求:4英语级及以上性别要求:不限

招聘人数:3

职位描述:

1、负责公司在深圳当地培训工程师的招聘工作;

2、负责深圳派驻员工的考勤及员工劳动合同的签订及入/离职、人事异

动手续的办理;

3、负责深圳派驻员工的各类报销票据的收集、整理提交;

4、协调、管理公司当地员工宿舍及其他行政事务。

5、协助深圳主管处理相关日常业务。

素质要求:

1、35岁以下,本科及以上学历,人力资源管理类专业;

2、有2年以上相关从业经验;

3、性格开朗积极,擅于与人沟通,形象气质佳,处事稳重良好的沟通及

协调能力;

4、具备独立工作能力,能承受一定压力。

招聘方法:内部员工可竞职,外部人员需参加面试

招聘信息发布时间:2013年4月19日星期二

招聘信息截止日:4月23日

报名方式:进入公司网站https://www.360docs.net/doc/cd5885826.html,的信息服务中心的招聘

面试时间:2013年4月25号下午2:00

面试地点:华为公司行政楼303会议室

宣传渠道:本公司网站,58同城网

招聘对象:应届大学毕业生

招聘实施部门:人力资源助理招聘组

招聘预算:网络招聘 1500元

人才招聘会 1000元

备注:所有解释权归本公司所有

初试

初试通过笔试的方式进行,按成绩排序选取10名优秀者进行面试。

面试

面试时间:4月29日~ 4月30日

面试负责人/部门:人力资源部、用人部门、总经理

面试地点:华为公司行政楼303会议室

发放录用通知

人力资源部配合用人部门对参加复试的应聘者进行综合评价,做出录用决策。人力资源部负责发布录用通知。

招聘评估

人力资源部负责对本次招聘进行全面评估,吸取经验教训,指导以后的招聘工作。

3、员工培训

为帮助新入职的员工熟悉公司文化,尽快地融入到公司工作与生活环境当中;帮助他们了解公司制度、员工行为规范,增进同事之间的相互交流与沟通,让他们拥有一个良好的工作和生活开端,同时为提高新员工队伍的整体素质,给新员工讲解相关工作技能和知识,特拟定本方案:

一、培训组织部门:行政人事部

二、培训对象:2013年所有新入职员工

三、培训时间:两天

四、培训项目及具体内容:

1、军事训练:所有参训人员必须参加此项培训,主要按照军队的一些常规训练进行,包含队列、步伐等内容,旨在养成团队工作理念,统一员工思想与步伐,增强团队凝聚力。

2、公司制度学习:本项目主要为公司的入职指引学习,公司刻有新员工入职培训的简易光盘。内含公司介绍、入职流程以及一些管理制度。

3、公司相关讲师授课:主要讲授公司的发展历史、战略目标、

组织架构、主要领导、行政人事制度、企业文化、员工福利、用人机制、生活指引(困难求助)、公司的重要理念等。

4、参观工厂与熟悉人员:为使新员工能尽快熟悉工作岗位,特安排参训人员进行参观工厂,以便了解其工作地点、生活注意事项及与之相关的人员

五、培训讲师、工作人员及各自职责:

培训讲师

培训讲师(一):徐挺进主要负责员工参观公司的讲授。

培训讲师(二):方社强主要负责“军事训练”与“领导授课”两个环节。

培训讲师(三):马彩云主要负责礼仪内容等方面知识的讲授 培训讲师(四):马协朝主要负责军事训练以及消防安全知识的讲解工作。

培训组织:雷永胜主要负责每个培训项目的策划、执行与跟进,组织与协调各培训讲师、工作人员以及各学员的培训工作。

工作人员

工作人员(一):汪飞主要负责培训通知的拟定与组织员工考试,协助雷永胜做好其它培训工作。

工作人员(二):凌瑞国/杨从根主要负责音响设备、投影仪器的安装与调试。

六、培训内容

公司概况(5月1日上午)

企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解,使员工可以全面的、多角度、的认识了解企业,同时激发员工的责任感和使命感。

公司的基本规章制度(5月1日上午)

包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财务管理制度、财务报销制度等基本规章度、包装车间管理制度、客户接待制度、库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理制度等的介绍和讲解。

礼仪培训(5月1日下午—5月2日上午)

第一课礼仪的概念

第二课商务礼仪

第三课商务礼仪的基本特征

第四课尊重为本

第五课善于表达(上)

第六课善于表达(下)

第七课交往中的规矩

第八课会面礼仪及名片使用

第九课形式规范

办公自动化基本技能的系统培训(5月2日下午)

可以及时处理大量文件,起草各种文件、通知、各种业务文本,接受外来文件存档,查询本部门文件和外来文件,产生文件复件等,同时可以灵活的使用计算机文字处理技术生成、存储各种文档,采用其它先进设备,如复印机、传真机等复制、传递文档,或者采用计算机网络技术传递文档等基本的办公自动化技能。

新员工入岗须知及其安全防范知识(5月2日下午)

介绍新员工入职程序及相关手续的办理流程,岗位职责和员工守则。使新员工能尽快熟悉工作岗位,融入组织,同时介绍相关的消防安全知识、设备安全知识及危机事件处理办法等,提高新员工的安全意识和危机处理能力。

七、培训考核

(一)培训领导机构

考核由综合办公室全面负责监督和实施,并且通过各种方式进行考核,最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果,择优录用。

(二)考核标准

公司基本情况介绍及其相关知识标准

(1)掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等;

(2)懂得一般的社交礼仪和行为规范,并能在日常工作中有效应用;

(3)掌握办公自动化技能,并能熟练的进行现场运作;

(4)能正确使用防护用品、消防器材、工器具及岗位的仪表设施、防护装置、安全装置等;

(5)掌握一般职工的入职流程和手续办理事宜。

(三)考核办法

1、根据培训时间进行组织培训,培训结束后由综合办公室和主讲人员共同命题进行考核,并负责考试管理和试卷评阅工作,全过程本着公平、公正、公开的原则。

2、汇总考试成绩,评定出:优(95分以上)、良(80—95分)、中(60—80分)、差(60分以下),并算出优秀率和及格率,评阅完毕后公布结果,并整理上报公司领导和相关部门(注:考试成绩占70%,其他考试考核形式占30%,特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式)。

八、培训预算

项目单价数量总价(元)员工手册印刷费用 10元/册10100元

培训设备100011000元

总计1100元

人力资源管理华为的人力资源管理

(人力资源管理)华为的人 力资源管理

创造传说:华为的人力资源管理 编者按:华为公司作为壹家知名企业,能够于短短十几年内迅速成长壮大,固然有许多成功之处,成为华为创造的壹个又壹个为世人所言的传说,而人力资源管理的则为这其中的壹朵奇葩。本期杂志就以华为的人力资源管理为例,从华为人力资源的组织基础角度来深入探讨组织设置和管理之于人力资源成功的意义所于。 有那样壹个中国企业,当它1988年成立的时候,是个只有俩万元注册资本、20个员工的默默无名的小公司,面对的却是高技术高风险的电信行业,市场被国际大派厂商把持,资源被国有单位占据。它壹无所有,唯壹的资源是人的头脑。 有那样壹个中国企业,于20世纪末,向旋风壹样席卷了国内市场,向狼群壹样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒,它的《基本法》被电信业的领导争相学习。研发投入和回报间的漫长周期带来了巨大的风险,它壹次次拼上自己的生命,于生死存亡的边缘顽强战斗,又壹次次活下来,壹次次变得更加强大。 有那样壹个中国企业,从来均保持着低调,但于行业的冬天来临之际,他发出了警告。这个讯息迅速传遍了全国,人们警惕起来。然而,自己却没有来得及刹住,冬天的风雪扑面涌来,对这位领军者造成了巨大的伤害,成长迅速骤减。它喘息着,但没有倒下去,再次昂起头,以押上命运的决心,把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年,它拥有员工22000多人,2003年销售额达到317亿元。到今天,它是行业内的领军者,于国内市场占领了巨大的份额,且已经展开国际化发展的征程;这个时候,世界第壹的思科,已经紧张地盯着,把它作为主要的竞争对手。 您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来,华为的历程,已经成为中国企业发展的壹个传说,壹段史诗。当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而,且不是所有人均理解于背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力

华为公司人力资源现状及思考

2010年 6月大众商务N o. 6, 2010 (总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly, NO. 114) 华为公司人力资源现状及思考 韦丽霞 (西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061) 摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。本文分析了这家成功企业的人力资源情况,先介绍其招聘历程,反映华为的人力资源积累过程,再指出人力资源管理目前存在的问题,并就其问题提出两点建议。 关键词华为;人力资源;问题 中图分类号:C391文献标识码:A文章编号:10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01 深圳华为技术有限公司创立于1987年,现在已经成为中国最成功的民营企业之一。去年,美国!商业周刊?把它列入全球最有影响力的10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。从最初的20000 元到今天的超过180亿,发生巨变的不仅仅是华为的年收入,还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。 首先来看看华为的战略性招聘历程: ( 1 ) 1988 ~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘,对象也主要是工科出身的技术人员。 ( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。 2005 年后, 华为在海外业务急速攀升,其公司员工规模也随之再次膨胀。 ( 3 ) 2005 年底至今。华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处,显示出华为国际化经营的决心。 华为招聘模式的变化,反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后,华为的问题不再是如何招揽足够的人才,而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前,华为公司在人力资源管理上存在着几个问题,正是这些问题制约了它的进一步发展。2 人治和规范管理的矛盾 华为公司从创立至今在管理方面一直致力于规范化,但是由于在快速发展中成长起来的干部基本都是技术出身,而技术出身的管理者往往会对管理的规范流程不适应;同时干部的素质参差不齐,造成目前华为公司的管理工作人治色彩仍然较浓的状况。华为曾有一句引以为豪的话:#华为的干部都是跑步上岗的。?这里面实际上隐藏着一个问题%% % 管理者的素质问题。大多数技术出身的中基层管理者缺乏专业管理知识,很多的时候只是凭着自己的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。结果一方面造成工作时缺乏思路和计划性% % %华为有名的加班也有这层原因% % %造成了重复劳动;另一方面,中基层管理者缺乏宽容性,工作中容不下不同意见,片面追求表面的形式。19 97年华为就开始与H ay G rou ph 合作进行人力资源管理变革,但十多年过去了,华为的 # 国际化管理精英团队?依然不见踪影,企业家个人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#没有任正非就没有华为?的议论,凸显的并不仅仅是华为没有合适接班人的尴尬。 3 人力资源成本过高和人才浪费 华为的人力资源策略有一个特点,即其人力资源的规划并非依据企业对供给和需求的预测来制定,而是更多地从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发。这一举措,既给华为带来高速发展,也对其他竞争对手产生了巨大的压力。但是,这种#掠夺性?的人才招揽的必然后果是 1 企业的国际化进程与企业文化的矛盾大量高学历的员工入职后,公司无法全部为他们提供发挥专长的机会。 说到华为,很容易联想到任正非及他所代表的#狼性文化?% % %敏锐这不仅是一种人才浪费,而且容易使员工因为缺乏个人的成就感而离的嗅觉,不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗。这种独裁、封闭、职,客观上造成了公司的高流动率,使企业遭受损失。以华为公司技术 强制统一的管理风格在创业初期为华为赢得了辉煌的胜利,而且在企业打进国际市场的过程中也发挥了巨大的作用。德国电信运营商QSC选择华为作为战略合作伙伴的理由之一,就是华为能够快速地响应需求和进行技术创新。而这项优势,来源于华为人加班加点,有任务立刻顶上去的#拼搏精神?。但随着企业国际化程度的不断提高,这一略带血腥的管理文化在华为与国际市场伙伴合作的过程中凸显出许多问题,譬如华为与3COM公司合资后, 3COM独立自由的IT人文精神与华为的狼性精神形成巨大的反差;华为在美的全资子公司Fu tu reW ei也因企业文化问题而无力留住美国本地雇员。 其实,随着环境的变化,不仅是在国外,华为的企业文化也为它在国内公司的人力资源管理带来许多问题。华为视人才储备优于公司财务支援部的技术服务工程师为例,一名刚毕业本科生的培训期大约为6~ 8个月, 这期间公司的投入 ( 包括工资、福利补贴、培训人员的工资等费用)大约在20万元人民币左右。而华为公司的辞职人员中很大一部分是进公司1 ~ 2年的员工,即这些员工在还未或者刚开始为公司创造利润的时候就走了。对公司而言,这些损失最后都将被计入经营成本。 面对这种种问题,华为一方面应强化科学管理,提高管理者的素质和规范管理的能力,使之可合理制定工作计划,在保持快速反应能力的同时减轻员工的工作压力;更重要的是要软化内部文化,强调人性管理,尊重员工的诉求,不必#进了华为就是进了坟墓?。狼性固有可取之处,但散漫自由的谷歌和微软也取得了比华为更为出色的成就。虽然各个企业的文化不可简单移植,但华为在向#羊性文化?的演变上,或许可更 增长,花巨资从H ay引进全套人力资源管理系统,这也使得#狼性?公司快一点。 文化的传承得到制度的支撑。但是近年来华为的高自杀率已经成为除 了高增长率之外公众最主要的关注点,#地铺文化?更是为人们熟知。参考文献: 诸多人事管理问题暴露出华为的困惑% % %内部文化过于强硬、人性化不[ 1 ] 刘华. 广东省深圳市华为技术有限公司人力资源管理思考及对足、家长余风严重等已经给公司人力资源管理带来越来越多的障碍。策.特区经济2006. 8. # 狼性文化?成就了任正非、成就了华为,但狼性固有本质 % % % 残酷无[ 2 ] 房振宇. 华为战略性人力资源招聘带来的启示北方经贸. 情,无视人性等% % %易造成企业及员工在文化上的迷失,只为肉与利拼20 08. 9. 杀。显然,对企业的长期发展而言,#狼性文化?并非一条康庄大道。尤[ 3 ] 马述忠国际企业管理案例浙江大学出版社. 其2005年以后,大学毕业生已经全部都是80后,对于这一个特殊的群[ 4 ] 程序董事会 20 07. 9. 体(自杀的也全是这个群体里的人),过分强调#狼性?无疑是容易出问[ 5 ] 郄永忠商学院 2007. 3. 题的。

华为公司人力资源管理

华为公司人力资源管理 人力资源部是干部部(处)的业务主管部门,公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后,各干部部(处)负责制度的细化,在公司的统一框架内,把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的,具有可操作性的政策和制度。 如:人力资源部制订公司的《中基层职员绩效考核方法》后,各干部部(处)在此方法的范畴内,结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点,将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部(处)细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案,在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章治理者的人力资源治理职责 各级治理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中,人是最积极、最活跃、也最具有制造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合,才能使它们发挥更大的价值。各级治理者作为公司各项资源的掌管者,负有使这些资源为公司制造更大价值的直截了当使命。故各级治理者要使用好这些资源,第一要使用好人。正如公司在干部治理中所强调的"各级治理者第一是一个人力资源治理者"。 ■人力资源治理不只是人力资源治理部门的工作,而是全体治理者的职责。 ■各部门治理者有责任记录、指导、支持、鼓舞与合理评判下属人员的工作,负有关心下属人员成长的责任。 ■下属人员才能的发挥与对优秀人才的举荐,是决定治理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图:治理者的人力资源治理职责 第三章职位与任职资格 一、职位治理 1、什么是职位 每个组织都有其目的,为了达到这一目的,组织采纳了某种战略,战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之因此存在,是因为它们都在一定程度上关心组织架构达到其目的。职位是组织架构的差不多单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接职员与需要完成的工作的桥梁。 职位属于组织;以结果为导向;职位是动态的。 2、职位分析

华为人力资源计划书

华为人力资源计划书 一.背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国广 东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的 民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界5 00强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大手机厂商。到今天,它是行业内的领军者,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际发展的征程。这个时候,世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996年1月,市场部集体辞职。集体辞职,让大家先全部“归零”,体现了起跑位置的均等;而竞聘上岗,则体现了竞争机会的均等。任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个民族,一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。”1996年,华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革,引进业界最佳实践,建立了基于IT的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化,华为人认为,企业文化离不开民族文化与政治文化,中国的政治文化就是社会主义文化,华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 3、愿景使命 愿景:丰富人们的沟通和生活。 使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 战略:以客户为中心。

华为人力资源管理手册

华为集团人力资源管理手册 机密

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (11) 第五章员工转正考核工作流程 (14) 第六章员工内部调动工作流程 (16) 第七章员工离职 (19) 第八章劳动合同 (21) 第九章薪资制度 (24) 第十章考勤管理 (26) 第十一章员工福利 (30) 第十二章绩效管理 (32) 第十三章奖励制度 (34) 第十四章违纪处分 (35) 第十五章培训与发展 (38) 第十六章职业生涯发展 (41) 第十七章人事档案管理 (44)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责: 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划; B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划; D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据; E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理; C制订公司机构、部门和人员岗位职责; D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养; C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理; D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘; E提供各类人力资源数据分统计及析; F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算; B核定、发放总公司员工工资,核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资; C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施; B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作; C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育;

华为人力资源规划方案

企业人力资源战略的制定方法与规划步骤论文_华 为人力资源规划方案 内容摘要:文章提出“企业人力资源战略”与“企业人力资源 规划”,是两个并列的概念,前者是后者的前提,后者是前者的延伸;“企业人力资源规划”是建立在“企业人力资源战略”基础之上的 实施方案、行动措施。如果没有高瞻远瞩的“人力资源战略”,要制仃出恰当的“人力资源规划”几乎不大可能。本文首创性地提出在 企业人力资源战略制定过程中的“规律性战略确定法”以弥补“SwOT战略分析法”仅重视横向比较的缺陷,并列举了企业在不同 发展阶段的人力资源战略重点。在此基础上,本文介绍了人力资源 规划的主要内容与规划制定的具体步骤,列举了“企业人力资源战 略规划报告”的书写格式,从理论到实践,具有清楚的逻辑性与极 大的实操性,无论对理论工作者及实际工作者都具有重要的参考价值。 关键词:人力资源战略人力资源规划规律性战略确定法 一、企业人力资源规划与人力资源战略之间的关系 关于企业人力资源规划与企业人力资源战略之间的关系,目前学术界主要有两种观点:一是企业的人力资源规划包含了企业的人力 资源战略。持这种观点的同志常将企业的人力资源规划分成“广义的”和“狭义的”两种,认为广义的人力资源规划包含了企业人力 资源的“战略计划”与“战术计划”两个方面。企业人力资源的 “战略计划”就是我们通常说的企业人力资源战略的制定;企业人 力资源“战术计划”的制订,也就是狭义上的“企业人力资源规划”或者称为“企业人力资源计划”.其实“计划”与“规划”从字面上 缺乏比较清晰地区分,因而这种将人力资源规划区分为“广义”和“狭义”上的区分方法,常让初学者感到头晕,概念之间应有的区 分性显得不够。

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要读书报告

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》 读书报告 本书分上下两篇,全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录,上篇是“价值创造、评价与分配”,下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法,可谓言不在多,字字珠玑。 上篇:价值创造、评价与分配 一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理,价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理,而价值评价系统要合理,价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制,价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层,老员工、新员工,华为的评价系统都给人以希望,有了公正的评价和利益分配,所有员工都在为目标拼命干,不需要过多的人去管理、督促,努力是发自内心的。 1、价值创造 只有客户成功,才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。 华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制,不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗,华

为以奋斗者为本,不是每个人的单打独斗。. 2、价值评价 价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正,从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题,或者不能建立有效的评价系统,不能保证评价的公平,就无法真正激发员工的能量。 员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力,是比学历更重要的评价能力的公正标准。 坚持责任结果导向,是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务,导向客户满意,导向公司核心竞争力的提升。 你有能力,但没有完成责任,没有达到服务要求,就不能给予肯定,给予高待遇。 一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核,有些主管让员工每天填写工作日志,互相考核,走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功,为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄,轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本,导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏,奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时,这个假设就转化为一种信念,也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不

人力资源管理手册(华为公司最全版)

人力资源管理手册 本工具说明:作为人力资源部门,除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度,为了便于各部门掌握和理解,还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本,发给各个部门经理,指导他们在不同情景下参照使用,比如,如何处理人员入职,如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司,总公司人事部,也有必要作出此类手册,对全系统的人力资源部门工作,给予明确的规范和指导,本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 (范本一) 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)

第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标,XXXX公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

华为公司人力资源现状及思考

华为公司人力资源现状 及思考 集团文件版本号:(M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-

2010年 6月大众商务N o. 6, 2010 (总第 114期 ) P opu la r Bus iness ( Cum ulative ly, NO. 114) 华为公司人力资源现状及思考 韦丽霞 (西安交通大学经济与金融学院, 陕西西安 710061)摘要深圳华为技术有限公司在短短的二十余年间由一家民营公司成长为全球最有影响力的企业之一。本文分析了这家成功企业的人力资源情况, 先介绍其招聘历程, 反映华为的人力资源积累过程, 再指出人力资源管理目前存在的问题, 并就其问题提出两点建议。 关键词华为; 人力资源; 问题 中图分类号: C391 文献标识码: A 文章编号: 10 09- 8283 ( 2010 ) 06 - 0188- 01 深圳华为技术有限公司创立于 1987 年, 现在已经成为中国最成功的民营企业之一。去年, 美国!商业周刊 ?把它列入全球最有影响力的 10 个企业的名单, 与苹果、谷歌等齐名。从最初的 20000 元到今天的超过180 亿, 发生巨变的不仅仅是华为的年收入, 还包括在背后支撑起华为高速发展的集团人力资源。 首先来看看华为的战略性招聘历程: ( 1 ) 1988 ~ 1996。作为一个初涉通信领域的民营企业, 华为主要通过人才市场以及去几个诸如华南理工之类的学校进行招聘, 对象也主要是工科出身的技术人员。 ( 2 ) 11500 0人, 其中 85% 具有本科以上学历。 2005 年后, 华为在海外业务急速攀升, 其公司员工规模也随之再次膨胀。 ( 3 ) 2005 年底至今。华为调整了招聘战略, 对财经、管理、外语等文科专业人才及母语为一些小语种的外籍人才显示出了浓厚的兴趣。这些人才在经过华为的统一培训后大部分都被派往世界各地的办事处, 显示出华为国际化经营的决心。 华为招聘模式的变化, 反映出华为在自身实力不断增强以及公司战略目标的改变的过程中不断地完善着企业的人力资源体系。在经过二十三年的扩张后, 华为的问题不再是如何招揽足够的人才, 而是如何管理使用手中大量的人力资源。目前, 华为公司在人力资源管理上存在着几个问题, 正是这些问题制约了它的进一步发展。

华为人力资源体系分析

华为人力资源体系分析 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 华为如今已经俨然成为了中国国产手机的标杆,在全国乃至于全世界的范围都得以销售。但是在1988年成立的时候,华为是个只有两万元注册资本、20 个员工的默默无名的小公司,面对的却是高技术高风险的电信行业,市场被国际大派厂商把持,资源被国有单位占据。它一无所有,唯一的资源是人的头脑。在20 世纪末,向旋风一样席卷了国内市场,研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险。到了今天,它是行业内的领军者,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际化发展的征程。 当人们谈到华为时,往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而,并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化,以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 华为的大规模人力资源体系建设,开始于1996 年。1996 年1 月,华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时,华为市场部所有正职干部,从市场部总裁到各个区域办事处主任,所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告,一份是述职报告,一份为辞职报告,采取竞聘方式进行答辩,公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要,批准其中的一份报告。在竞聘考核中,大约30% 的干部被替换下来。表面看来,这是华为市场部的一次重大变动,而总裁任正非的真实用意,却更加深远。 2000 年1 月,任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话中,对那次历史事件给予了高度的评价:“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族,任何一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史,那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都无法生根。” 建立一个人力资源体系,首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理,选什么样的人做人力资源管理者?华为的HR 组织基础十分独特,三个关键词是:人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR 。 人力资源委员会华为实行委员会制,分为五级,公司层面由总裁、副总裁组成,二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成,如此往下,直到由事业部的主任、副主任,业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构,让每一个人都可以发出声音,通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次,从功能齐全的公司层面人力资源部,到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门,其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责,而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下,各级部门HR 们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人,这令他们能够更好地融入到人力资源总部中,从而加强了他们的归属感。否则,各部门HR 们会把人力资源工作看成是“上面”的要求,工作就很难落到实处。另外一个原因是,各系统的考核指标是不同的,由本系统的干部部来定,也能更有针对性。 懂业务的HR 什么样的人能做人力资源管理工作?首先,人力资源总监应该是本系统的二把手,也就是“一把手管业务,二把手管干部”。其次,人力资源管理者必须懂业务,必须“沉”到战略决策过程中去,才能成为企业的战略伙伴。 公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样,最先挑战华为的人力资源

华为人力资源计划书

“ “ 华为人力资源计划书 一. 背景 华为技术有限公司是一家总部位于中国 广 东省深圳 市的生产销售电信设 备的员工持股的 民 营科技公司,于 1987 年由 任正非 创建于中国深圳,是全球最大的 电信网络 解决方案提供商,全球第二大 电信基站 设备供应商。华为的主要营业范围是 交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备、服务和解决方案。在 2011 年 11 月 8 日公布的 2011 年中国 民营 500 强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。同时华为也是 世界 500 强中唯一一家没有上市的公司,也是全球第六大 手机 厂商。 到今天,它 是行业内的领军者,在国内市场占领了巨大的份额,并已经展开国际发展的 征程。这个时候,世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。 1、管理体系 华为的大规模人力资源体系建设,开始于 1996 年 1 月,市场部集体 辞职。集体辞职,让大家先全部 “归零 ”,体现了起跑位置的均等;而竞聘 上岗,则体现了竞争机会的均等。任正非在 “集体辞职 ”4 周年纪念讲话 :“市场部集体大辞职,对构建公司今天和未来的影响极其深远。任何一个 民族,一个组织只要没有新陈代谢,生命就会停止。如果没有市场部集体大 辞职所带来对华为公司文化的影响,任何先进的管理,先进的体系在华为都 无法生根。”1996 年,华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。 同 IB M 、Hay Group 、PwC 和 FhG 等世界一流管理咨询公司合作,在集成产品 开发( IPD )、集成供应链( ISC )、人力资源管理、财务管理和质量控制等 方面进行深刻变革,引进业界最佳实践,建立了基于 IT 的管理体系。 2、企业文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想 ,如“毛泽东思想 ”、狼性文化 ”、军 事化管理 ”等一系列新式的企业管理文化 ,华为人认为,企业文化离不开民 族文化与政治文化,中国的政治文化就是社会主义文化,华为以高中层管理 者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福 而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂 。 3、愿景使命 愿景: 丰富人们的沟通和生活 。 使命: 聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服 务,持续为客户创造最大价值。 战略: 以客户为中心。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责:HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的企业

文化,促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向,制订薪酬福利政策并实施,提出合理的薪酬结构和新酬标准,对员工进行及时、有效的激励,持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略,参考国际惯例,结合业务需求,建立并优化海外人力资源管理体系,制订相应政策,以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求,建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制,促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作,而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐,是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求,牵引员工学习;认证复核过程中提出的改进点,用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼;用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导;为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中 (1)人员选拔与调配:出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时,优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用;对外招聘时,可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 (2)任命管理:任命前,需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核,任职资格审核未通过者不得上报审批。 (3)员工职级管理:任职资格达标作为员工职级调整的必要条件,原则上未获得相应任职资格等级的员工,职级不得上调。 6.在人力资源规划中:员工任职资格分布,是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中:任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面:如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第三章人员选拔与流动渠道

华为人力资源管理手册

华为集团人力资源管理手册

目录 第一章手册的目的 (3) 第二章人力资源部的工作职责 (4) 第三章招聘工作 (6) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (15) 第七章员工离职 (18) 第八章劳动合同 (20) 第九章薪资制度 (23) 第十章考勤管理 (25) 第十一章员工福利 (29) 第十二章绩效管理 (31) 第十三章奖励制度 (32) 第十四章违纪处分 (33) 第十五章培训与发展 (37) 第十六章职业生涯发展 (40) 第十七章人事档案管理 (43)

第一章手册的目的 一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标: 1构筑先进合理的人力资源管理体系,体现“以人为本”的理念,在使用中培养和开发员工,使员工与企业共同成长。 2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。 3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标,公司人力资源部编制本手册,以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程 序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意 见。

第二章人力资源部的工作职责 一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人 才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划,调动员工积极性,激发员工潜能,对公司持续长久发展负责。 二. 工作职责: 1制度建设与管理 A制订公司中长期人才战略规划; B制订公司人事管理制度,总分公司人事管理权限与工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实。 C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划; D定期进行市场薪酬水平调研,提供决策参考依据; E指导、协助员工做好职业生涯规划。 2机构管理 A配合相关部门,做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作; B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理; C制订公司机构、部门和人员岗位职责; D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理; E监督、检查与指导分支机构人事部工作。 3人事管理 A员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。 B公司后备干部的选拔、考察、建档及培养; C公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理; D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘; E提供各类人力资源数据分统计及析; F管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。 4薪酬福利管理 A制订并监控公司系统薪酬成本的预算; B核定、发放总公司员工工资,核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资; C制订公司员工福利政策并管理和实施。 5培训发展管理 A公司年度培训计划的制订与实施; B监督、指导总公司各部门及各分支机构的教育培训工作; C管理公司员工因公出国培训、学历教育和继续教育; D制订公司年度教育培训经费的预算并进行管理和使用; E开发培训的人力资源和培训课程。

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础

请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 《人力资源管理》理论告诉我们,解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息,确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。 工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析:当新的组织建立,需要分解和确定各项工作内容和条件时;当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时;当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。 华为公司在确立企业新的发展战略目标时,根据组织发展战略的需要,及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度,及时进行战略人才配置,即:引进组织需要的人员,通过集体辞职,全员归零,重新聘岗的方式,建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员,努力形成并完善“员工能进能出,岗位能上能下,收入能增能减”的用人分配机制,使企业有了不断发展的生机和活力。 同时,该企业通过工作分析的方法,将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为:招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱,同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚,权限明确,从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效,真正成为企业的战略伙伴,在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。 正是这些先进的人力资源管理理念,使深圳华为公司,从一个名不见经传的民营企业,在短短十几年时间里,发展成为利润最高,研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。

企业文化专题-华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会(HRMC)的职责: HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动,为业务发展提供支持;同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议,以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员: 主任:人力资源总裁 成员:人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管;根据具体议题需要,邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构:人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作: 会议频度:每季度一次,可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要,提出相应的人力资源战略,组织制定全球人力资源政策,并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行,为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持,促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向,建立和完善公司人力资源管理机制,通过人力资源管理体系的高效和有效运作,促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略,组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施,确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况,通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施,提高公司整体竞争力,促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制,通过培训、培养和任职资格管理,促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性,营造积极向上的工作氛围,建设良好的

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从 事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1.华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上看,好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1)华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励,也 是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;他们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3)垫子文化

相关文档
最新文档