关于BIGIP+LTM的本地三角传输模式

关于BIGIP+LTM的本地三角传输模式
关于BIGIP+LTM的本地三角传输模式

本地三角传输就是最古老的四层交换网络接入模式,由于技术的发展,BIGIP LTM设备能处理的吞吐量越来越大,Viprion已经可以达到36Gbps的吞吐能力。因此,这种模式已经非常少的应用,但是,在某些情况下,比如采用低端产品处理诸如下载、视频点播等大流量的数据业务的时候,还是有一些应用。

在BIGIP LTM里面,本地三角传输被称为npath模式。

下面是一个典型的本地三角传输的结构模式:

本地npath结构中,有三个流量处理上的关键点:

BIGIP LTM在进行请求转发的时候,只改变数据包的目的MAC 地址,不改写其他任何数据,这样,发送到服务器的请求的数据包保持了原本的源IP、目的IP、源端口和目的端口。

在每台服务器上需要配置一个Loopback地址,而这个地址就是BIGIP LTM上面的虚拟服务器IP地址,服务器端的应用需要侦听和BIGIP LTM上的虚拟服务端口相同的端口,并且绑定在这个Loopback地址上。

服务器的默认网关指向直连的路由器或三层交换设备。这样,服务器的所有返回数据包均被直接发送给默认网关,而无需通过BIGIP LTM。

本地三角传输的流量处理流程如下:

1.客户端发送请求到BIGIP LTM的虚拟服务地址和端口,此时,数据包的基本信息如下:Source

IP:202.17.117.21,Source Port:6787,Destination IP:216.34.94.17,Destination

Port:80,Destination MAC:BIGIP external Vlan(02:00:00:00:00:02)

2.BIGIP LTM将请求转发到Virtual Server 216.34.94.17对应的Pool Member 172.16.20.2上,

保持所有的数据包基本信息不变,只是将目的MAC 更改为Pool Member的MAC地址。

3.服务器的网卡接收到数据包以后,发现请求是发往Loopback地址和服务端口,于是将请求提交

到Loopback地址上的应用侦听端口。

4.在服务器应用端处理完成后,将回应发送到操作系统的网络层,此时的数据包的源和目的和客户

端的请求进行反转,变成了Source IP: 216.34.94.17,Source Port:80,Desitnation IP:

202.17.117.21,Destination Port:6787。

5.操作系统网络层路由发现202.17.117.21不在本地直连网段,因此将请求发送到默认路由网关。

6.由路由器将回应转发给发起请求的客户端。

7.客户端接收回应数据包进行相关处理,并准备发送下一次请求。

Npath的重点在于需要配置服务器上的loop back地址为和VS相同的地址,这样,服务器返回数据包的源地址就是VS的地址,也就是客户端发送请求的目的地址。这样,客户端才能接收由服务器直接返回的回应数据包。

通过以上分析,可以看到所有服务器的返回数据包均通过三层设备直接返回给客户端,因此这些流量都不需要通过BIGIP LTM进行再次处理,减小了BIGIP LTM的处理流量。在一个典型的HTTP应用网站中,上传和下载的比例可以超过1比10,因此,只要BIGIP LTM可以处理100Mbps的流量,则整个系统的处理能力就可以达到1Gbps。同理,在视频点播的应用中,用户只提交非常少量的请求,服务器就返回大量的数据。在此类的应用中,采用本地三角传输模式可以起到以小博大的效果。

尽管本地三角传输模式可以在性能上取得巨大的优势,但在实际的生产运行中非常少使用,主要的一个原因就是必须在服务器上配置LoopBack地址,这个LoopBack 地址的工作在每个操作系统上还不尽相同,因此给实际应用和维护带来了很多的复杂性。并且,由于数据包的往返路径不一致,也导致了排错、管理等工作的复杂。

海尔倒三角管理模式

海尔倒三角管理模式 海尔新的管理模式“倒三角”模式,进入到全面推行阶段。 海尔新模式的推行,显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。 海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行,目前复制推广的过程,已经可以见到丝丝光亮。 海尔集团董事局主席张瑞敏表示,全世界的组织结构大概都是正三角,海尔把组织结构做了调整。从“正三角”到“倒三角”,这是一个非常重要的突破和创新。“倒三角”的组织架构,最高领导在上面,提供支持和资源。这样一层层下来,员工在最下面,最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供支持资源,变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。 用户黏度 青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计,他负责的区域,海尔产品已经占有65%的市场份额。 王建23日对本报表示,还有35%的市场空间需要挤占,怎么挤占,就是靠用户黏度来实现。每个村都有村级联络员,挨家挨户。做服务,相当于流动的海尔专卖店。 从去年12月开始,海尔对销售人员的考核,不是简单的市场份额、销售数据,而是把用户黏度作为重要的考核项。 “这是一个可以量化的指标,一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买,在系统中都可以进行归类统计,并进行量化考核。”王建表示。

张瑞敏表示,企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结,现在改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息,这个用户信息对你就是一个资源,你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源,否则的话只能限于打价格战,不可能知道用户真正新的需求是什么,因为他的需求是随时在变化的。 为了提高用户黏度,海尔专卖店在开发村级市场的时候,就和村长协商,一年拿出5 千至1万块钱,补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。这只是投入,没有回报。但是因为代表海尔,村民会对海尔专卖店有非常大的信任,会说海尔这个企业不错。海尔专卖店还会开着展示车到村里,车里面有很多电器,但可以不买,照样给村民培训家电怎么使用,怎么节能,怎么用更划算,村民心里的感觉是不一样的。 新型承包 王建每月要跟公司签一次市场目标。 每个自主经营体对应一个细分市场,设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标,每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。A类目标的设计不是比同期提高的幅度,而是人区客(分别指员工、区域市场、客户,每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标)。 王建说,他只在A线和B线指标中考虑。不会去考虑CD目标。A类员工,会与员工晋级紧密连接,也会获得有吸引力的提成。所以他要抢A类目标。 分市场到团队,抢到的目标不同,参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”。就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段,最好的叫分享,往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产。 “有点类似农村包产到户的承包责任制,海尔是把市场分到团队。”海尔企业文化中心负责人汲广强表示,这个机制简单地说,就是缴足企业利润,挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。市场费用过去可以报销,现在不可以,要看在损益表是不

《三角形的认识》精品教案

《三角形的认识》精品教案 一.教学内容 苏教版四年级数学下册三角形的特点。 二.教学目标 1. 通过动手操作和观察比较,使学生认识三角形,知道三角形的特点及三角形高和底 的含义,会在三角形内画高。 2. 培养学生观察、操作的能力和应用数学知识解决实际问题的能力。 3. 体验数学与生活的联系,培养学生学习数学的兴趣。 三.教学重点 1.认识三角形,知道三角形的特点 2.掌握三角形高和底的含义,会在三角形内画高 四.教学难点 会在三角形内三条边上画高。 五.教学过程(1) 三角形的特点 1. 联系生活情境导入 生活中有哪些物体,哪些现象是三角形形状的呢? 2. 导入新课 为什么生活中这些物体要制成三角形形状的呢?究竟它有什么特点?这节课我们将对它进行深入的研究。 3. 操作感知,理解概念 (1) 画出一个自己喜爱的三角形。说一说三角形有几个顶点、几条边、几个角,让学生 在自己画的三角形上尝试标出边、角、顶点。 (2) 观察三角形特点,概括三角形的定义 (3)老师总结:三角形是由三条线段围成的封闭图形。 (4)练习:判断下面这些图形是不是三角形? (5)试一试:方格纸上有4个点。从这4个点中任选3个作为顶点,都能画一个三角形吗? 对比观察:在同一条直线上的三个点不能画一个三角形。

五.教学过程(2) 三角形的高 1. 观察人字梁图 (1)人字梁的高度可以用哪条线段来表示? (2)这条线段与横梁有什么关系? 2.认识三角形的高与底 (1)从三角形的一个顶点到它的对边做一条垂线。 组织学生再画一个三角形,并从三角形的一个顶点到它的对边作一条垂线。 顶点和垂足之间的线段叫做三角形的高,这条对边叫做三角形的底。 (2)在三角形上表明高和底。 强调:通常画高时用虚线,还要表明垂直符号。 (3)议一议:三角形会有几条高呢? 组织学生在小组中议一议,动手画一画,并互相交流。 三角形有三个顶点,所以每个顶点都可以向对边作高,所以任意一个三角形都有三条高。 注意:当对边不够长时,可画虚线延长。 3.活学活用—做出下面三角形每个高 教师课件出示三角形高的集中情况。 组织学生观察,说说有什么发现,在小组中交流: 图(2)三角形的两条直角边就是它的2条高,所以它只需作1条高。

中层管理人员倒三角经营管理模式解析

中基层管理人员倒三角经营管理模式解析 【课程背景】【课程目标】【课程特色】【课程对象】【课程时长】 【选择理由】【方案说明】【课程大纲】【学一简介】【联系方式】 一、【课程背景】 1964年,为保持发展活力,稻盛和夫在京瓷实施了“阿米巴”经营模式,这也是最早的“划小”管理创新举措。在这种模式下,京瓷公司被分割成一个个“阿米巴小组”,每个员工都从属于自己的小组,每个阿米巴小组都是一个独立的核算单元,就像一个相对独立的小企业,集生产、会计、经营于一体。虽然每个小组在一定程度上仍然听命于上级领导,但它们在经营计划等方面拥有很强的自主权。公司整体上需要做的,就是通过严格、公平的核算制度,明确各个小组甚至每个员工的经营业绩,并在此基础上进行相应的奖惩。“阿米巴”经营模式使得京瓷全员的经营意识、创收能力极大提升,公司效益持续稳步上升,被誉为京瓷成功的两大支柱之一。 国内成功践行“划小”管理创新的企业首推海尔。虽然贵为中国家电行业的龙头老大,但海尔几年前就意识到公司依然面临着诸多挑战,如行业竞争日趋激烈,互联网浪潮给公司传统的经营模式带来了极大挑战,更多地关注用户需求成为必然要求,还有就是公司的内部管理效率下降,员工结构变化(新一代年轻员工增多)对传统的激励模式提出了挑战。 自2013年开始,中国电信在全集团内实施了一种名为“划小核算单元”(简称“划小”)的管理创新举措,并继续将“划小”列为2014年的重点工作。按照中国电信的说法,“划小”管理创新的主要目的是“优化战略单元管理,提升企业活力和效率”。在电信行业面临转型发展的今天,以中国电信为代表的国内运营商为何要大力推进这种管理创新举措,如何在借鉴外部经验的基础上结合自身实际,让“划小”创新落到实处?在划小的过程中,中层管理人员承担着重要的角色。 二、【课程目标】 ?学习倒三角经营模式的基本概念及运作原理; ?通过“人人都是CEO”的经营理念,掌握划小经营在管理层级的落地技巧; ?掌握划小经营背景下的人财物资源的合理分配的方法,实现权利的下放;

华为铁三角管理方案

我们系统部的铁三角,其目的就是发现机会,咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,实现目标的完成。系统部里的三角关系,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个:满足客户需求,成就客户的理想。 ——华为公司任正非总裁 铁三角雏形 华为铁三角模式的雏形,最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月,业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上,总结出导致失利的原因有如下几点: 部门各自为政,相互之间沟通不畅信息不共享,各部门对客户的承诺不一致; 客户接口涉及多个部门的人员,关系复杂。在与客户接触时,每个人只关心自己负责领域的一亩三分地,导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意; 对于客户的需求,更多的是被动的响应,难以主动把握客户深层次的需求。 最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上,华为共去了七八个人,每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张交钥匙工程的网,我们要的是一张可运营的电信网!” 为此,苏丹代表处决定打破楚河汉界,以客户为中心,协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门,组建针对特定客户(群)项目的核心管理团队,实现客户接口归一化,更好帮助客户商业成功。 具体来说,苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队,形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元,从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,以便深入准确全面理解客户需求。 “三人同心,其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。 铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后,华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。 日臻成熟的铁三角 随着企业的快速发展壮大,华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多,客户需求愈发复杂和多样,需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案;同时,伴随着全球经营以及业务增加,华为内部组织部门不断扩大,部门壁垒逐渐增厚,内部竞争也加剧,需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程,聚焦一线,简化管理,提高沟通效率,实现决策前移和风险可控。

京东倒三角形管理模型

京东企业文化 诚信:内部坦白、诚实、守信 客户为先:客户利益第一、为客户着想、为客户多做事 激情:积极、主动、勤快、向上 学习:谦虚、好学、进步、用脑 团队精神:合作、诚信、步伐一致 追求超越:创新、竞争 倒三角形管理模型 刘强东将整个倒三角形分为四个横向,最底层是“团队”,倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”,倒数第三层是“成本和效率”,最上面一层是“产品、价格和服务”,这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI以及用户体验。 第一、基础层:团队

刘强东的逻辑是,在中国做企业有四种模式,一是官二代,二是富二代,三是有专利技术,四是什么都没有。而事实上民营创业企业中,更多的是第四种类型,京东也是如此,这个时候如何活?未来在社会上能够靠谁?只有团队。 至于京东用什么标准选择人才?刘强东给出的答案是“价值观匹配度”和“能力”。 在确定价值观和谁匹配问题后,接下来就是价值观、业务能力反应出来的五类员工。 第一类,价值观匹配度低、能力低,在京东内部被称为“废人”。如果人事部大量招进“废人”,那么人事部也应该被拿掉,因为肯定是“严重失职”。 第二类,价值观匹配度超过70分,但能力不行,在京东内部被称为“废铁”。对待这种人,京东采取的措施是培训+转岗。一般提供三次机会,比如做货品打包不行,就出去送货,送货不行就去做客服,如果转岗两次还不行,就进行脱岗培训,如果培训完还不行,就会让他离开公司。 第三类,价值观和能力都是中间水平,大概60-90分之间。这一类员工占公司80%左右,刘强东认为,这是一个企业的骨干力量,因此在京东内部被称为“钢”。 第四类,价值观和能力都非常高,京东内部称之为“金子”。刘强东认为,一个成熟稳定的公司,“金子”和“钢”的比例是2:8。不招100%“金子”的原因是企业资源有限,但一旦留住就要花100%的作用。比如京东所有高管都在高校培训,上课时间也算全勤,EMBA期间需要和同学应酬、去国外考察,公司一年再出5万元交际费,并且再给高管股票。刘强东称,京东每年赠送给员工的股票总数,相当于公司股票的78%,每年年底都免费送给公司的“金子们”。 第五类,价值观匹配度非常弱,但能力很强,在京东内部称为“锈铁”。刘强东认为“锈铁”比“废铁”还要糟糕,原因是不仅会产生破坏,还会腐蚀别人。比如就算此人销售额是第一名,越是第一越是要赶紧给工资让其走人,一分钟都不能留。 第二、供应链层:IT、物流及财务 在打造一个优秀团队后,京东会用团队去打造三个核心系统。 第一是IT信息系统。 说起IT刘强东先回忆起,在人大读社会学专业的他为何会学编程--好追女生、好找工作。目前京东发展了14年,刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。 即使刘强东对自己的IT系统很有信心,但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题,也就是企业成本问题,而今年618促销京东就将时间分摊到一个月,流量也相应分摊。 刘强东表示,京东已经大幅提升硬件和宽带投入,今年服务器数量达到8000台,目前每个产品或者人员的管理,包括采购、财务、市场每个员工的操作,每个货品从预测、交给消费者到一年之后的售后服务,京东都能够通过技术进行管理。

三角形的认识

【教学内容】 国标版四年级(下册)第22~25页。 【教学目标】 1.在观察、操作、分析、讨论等活动中,了解三角形的各组成部分,感受并发现三角形的三边关系; 2.在探索活动中提高观察能力、推理能力,并发展空间观念。 【教学重、难点】 理解三边关系。 【教学过程】 一、初步认识三角形。 1.举例:生活中哪些物体的面是三角形的? 2.认识三角形的各部分名称 (1)回忆:我们已经初步认识了三角形,关于三角形你已经知道了什么? (2)补充:顶点 3.揭题:三角形还有什么特点呢?今天这节课我们就来深入地研究三角形。二、探索三边关系。 1.理解“围成”的含义。 (1)提问:围一个三角形就要用到几根小棒? (2)生围 (3)小结:相邻两根小棒的头和头相连了,就说是围成了三角形。 (4)质疑:三根小棒是不是一定能够围成三角形呢? (5)小组合作研究 (6)交流:有时三根小棒能围成三角形,有时不能围成三角形。 2.探究第一个条件: (1)质疑:为什么有时能够围成三角形,有时却不能围成三角形呢? (2)讨论:红、黄两边的长度要符合怎样的条件,才能和蓝边围成三角形? (3)交流并检验 (2)小结:要围成一个三角形,红边和黄边的长度和就必须要大于蓝边。 3.探究第2个条件。 (1)固化条件1:4组判断 (2)质疑:蓝边10厘米,红边3厘米、黄边15厘米能围成三角形吗? (3)操作并得第2个条件:要围成三角形,红和黄的长度和要比黄边长。 4.探究得第3个条件: (1)设疑:会不会有了这两个条件还不够?还要满足其他的条件? (2)讨论并验证 (3)小结:还要符合第3个条件,黄边和蓝边的和要大于红边。 5.形成结论。 (1)问题:要围成一个三角形,三条边要同时满足几个条件?

倒三角管理模式

经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角”模式,进入到全面推行阶段。 海尔新模式的推行,显得异常艰难。此前并没有现成的模式可以借鉴。 海尔首先在冰箱本部进行试点。经过一年多地试行,目前复制推广的过程,已经可以见到 丝丝光亮。 海尔集团董事局主席张瑞敏表示,全世界的组织结构大概都是正三角,海尔把组织结构做 了调整。从“正三角”到“倒三角”,这是一个非常重要的突破和创新。 “倒三角”的组织架构,最高领导在上面,提供支持和资源。这样一层层下来,员工在最 下面,最底层的员工是直接面对用户的。使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供 支持资源,变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。可以让每个员工成为自主经营体。 用户黏度 青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。据统计,他负责 的区域,海尔产品已经占有65%的市场份额。 王建23 日对本报表示,还有35%的市场空间需要挤占,怎么挤占,就是靠用户黏度来实现。 每个村都有村级联络员,挨家挨户。做服务,相当于流动的海尔专卖店。 从去年12 月开始,海尔对销售人员的考核,不是简单的市场份额、销售数据。而是把用户黏度作为重要的考核项。 “这是一个可以量化的指标,一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是 多次购买,在系统中都可以进行归类统计,并进行量化考核。”王建表示。 张瑞敏表示,企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。过去回款是销售的终结,现在 改变为回款是销售的开始。因为拿回款意味着有了一个用户信息,这个用户信息对你就是一个资源,你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源,否则的话只能限于打价格战,不可能知道用户真正新的需求是什么,因为他的需求是随时在变化的。

企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法

企业管理革新——“倒三角”管理的概念和实施方法 摘要在传统的“正三角”管理模式中,存在难以充分调动全员的力量积极为用户创造价值的问题,就这一问题,通过对“倒三角”管理的论述和分析,进而阐述“倒三角”管理的概念和实施方法。 关键词正三角;倒三角;自主经营体;核心竞争力;授权;制度 在当今世界全球一体化的大环境下,企业之间的竞争越来越激烈。一个企业能否生存和发展取决于他的核心竞争力(比竞争对手更好的满足市场需求的能力),而人才是决定企业核心竞争力的一个重要方面,人才的竞争力直接体现了企业的竞争力。如何提高人才的积极性和创造性,提高人才的核心竞争力成为每个企业面临的课题。 1“倒三角”管理概念的含义 “倒三角”管理是有别于传统的“正三角”管理提出的概念。 所谓“正三角”管理,就像金字塔,管理者位于三角的顶端,员工位于三角的底部,企业实行的是自上而下的管理与控制,由管理者层层下达指令,指挥员工从事企业活动,员工则主要是被动接受和执行。“正三角”的管理体制下,管理者只把员工看作“被考核的对象”,而不是把员工当作“自主经营的主体”,只是单纯的“管”人,而不是积极的“经营人”,因此员工与管理者往往就会处于对立面。(见下图正三角管理法) “倒三角”管理则与之相反。 在“倒三角”管理中,企业内部没有上下级之分,管理者和员工拥有同一个目标、同时接受市场的指挥,员工在最上面直接为客户服务,并且根据客户的需求主动向管理者要资源;管理者则在最下面给员工提供资源和服务。“倒三角”的管理模式让每位员工以“主人”的态度直接面对市场,从而提高了其积极性和创造性,确保每位员工都能在为客户创造价值的同时体现自身价值,最终实现企业员工客户三方共赢的结果。(见下图倒三角管理法) 2“倒三角”管理提出的背景 随着国有企业改革的不断深入,企业在管理机制上虽然得到不断改善,但仍然存在新形式的大锅饭,人浮于事,人人都负责又人人不负责的问题,员工缺乏主动性和创造性,不是对市场负责,而是对领导负责,领导拍脑门式的决策,抓不住市场需求,企业缺乏活力和竞争力,如何打破坚冰成为一个新的挑战。 外企实行的是一切以制度为基础进行管理的现代企业制度,但这种管理模式过于注重员工职责和工作效率,往往忽视了员工的积极性,出现只对岗位职责负责,

小学数学《三角形的认识》教学案例

小学数学《三角形的认识》教学案例 本文从网络收集而来,上传到平台为了帮到更多的人,如果您需要使用本文档,请点击下载按钮下载本文档(有偿下载),另外祝您生活愉快,工作顺利,万事如意! 《新课程标准》强调发展学生的推理能力,主要表现在:能通过观察、实验、归纳、类比等获得数学猜想,并进一步寻求证据、给出证明或举出反例。这也就是要求学生具有一定的辨析能力。 所谓辨析,就是辨别与分析。在对知识概念辨别、对比,对正反例进行论证的基础上进行分析、归纳,得出结论、获取新知。 在《三角形的认识》这一课中,我注重为学生创设情境,提供多个正反事例,让学生在辨析的过程中不断修正,得出三角形的概念。在学习三角的种类时,我又创设一个游戏情境,采用游戏的形式,让学生对刚学的知识进行辨析,从而达到巩固新知的效果。 下面摘录了我在上《三角形的认识》这一课中最能体现培养学生辨析能力的三个片断,并进行简单的分析。 [片断一] 导入新课后…… 师:我们平时常常见到三角形,谁能用自己的话

说说什么是三角形呢? 生:有三条边的图形是三角形。 师随手画了一个图形问:这个是三角形吗? 生:不是 师:为什么不是呢? 生:因为它的边都出头了,三角形的三条边是不能出头的。 师:那到底什么是三角形呢? 生:有三个角的图形叫做三角形。 师:是不是所有有三个角的图形都是三角形呢?谁能举出一个反例? 学生思考了一会,有一名学生举起了手,教师请他到黑板上将图形画出来。 生画: 师:这个图形也有三个角,那它是三角形吗?为什么? 生:不是三角形,因为它有一条边是弯的,而三角形的三条边都是直的。 师:所以这种说法也不完整,到底什么是三角形呢? 生:有三个顶点的图形是三角形。 这时不用老师问,学生中已经有人又有不同意见

关于倒三角式企业组织架构体系的研究

关于倒三角式企业组织架构体系的研究(摘要)企业组织架构,直接关系到企业整体的运作,是企业的可持续性发展的根本保障之一,是企业健康指数的首要指标。 1、企业组织架构体系的倒三角形态 传统的企业组织架构体系中,一般领导层至基层员工都是由上到下,上级在上面,下级在下面,形成一种压制式管理,很大程度上压制下级员工的积极性,容易造成消极怠工等现象的出现。 中国[自律量化管理]系统中关于企业组织架构体系,倡导倒三角形态排列,即领导在下方,员工在上方,形成一种托举式的管理,倡导由“管理”向“服务型管理”转变,形成一种推、拉、帮、带、提的双赢共创的局面,利于团队建设和团队协作,整体焕发互帮互助、积极向上的局面。 上图是传统企业组织架构体系和[自律量化管理]系统中倡导的倒三角组织架构体系示意图,图中可以很明显的反映出压制式和托举式的企业架构组织模式。 2、企业组织架构体系的139树形法则

企业组织架构体系的139树形法则,含有三层意义: (1)“139”的逐级管理模型,是[自律量化管理]系统经过多年的企业实践论证中得出的,也是[自律量化管理]系统三三制体系(见后文)的实践应用。

(2)[自律量化管理]系统提出企业组织架构体系,按照三级(决策层、管理层、执行层)来设置,企业人员定岗定编比例公式为: 决策层: 管理层: 执行层= 1 : 3 : 9 按照这个比例原则来进行人员的岗位定编,能尽可能避免日常管理的疏漏,有利于岗位间的工作协同。 (3)树形结构,是指企业组织架构体系的整体图形构成角度来看的,决策层是企业的中流砥柱,是企业这颗大树的主干,主干坚韧,营养吸收充足,生长方向正确,将带动枝干(管理层)的健康生长,枝干的健康生长将促进花叶(执行层)的繁茂,最终实现果实的丰收。 3、标准的企业组织架构体系制作图例

数学教案-三角形的认识_教案教学设计

数学教案-三角形的认识 教学目标1.使学生理解三角形的意义,掌握三角形的特征和特性,能按角的不同给三角形分类.2.培养学生观察能力和动手操作能力.教学重点正确认识三角形及其分类.教学难点正确掌握画三角形高的方法.教学过程一、联系生活,课前调查.课前调查:找一找,生活中有哪些物体的外形或表面是三角形?请收集和拍摄这类的图片.二、创设情境,导入新课.1.让学生说说生活中见到的三角形.投影展示:学生展示收集到的有关三角形的图片.2.出示下图: 3.导入新课.教师导入:看来生活中的三角形无处不在.关于三角形你还想了解它什么?整理学生发言,并提出以下学习目标:(1)什么叫三角形?(2)三角形有哪些特征?(3)三角形具有什么特性?(4)三角形怎样分类?今天我们就一起来认识三角形.(板书课题:三角形)三、师生互动,引导探索.1.教学三角形的意义.(1)教师:请同学们拿出三根小棒,如果把每根小棒看做是三角形的一条边,你们分组摆一摆,并互相交流一下,知道了什么?(2)继续演示课件“三角形”.教师:看一看哪组和你摆的一样,它们是三角形吗?(3)分组讨论:如果我们摆三角形用的三根小棒看作三条线段,那么什么样的图形叫做三角形呢?(4)教师演示三根小棒是怎样摆的,从而使学生知道一根接着一根连在一起的,随后明确这是围成的.(板

书:围成)(5)揭示概念.教师启发同学互相补充,口述三角形的含义.(教师板书)(6)练一练:继续演示课件“三角形”.2.教学三角形的特征:(1)自学:①三角形各部分名称叫什么?②三角形有几条边、几个角、几个顶点?(2)继续演示课件“三角形”出示三角形各部分名称.教师提问:什么叫三角形的边?三角形有几条边?同桌讨论:这些三角形都有哪此共同的特征?引导学生用一句话概括三角形的特征.(3)结合手里三角形学具、边摸边说出它的特征.3.三角形的特性.(1)用三角形木框实验.学生尝试:让学生用手拉一拉这个三角形,感觉怎么样?你发现了什么?同桌互相拉一拉.引导学生得出结论:三角形的木框不易变形.提问:为什么这些部位要制成三角形呢?(2)实验:出示三角形、平行四边形(用木条钉成的)教具,让学生试拉一拉它们.感觉如何?你发现了什么?提问:要使平行四边形不变形,应怎么办?(加一条边构成一个三角形)(3)揭示特性.(4)师小结:房架、自行车架等之所以制成三角形的其中很重要的一个原因是利用了三角形的稳定性,使其结实耐用.(5)你还能举例子说明吗?4.三角形的分类.(1)让学生任意画一个三角形(或剪一个三角形)(2)对三角形进行分类.①学生猜测:三角形按角的特点可以分为哪几类?②教师揭示:通常我们根据三角形角的特点分成三类.分别是锐角三角形、直角三角形和钝角三角形.③小组讨论:你画或剪的三角形属于哪一类?找同学代表把三角形贴在

(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读

华为销售“铁三角”原理解读 现在流行学华为 ,华为一有新故事,任总一有新讲话,大家都津津乐道。华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。以前有本书叫“海底捞你学不会”,现在又出了一本“华为你学不会”。我想说:学华为大家都可以。 “让听得见炮声的人来决策”,“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元”。“一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。 很简单的三句话,有人将之称为“铁三角”的精髓。可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的,其它企业却学不会? 一、让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁?销售?错!错!错!如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权,让他们来呼唤炮火,进行决策,第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策 首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角”的故事: 06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有,曾经参与该项目的一位华为员工说,我们不但输了项目,还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’,而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户

降低运营成本(为客户创造价值),华为输得没有脾气。 华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息,但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到传统报价模式的影响,坐失良机。 痛定思痛,华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。 从这一案例可以看出,项目输的关键原因是信息失真,华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的,但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏?这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品,什么时候可以签约,什么时候下单,对于客户需求(产品)的关注是放在次要位置的,因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是,如果产品人员能直接听到客户这个信息呢? 所以,让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声,这就需要机制和流程来牵引。 二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作 战单元” 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活,面对客户的时候不再七嘴八舌,各执一词。不但如此,大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。 因为业务模式不同,也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。 1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来 支持销售可能会存在三个问题:一是销售人员认为没必要(往往因此错失机会);二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持(此时已是救火,往往效果不佳);三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙(效率低)。所以,我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责,而不是帮忙。

京东管理模式倒三角管理模型

京东管理模式:倒三角管理模型分析京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台,同时也是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东之所以能够成功,我认为很大部分是因为它的管理模式。 京东,这个成立仅10 年的电子商务网站,每年 的营业额以250%的速度增 长。尤其在金融危机时期, 网络销售低成本低价格的 优势更加凸显。很多消费者都是到国美商场看实品,然后再去京东用更低的价格去购买商品。 京东的扩张速度 从2008年到2013 年,京东从两三百人扩 张至三万多人。联想管 理学院常务副院长高强 说:“这在中国企业界是 罕见的管理学案例,是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工,用了28年。”

2013年第二季度 开始,京东第一次使用 KPI来结算绩效奖金。 2007年,徐雷以京东顾 问的身份第一次接触刘 强东,那时候京东只有 两百来人,刘强东对VC 不怎么了解,如饥似渴地汲取知识和经验。2009年,徐雷加入京东。从2009年到2010年他觉得是无拘无束奔跑的年代,年初把任务安排下来,大家撒丫子跑,玩命跑到年底,能干成什么样就是什么样,没有被业绩考核天天顶在脑门上,累是累,但主动性很强。当时徐雷的KPI 65%是销售额,35%是务虚的文化考核。现在组织绩效加了很多关联性指标,更严密了。业务与组织的膨胀,让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。 2010年,京东主要看毛利率和销售额,2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。这与京东自身战略变化有关:京东战略从3C采销往全品类采销转化,从转销模式往平台模式转化,从自营市场向大市场概念转化,从运营只支撑公司自身增长往为第三方商家服务、为社会需求服务转化。这些都给

许浩明:华为铁三角作战的启发

《华为铁三角作战的启发》课程大纲 第一讲:华为作战队形的变迁 1、从单兵到狼狈 1.1 大客户销售一定要团队作战 1.2 压力传递,目标一致 1.3 竞争中一定要体现差异化 2、从狼狈到铁三角 2.1 市场拓展一定要有战略定力 2.2 服务的在作战中的价值越来越凸显 2.3 团队作战要匹配业务流程 3、华为铁三角雏形 1. 华为北非地区的苏丹代表处 2. 苏丹滑铁卢事件催生的铁三角雏形 第二讲:日渐成熟的铁三角管理 1. 著名的华为四十亿咨询费 2. 线索到回款的流程变革项目 3. 变革后的华为铁三角模式 1)项目铁三角团队(一线经营作战单元) 2)系统部铁三角组织(项目铁三角业务建设)

第三讲:项目铁三角 1. 华为项目铁三角体系图示 2. 项目铁三角的核心成员 1)核心成员的AR的责任与职责 2)核心成员的SR的责任与职责 3)核心成员的FR的责任与职责 3. 项目铁三角的扩展项目角色成员 1)角色成员的组成 2)内部项目赞助人 4. 项目铁三角的支撑性功能岗位成员 1)角色成员的组成 第四讲:华为铁三角模式的有效运作要求 1. 基于一线铁三角的以客户为中心的内核 2. 铁三角团队需要与客户组织匹配 3. 传统职位的角色转换要求 4. 提升一线决策灵活性和及时性的项目制授权 5. 独立经营单元运作的制度性落地 第五讲:系统部铁三角组织的构成 1. 系统部铁三角的职能-项目矩阵 2. 系统部铁三角的职责内容

3. 项目铁三角的支撑体系图示 第六讲:华为铁三角组织应用的核心 1.铁三角组织的能力要求 1)面向客户的能力 2)面向公司内部的能力 2.铁三角组织能力提升责任体系 1)铁三角组织的整体运作能力 2)铁三角成员角色能力 3.铁三角责任体系的构成 1)代表处责任人关联表 2)代表处责任人涉及的职责 3)地区部责任人关联表 4)地区部责任人涉及的职责 第七讲:任总的华为铁三角精髓 1. 让听得到炮声的人来呼叫炮火 2. 以技术为中心向以客户为中心转移 3. 以项目为中心的团队运作模式 4. 组织运作机制从推向拉转变 案例:任总在华为EMT会议上讲的美军作战故事

京东管理模式

京东管理模式:团队是基础 刘强东不止一次的公开演讲中都在推广他的一套倒三角形管理模型,这套模型里包括团队、物流、成本、效率等关键词,唯一缺失的是毛利,但也是刘强东要强调的核心——“毛利并非京东的考核KPI”。 此前关于这套模型的倒三角图形已经在微博中流传,新浪科技根据刘强东这次公开演讲,对这套模型理论进行还原,虽然京东现金、模式、成本等方面做法存在争议,但观察一个企业运转的逻辑,相信不同的角度能看出不同的问题和价值。 倒三角形管理模型 刘强东将整个倒三角形分为四个横向,最底层是“团队”,倒数第二层是“物流系统、IT系统及财务系统”,倒数第三层是“成本和效率”,最上面一层是“产品、价格和服务”,这四部分对京东的意义分别是基础、供应链、关键KPI 以及用户体验。 在这个倒三角形管理模型中,只有最上面一层,也就是产品、价格和服务,是面向用户的,用户可以直接看到,但下面的三层则处于“无形”状态,这部分在内部相应的分工则是,CHO负责团队,COO(沈皓瑜)负责物流,CTO(王亚卿)负责IT系统,CFO(陈生强)负责财务系统。

那在这个系统中CEO刘强东是什么角色?按照刘强东的说法,目前京东员工已经从11年前的30人,到了今天的约27500人,年底更是要达到4万人规模,所以他的职责就是“让京东每个员工、每个组织体系都不脱离这个倒三角模型”。 至于毛利?这个不是京东模型系统的关键词,刘强东关于这方面的言论是:虽然会因不赚钱而羞愧,但也不愿愚蠢的在不赚钱的时候赚钱。他认为这套模型能够解决99%的疑问,而且无论用户、投资人甚至全天下都进行质疑,京东也不会改变这个战略。 第一、基础层:团队 刘强东的逻辑是,在中国做企业有四种模式,一是官二代,二是富二代,三是有专利技术,四是什么都没有。而事实上民营创业企业中,更多的是第四种类型,京东也是如此,这个时候如何活?未来在社会上能够靠谁?只有团队。 第二、供应链层:IT、物流及财务 在打造一个优秀团队后,京东会用团队去打造三个核心系统。 第一是IT信息系统。 说起IT刘强东先回忆起,在人大读社会学专业的他为何会学编程——好追女生、好找工作。目前京东发展了14年,刘强东称这其中的任何一笔业务、工资、账款都能查到。 即使刘强东对自己的IT系统很有信心,但大促销时经常会宕机确是不争的事实。刘强东将这些归结为贷款问题,也就是企业成本问题,而今年618促销京东就将时间分摊到一个月,流量也相应分摊。 目前信息系统这部分由CTO王亚卿负责,王亚卿曾是Oracle全球副总裁,今年初空降京东。 第二是物流系统。 2007年初京东完成第一笔1000万美元融资,当时刘强东说最大的用途是投资物流。那时电商才刚刚起步,即使是京东也不算是一个多大的公司,刘强东回应当时许多人说他“疯了”,原因是“互联网企业怎么能做物流,那是简单的体力劳动,还会给企业背上包袱”。 5年后刘强东给出了答案:抢时间。 “绝对不可能。”刘强东说,因为很难在一年内招到14万名员工、对他们进行培训、并保证最好的体验。而这个时间门槛与是否是官二代、富二代无关,

三角形的认识及特征

尊敬的评委老师: 您好! 我是今天()号考生,我说课的题目是《三角形的认识及特征》(板书课题)。下面我将从教材分析,学情分析,教法学法,教学过程,板书设计五个方面展开说课。 一、首先说教材分析。 《三角形的认识及特征》是青岛版教材四年级下册第四单元信息窗一的内容,属于图形与几何的领域。在此之前,学生们在一年级已经初步认识了三角形,本节课在初步认识三角形的基础上进一步研究了三角形的特征和三角形的各部分名称及三角形的底和高,也为以后学习三角形的面积打下了基础。因此,本节内容在整个教材中起到了承上启下的重要作用,具有不容忽视的重要地位。 教材是知识的载体,学生才是学习的主人,四年级是学生具体形象思维向抽象逻辑思维过渡的关键时期,学生注意力的目的性增强,思维活跃,动手能力极强,并且具有了一定探索合作的能力。 基于以上分析,遵循“数学教学要着力于学生全面发展”的重要理念,我制定如下教学目标: 一,知识与技能:通过观察实验的过程认识三角形,体会三角形的稳定性。认识三角形的各部分名称及底和高。 二,过程与方法:能根据三角形的角的特点辨认和区分三角形的类型,初步渗透集合思想。 三,情感态度价值观:能联系生活实际运用所学知识解决问题,使学生体会数学与生活的密切联系。 其中,教学重点是掌握三角形的特征及认识三角形的各部分名称,难点是找出

三角形的底边对应的高。 为了突出重点,突破难点,使学生能够达到本节课的教学目标,接下来我从教法和学法上来谈一谈。 二、接下来说教法学法。 英国教育家瓦尔德说过,平庸的教师只是叙述,好的教师讲解,优异的教师示范,伟大的教师启发。所以我会向伟大的教师学习。本节课重点采用启发式教学方法。四年级的学生也已开始由被动的学习主体向主动的学习主体转变。故此,自主探索与合作交流是其学习数学的重要方式。再者,我会采用多媒体课件进行教学,通过直观演示加深学生对知识的理解,并给学生充足的时间,开展探究性学习,让学生积极主动获得新知,体会到学习的乐趣。。 各位评委老师,课堂是教学的主阵地,为了把自己的目标付诸实践,更好地体现数学课程的理念,突出学生的主体地位,下面我重点说一下教学过程。 三、下面我重点说教学过程。 结合教材和四年级学生的猎奇心强,注意力也增强等特点,我将本节课设计为以下四个教学环节: 第一个环节:创设情境,提出问题。 数学来源于生活,生活化、活动化的情景更容易激发学生的学习兴趣和问题意识。上课开始后,我会大屏幕显示同学们制作自行车车架的情景,请学生仔细观察,我会问:同学们,你可以发现哪些数学信息?又可以提出哪些数学问题呢?学生可能会提出为什么车架做成三角形的问题。由此设疑,引入新知,展开本节课的教学。 教学进入第二个环节:自主探究,合作交流。 布鲁纳曾说过:“探究,是数学的生命线,没有探究,便没有数学的发展。”

倒三角支撑运维划小经验分享

倒三角支撑运维划小经验分享 XXX公司结合集团深化改革战略和XXX公司实际情况,围绕建立面向市场、客户、一线的倒三角网络运营生产体系,按照以客户支撑属地化、现场维护综合化为核心统筹推进运维划小承包,全省xxx个本地网共计xxx个运维划小单元。全省以“提高运营效率、强化支撑、推进运营分局标准化建设”为核心,建立倒三角支撑体系、建设划小核算平台推进运营分局运营可视化管控。 一、运维倒三角支撑体系 XXX公司建立了面向市场、面向客户、面向一线的自下而上贯穿前端营销单元、网络运营分局、市、省网运部门的运维倒三角运营支撑体系,通过创新实现支撑流程IT化、管控过程系统化、考核机制逆向化,构建客户与一线需求在企业内部高效传导的运行机制、面向一线的问题响应与督办解决机制,实现“一线围绕客户转、部门围绕一线转”,更好地解决一线的炮火呼唤。

(一)前向支撑:主动支撑前端营销单元 省市公司网运部、县区网络运营运营分局聚焦012+战略,主动开展端到端网络优化、预警整治,提升客户服务感知。 前端营销单元在装维疑难故障支撑、工程响应支撑、政企支撑等需求,均可通过倒三角支撑系统后向派单到运营分局,运营分局一点响应,一点回单,高效支撑营销单元。 (二)逆向支撑:及时支撑运营分局 省市公司对运营生产和需现场处理基础管理派单以及省NOC的网络故障直派工单到运营分局,运营分局按照标准化手册进行处理。 运营分局对故障升级、基础管理、网络优化类需求通过倒三角支撑系统逆向派单到专业支撑部门,省市专业部门及

时接应支撑。 (三)主要成效: 1. 前向支撑:2016年累计完成1.69万次对前端政企、装维的前向支撑,响应及时率95%、办结及时率98%、满意率99.98%(其中非常满意占75%)、平均处理时长17小时(其中疑难装维支撑平均处理时长14小时)。 2. 逆向支撑:2016年累计完成1.09万次对一线维护的逆向支撑,响应及时率94%、办结及时率97%、满意率99.95%(其中非常满意占61%)、平均处理时长40小时(其中疑难故障支撑平均处理时长20小时)。 (四)亮点举措 1.构建倒三角支撑体系,前向支撑装维及营销一线,逆向支撑网络运营分局。全省运维充分利用“倒三角支撑”系统功能,实现工单过程管控、逐单评价。省、市搭建考评体系,推动相关专业部门树立服务意识、主动支撑一线、保障支撑效果。 2.制定完备的运维倒三角支撑管理手册,包括前向和逆向支撑流程图、派单规则说明、工单处理规范、流程操作手册、系统使用说明、评价对象表、评价计分办法等,确保了全省快速复制和实施规范化。 3.加强全省运营管控分析,省公司每月开展倒三角运行分析,每季全省专题通报,强化过程管控,督促市州应用推

金字塔型管理模式

精选可编辑版 金字塔型管理模式 由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体,等级森严,高层、中层、基层是逐层分级管理,这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代,该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代,不失为一种较好的组织形态,它机构简单、权责分明、组织稳定,并且决策迅速、命令统一。但在市场经济条件下,信息技术发达的今天,金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性,缺乏民主意识,过于依赖高层决策,高层对外部环境的变化反应缓慢,而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 传统组织的特点,表现为层级结构。一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状。当企业规模扩大时,原来的有效办法是增加管理层次,而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理者幅度增加时,金字塔状的组织形式就被"压缩"成扁平状的组织形式。 首先,基层管理职员:staff。团队里的士兵,负责一个很具体的客户或一件独立业务,代表的是公司业务体系中的点。中层管理者:监督员工按照一定的时间一定的质量完成一定的工作。他是一些相似的同方向的点的汇总,那些点构成组织的业务线,他是监督者。高层管理者:把不同资源不同目标相结合,有时需要交叉使用资源,就是不同的线构成的面上面工作。 罗伯特?卡兹(Robert L?Katz)认为,管理者需要具备以下技能: 1.技术技能——业务技能。对基层员工尤为重要。这是他们作为有效管理者的前提条件。 2.人际技能——与组织中人打交道的能力。包括:如何与员工沟通;如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心。是所有管理者都必须具备的; 3.概念技能——对事物的分析、判断、抽象和概括能力。对高层管理者尤为重要 本文档部分内容来源于网络,如有内容侵权请告知删除,感谢您的配合! .

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