浅析中小企业的薪酬激励

浅析中小企业销售人员薪酬激励

专业：工商管理学号：8053107032

学生姓名：谢宝文指导教师：魏永平

摘要

在高度竞争的市场经济条件下，企业能否占有高比例的市场份额，能否提高销售利润对于一个企业的生存和发展是非常重要的，销售人员是企业销售力的源泉，而销售力是企业的核心竞争力，尤其是在经济衰退期，销售力更是企业存亡的关键要素。销售人员是直接为企业带来收入进而决定利润的行为个体，这种关系就决定了销售人员对于企业的重要性。企业能否拥有一个优秀的销售团队和能否发挥销售人员的最大效用往往关系到企业的生存和发展，制定激励性的薪酬制度激励企业最重要的资产——销售人员，就成为企业员工激励的重中之重。

近几年来，我国中小企业越来越意识到销售人员的薪酬激励问题，销售人员的薪酬激励也得到了一定程度的完善。但在销售人员的激励性薪酬设计方面，中小企业还面临着很多挑战。直接表现的现象就是家族式管理思想的滞后性、薪酬公平度低、薪酬差异大、薪酬模式单一、薪酬模式缺乏创新等等，这反映出薪酬激励部分是每位中小企业管理者应当重视的问题。

本文通过对我国中小企业销售人员的特性以及中小企业销售人员薪酬激励现状的分析，并结合相关理论知识和前人研究的结论，提出了一些完善的建议和策略：第一，家族式管理思想的转变；第二，建立弹性的销售人员薪酬激励制度；第三，销售人员薪酬激励的动态性改进；第四增强销售人员激励性薪酬的公平性；第五，建立灵活的奖金制度和自助式的福利体系；第六，非货币性薪酬激励。

关键字：中小企业；销售人员；薪酬；激励

Incentive pay of sales staff of SMEs

Abstract

In a highly competitive market economy, enterprises can share a high percentage of market share, profits can increase sales for a company's survival and development is very important. Sales staff is the source of enterprise sales force, while the sales force is the core competitiveness of enterprises, especially in a recession, sales force is a key element of corporate survival. Sales revenue for the enterprise directly and then determine the behavior of individual profit, this relationship determines the importance of the enterprise sales force. Enterprises can have a good sales team and sales staff can play a maximum effectiveness is often related to the survival and development of enterprises, development of incentive incentive pay system the most important business assets - sales staff, staff motivation to become Top priority.

In recent years, sales of small and medium enterprises are increasingly aware of the pay incentive problems, incentive pay of sales staff has also been a degree of perfection. But in the sales incentive compensation design staff, the SMEs also face many challenges. Phenomenon is the direct expression of the lag of family management thinking, low pay equity, salary differences, and pay a single model, lack of innovation, and so pay models, reflecting the incentive pay is that each part of the problem of SME managers should pay attention to .

Based on the characteristics of SMEs and SME sales staff sales incentive compensation of the status quo, combined with relevant theoretical knowledge and previous research findings, made some good suggestions and strategies, First, changes in family management thinking; Second, to establish a flexible sales force compensation incentives; Third, the sales staff to improve the dynamics of incentive pay; the fourth increase sales of equity incentive compensation; Fifth, the establishment of Flexible self-bonus system and welfare system; sixth, non-monetary incentive pay.

Keywords: SMEs, sales, pay , incentive

目录

摘要...................................................................................................................I Abstract................................................................................................................ II 引言.. (1)

第一章薪酬激励理论概述 (2)

1.1薪酬激励理论 (2)

1.1.1薪酬的内涵 (2)

1.1.2薪酬理论 (2)

1.1.3激励理论 (3)

1.2薪酬激励理论在企业中的应用及其重要性 (5)

第二章我国中小企业销售人员薪酬分析 (7)

2.1中小企业销售人员特性分析 (7)

2.1.1中小企业销售人员的内涵 (7)

2.1.2中小企业销售人员的特性 (7)

2.2中小企业销售人员的薪酬及组成 (7)

2.2.1中小企业销售人员的薪酬及其组成形式 (8)

2.2.2影响中小企业销售人员薪酬组成的因素 (9)

第三章我国中小企业销售人员薪酬激励现状及问题分析 (10)

3.1我国中小企业销售人员薪酬激励现状 (10)

3.1.1现状概况 (10)

3.1.2我国中小企业销售人员薪酬激励存在的问题 (10)

3.2我国中小企业销售人员薪酬激励问题的原因分析 (12)

第四章改善我国中小企业销售人员薪酬激励的对策 (13)

4.1中小企业销售人员薪酬激励原则 (13)

4.2改善我国中小企业销售人员薪酬激励的具体措施 (13)

4.2.1家族式管理思想的转变 (13)

4.2.2建立弹性的销售人员薪酬激励制度 (14)

4.2.3销售人员薪酬激励的动态性改进 (15)

4.2.4增强销售人员激励性薪酬的公平性 (16)

4.2.5建立灵活的奖金制度和自助式的福利体系 (16)

4.2.6非货币性薪酬激励 (17)

结论 (18)

参考文献 (19)

致谢 (21)

引言

加入WTO后，中小企业直接受到来自国际环境、国内市场环境因素变化的双重压力，经营环境变得更为复杂和严峻。企业效益是中小企业管理者们最关注的话题，而销售是企业实现这一目标的重要手段，是企业实现产品与服务的价值让渡的关键环节。销售人员被视为中小企业的生命线，是企业创造收入的中流砒柱，是公司最重要的资源之一。对销售人员的薪酬激励被称为激励“火车头”。中小企业的薪酬激励方式能否留住优秀的销售人才，销售员工之间绩效考核是否公平，薪酬是否具有竞争性和公平性等问题都是中小企业管理者需要思考的。

在金融危机的洗礼下，国内中小企业在度过最艰难的一段时期之后，在销售人员薪酬激励机制方面也暴露出了很多问题，中小企业能否通过有效的策略安然度过金融危机的阴影，这是一个值得研究的课题。因此，在认清当前我国中小企业销售人员薪酬激励所存在的问题与面临的困境的基础上，提出适当的解决问题的措施和建议就有着重要的现实意义。

第一章薪酬激励理论概述

1.1薪酬激励理论

1.1.1薪酬的内涵

在人力资源管理中，薪酬是一个比较宽泛、内容十分丰富的领域，国内外对于薪酬内涵的理解和使用不尽统一，尚没有权威的、为众人普遍接受的薪酬概念。

美国当代薪酬管理学者米尔科维奇认为，薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和，其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向公司让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。”[1]

1．薪酬内涵的界定

薪酬（Compensation）泛指企业给予员工的一切形式的报酬。包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有着不同的表现形式：货币与非货币的；内在与外在的；有形与无形的；精神与物质的等等（如图1.1所示）。

1.1.2薪酬理论

薪酬理论是一个重要的研究领域，也是政策制定者始终关心的社会经济问题。薪酬研究有宏观和微观之分，宏观主要是研究一个国家的工资总量和工资水平与国民生产总值之间的关系，劳动力市场工资的变动等；微观的研究对象是单位工资额的确定、雇员之间的薪酬分配形式及其与企业经营之间的关系，两者之间既有区别又相联系。

工资作为使用最为普遍的一个薪酬的概念，是市场经济的产物，是雇佣关系的媒介。最早的工资理论是由西方古典经济学派创立的，代表人物主要有威廉·佩蒂、亚当·斯密、大卫·李嘉图、约翰·斯图亚特·穆勒等。这些理论对现代企

[1]乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼.薪酬管理(第6版)[M].北京:中国人民大学出版社，2002：4.

业薪酬理论研究仍具有重要的借鉴作用，并成为当代企业薪酬管理的理论基础。

激励，是指激发人的行为的心理过程。激励用于管理中，有激发和鼓励的意思，是指激发员工的工作动机，即用有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织目标，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励会点燃员工的激情，美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出一小部分，即20％-30％，刚刚能完成最基本的工作，但在良好的激励环境中，同样的人员却可发挥出潜力的80％-90％。[1]

激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。激励问题研究之所以越来越受到企业管理者

[1]王德中.管理学[M].西南财经大学出版社，1995:177.

的重视，就是因为它是对员工从事劳动的内在动机的了解，可以促进员工在最热情、最富于创造性的状态下工作。激励理论是对激励问题研究即关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论，有代表性的理论为马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论。

1．需求层次理论

以亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）和弗雷德里·赫兹伯格（Frederick Herzbegy）为代表的需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory）是最著名的激励理论之一。马斯洛假设每个人的需要都可以排列成包括五个层次的纵向需求结构。

图1.3 需求层次结构

马斯洛认为，人的需求有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需求如果都未得到满足，那么满足最主要的需求就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需求得到满足，才能产生更高一级的需求，个体的需求是逐层上升的（如图1.3）。

2．双因素理论

激励——保健双因素理论是弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。他发现满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出这之中存在着双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意[1]。（如图1.4 ）

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，1996:391.

他认为使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，如工作的成就感、工作成绩得到上司的认可、工作本身具有挑战性等等；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，如公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等，他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。经理人应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

3.期望理论

美国心理学家弗罗姆于1964年提出了期望理论。弗罗姆认为某项活动对某人的激励取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性，公式表示为：

激励力=效价·期望值

员工是否愿意从事某项工作，主要取决于个人对具体目标以及他本人对工作绩效能够实现这一目标的认识信任程度。比如，我认为我有能力完成这项任务，完成任务后我估计老板肯定会兑现他给我晋升工资的诺言，而增加工资正是我的最大期望，所以，我工作的积极性肯定很高；反之，任何一个变量的变化，就会影响到工作的积极性。管理者的任务就是要使这种调整有利于达到最大的激发力量。

4.公平理论

斯达西·亚当斯（J.Stacey Adams）提出的公平理论（Equity Theory）认为，员工首先会思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入－付出比与他人的收入－付出比进行比较。如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到两者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说他们会认为自己的收入过低或过高。公平就能激励人。反之，不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。

对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，这种相对报酬是通过投入产出比较而获得的一种主观认知，因此，在管理中制定一套公平合理的报酬分配制度，对于保持和调动员工的积极性是十分重要的。1.2薪酬激励理论在企业中的应用及其重要性

薪酬激励理论在企业的薪酬管理当中的应用体现在如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，如何吸引和激励关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬上获得经济上和心理上的满足。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，就需要在薪酬制度上增加激励功能。激励性薪酬在企业中的应用应注意以下几点：

1．根据企业的现状及员工岗位的差异性调整薪酬的刚性和弹性比例。如对

于销售人员则应该采取高弹性的薪酬模式，有效的激励销售人员，使其具有高积极性。

2．薪酬激励应有针对性，正确认识员工需要的多层次性，要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，然后，有针对性地进行薪酬激励。

3．选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段，确定目标的标准不宜过高。

4．在管理中要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平性，当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。

有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。对一个企业来说，科学的薪酬激励制度至少具有以下几个方面的作用：

1．吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

2．开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧管理学家的研究表明，员工的工作绩效是员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、创新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3．留住优秀人才德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

4．造就良性的竞争环境科学薪酬激励制度的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

在现代市场经济中薪酬激励是人力资源管理的一个重要方面，它对企业的竞争能力有很大的影响。只有在了解和掌握薪酬理论和激励理论的基础上，把握薪酬激励的发展前沿，才有可能做好薪酬管理工作，促进企业的发展。

第二章我国中小企业销售人员薪酬分析

2.1中小企业销售人员特性分析

2.1.1中小企业销售人员的内涵

中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对中小企业界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而变化。

传统上认为，销售是一种员工与客户间的互动，企业中凡是参与这种互动活动以促成企业获得、保持或扩张利润的员工都可以称作是销售人员。这种广义上的销售人员概念把企业中众多参与销售活动的人员都纳入到了销售人员的范畴内，显而易见，这些人的工作工作内容、性质存在着很大的差异。其实只有那些与客户保持接触并承担着说服客户购买公司产品或服务的人员，才能算是销售人员。因此，销售人员就是直接从事企业产品和服务推广销售的人员。中小企业销售人员，顾名思义，就是在中小企业中直接从事企业产品和服务推广销售的人员。

2.1.2中小企业销售人员的特性

销售人员因其所面临的压力、冲突以及所需要完成的任务特征与其他员工群体之间存在着较大的差异。因而被认为是企业的特殊员工群体。而中小企业销售人员所面临的压力更是比其他销售人员更大，所以他们不仅具有销售人员的普遍特征，而且有着独特的特性，中小企业销售人员典型特征主要包括以下几个方面：1．独立性强，灵活性高。销售人员大多经常要出差，他们在自己负责的销售区域内奔波，工作时间工作地点不固定，中小企业销售人员也不例外。

2．挑战性和不确定性。中小企业所面临的瞬息万变的市场和激烈的竞争及其自身处于劣势的基础环境使销售人员一方面要面对更有优势的竞争对手，另一方面又要建立、维护和提升与客户的关系。因此，销售人员的工作具有挑战性和不确定性。只有销售人员持续不断的付出努力，才能达到开发和留住客户的目的。

3．高压性。中小企业销售人员工作结果通常用销售额、市场占有率、回款率、客户保留率以及售后服务等方面的指标进行衡量。中小企业的低薪酬、低福利以及欠管理使得销售人员必然承受完成一系列目标绩效的强大压力。此外，相对于客户，销售人员常常处于低人一等的地位，所承受的心理压力也较大。

4．对于自身素质的高要求性。中小企业销售人员所面临的特殊环境使得他们必须拥有高素质，在工作的过程中不断提高。平等意识、漠视挫折、好争胜负、创造力和谦恭有礼是中小企业销售人员的制胜法宝，同时学习、自信、乐观、进取的心理素质也是必需的。

2.2中小企业销售人员的薪酬及组成

2.2.1中小企业销售人员的薪酬及其组成形式

中小企业销售人员的薪酬如下图2.1所示。货币性报酬会在中短期内调动员工的积极性，非货币性报酬对员工的激励是中长期的。针对于我国的基本国情和中小企业的当前形势，在现阶段，货币性报酬尤其是直接的货币性报酬对销售人员起着最重要的激励作用。因此，下面着重剖析中小企业销售人员直接货币性报

图2.1中小企业销售人员薪酬构成

基本工资+奖金企业按期给销售人员支付一定数目的固定薪酬（基本工资），也称为底薪，奖金通常是在销售人员完成一定的销售额或销售利润之后发放的。这不但了确保销售人员有一个稳定的收入，同时对销售人员有一定的激励作用。但是企业在制定奖金标准与享受资格时很难做到符合市场化，而且激励性不强。

基本工资+业务提成企业按期向销售人员支付一定数目的基本工资，同时根据销售人员的销售业绩，按照一定比例业务提成的一种薪酬模式。该模式体现了公平性，激励与约束并存，使得销售人员收入稳定且有较强的激励。但是却会激化内部竞争，对团队合作不利，销售业绩不是由销售人员本身能完全控制，受多方面的影响。

基本工资+业务提成+奖金该模式同时利用了业务提成和奖金两种手段来刺激销售人员的工作积极性，但两者的发放依据和刺激目的是不同的。业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，而奖金多是与销售人员完成销售额所能带来的利润挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率。使销售人员同企业的关系更密切，使企业归属感增强。同时避免销售人员单兵作战，增强团队合作。

纯业务提成销售人员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由业务提成

组成。销售人员承担了全部风险，励性非常强。销售人员的收入没有保证，容易打消销售人员的工作自信心，难形成对企业的归属感。将销售人员的收入单纯与其销售业绩挂钩，而忽视了客户服务质量、市场调查等，可能对企业的后续发展产生一定的负面影响。

2.2.2影响中小企业销售人员薪酬组成的因素

销售人员的薪酬组成是决定薪酬激励性的重要指标。影响中小企业销售人员薪酬激励组成的要素主要包括：

1．企业的在不同的发展阶段，其负担能力和经营状况不甚相同，企业销售人员的薪酬组成必然会受影响。企业负担能力越强，经验状况越好，销售人员薪酬水平就越高越稳定，薪酬的激励性越强，且具有较大的增长幅度。相反，那些负担能力弱，经验状况比较差的企业销售人员薪资水平相对较低而且没有保障。

2．不同行业、不同产品的竞争状况、盈利模式的差异是影响中小企业销售人员薪酬组成的一个重要因素。朝阳产业比夕阳产业盈利水平高，自然的薪酬水平就高。国家重点支持的高科技产业，经济地位高，发展前景好，是高薪酬的行业。而纺织等技术含量低的行业薪酬水平较低。这之间的差异必然导致企业销售人员的薪酬组成有所差异。

3．销售人员的能力和业绩表现。在大多数情况下，企业会针对销售人员的个人工作表现来对原有的薪酬方案进行修正，销售人员能力越强，业绩越好，同等条件下，必然会被匹配到更具激励性的薪酬模式。

4．其他因素。中小企业作为一个特殊的群体，其销售人员的薪酬组成必然会受到很多不确定因素的影响。比如说行业法规的制定、企业价值观的积累、企业人才观的转变等等。

第三章我国中小企业销售人员薪酬激励现状及问题分析

3.1我国中小企业销售人员薪酬激励现状

3.1.1现状概况

比较于大企业，中小企业综合经济实力相对较弱。在销售人员薪酬制度上，中小企业大多采用低底薪＋业务提成或者是纯业务提成的薪酬模式。一般底薪都只能维持销售人员最基本的生活需要。大企业佣金较高，对销售人员激励力较大。在津贴和福利方面，中小企业的水平普遍比大企业低。有相当一部分中小企业的销售人员没有津贴、福利甚至是国家强制性福利都没有。一些中小企业已经把削减福利开支列为企业“成本控制计划”中的一项重要措施。从货币性薪酬的角度来看，中小企业比较忽视销售人员的生存和安全需要。

在绩效考评方面，受其规模体制的限制，中小企业在销售人员薪酬分配上重视货币性报酬，忽视销售人员培训、个人发展和职业规划等非货币性薪酬，在价值观和经营理念上就忽视员工的价值，因而也难以做到对员工个人发展和职业规划的关心和支持。国内企业缺乏激励性薪酬，即使吸引来了人，也难做到留住人。忽视销售人员最基本的需要，因此中小企业销售人员流动性较高。

3.1.2我国中小企业销售人员薪酬激励存在的问题

1．手段单一，只重直接货币性报酬激励

大多数中小企业对销售人员的激励往往是直接货币性的，而忽视了对销售人员职业成长的重视以及间接性货币报酬的关注。一个优秀的销售人员通常具有良好的受教育背景以及较强的工作能力，他们在重视经济收入的同时，也十分看重公司的福利和自身未来的职业发展。单纯的依靠货币报酬难以培养销售人员，尤其是优秀的销售人员。因此，往往中小企业的销售人员流动性较高。由于缺乏对未来发展的信心，中小企业也就难以吸引和留住那些业绩斐然的销售人员。2．一视同仁，固定的薪酬模式

很多中小企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”,一旦固定下来就很难更改,有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调。不少中小企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的,这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。不同的销售人员其个人需求是不同的，企业应当针对不同销售人员的具体需求以及销售人员不同阶段的具体情况来采取不同的薪酬激励手段。妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场,这明显是不合理的。

3．销售人员只重眼前，而忽视企业的长期目标

在很多中小企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此,在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成甚至是纯业务提成的模式，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。不可否认，这样一种高激励性的薪酬模式，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。在这种薪酬模式的激励下，销售人员为了提高自己的销售额,往往会引发销售人员的短期行为。销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章,而严重忽视了公司的长远发展。4．过分强调对销售人员的个人的薪酬激励

在很多中小企业中,销售人员的收入很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资+高提成的薪酬模式下,销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升,而不论他所在的团队的表现如何。但是,一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队,不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业,而不是某个人能创造业绩的企业。但是,在低固定工资+高提成的薪酬制度下,薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现,而忽略了整个团队的表现,这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突,最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。

5．忽视薪酬的公平性

对销售人员薪酬的设计上，重要的一点就是要考虑公平，这样才能有效的发挥薪酬的激励作用。药在销售人员薪酬设计上体现公平性，就是要让销售人员感觉到无论他们在哪个时期，哪个销售区域、销售何种产品他们都拥有和其他销售人员一样完成销售获得收入的机会，而且他们的投入与回报是公平合理的。在管理实践中，许多中小企业暴露出销售人员薪酬方案和销售机会不公平的情况。导致销售人员的内部矛盾，打击销售人员的工作积极性，影响人员稳定性。

6．履约不及时，忽视激励的时效性

一些中小企业拖延奖励兑现时间或者不完全兑现奖励承诺的现象比较普遍。其实同一奖赏或薪酬以不同的方式和在不同的时间支付，将会产生完全不同的效果。由于销售工作的特点，众多成功企业对销售人员薪酬和奖励的支付主要集中在公开性和及时性两个方面。公开表扬、奖励业绩优秀的销售人员，可以引导全体销售人员努力工作、相互竞争、形成积极进取的良好氛围。公司对承诺的销售奖励政策应该“言而有信”。尤其是奖金被确认以后，到奖金兑现之间的间隔期越短越好，而且奖励条件所规定的奖金标准应该全部兑现。奖金被确认到奖金兑现之间的时间间隔期，间隔越短，激励效果越好，奖金激励效率就越高。被“忽视”或者“冷处理”的结果是销售人员努力工作提高业绩的动机削弱，减弱其对

公司的忠诚度。

3.2我国中小企业销售人员薪酬激励问题的原因分析

对于我国中小企业销售人员薪酬激励所存在的问题，其原因主要有以下几个方面：

1．中小企业家长式管理思想的滞后性

中小企业特殊历史条件决定其家长式管理的普遍性，随着“抓大放小”和国有企业逐渐退出竞争性领域，中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，且管理决策时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。这种个人专权的家长式管理模式，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，使得企业的管理思想滞后。对销售人员的薪酬设计未能随时输入新鲜血液。当企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。

2．现代薪酬管理方法与技术导入不足，薪酬激励设计不合理

薪酬管理理念滞后，不少中小企业只顾着看回报，却忽视付出。对企业的销售额热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘，认为薪酬纯粹是货币性支出，只能增加成本。中小企业的管理者们认为企业规模小、人员少、结构简单，对于公司的事务可以做到事必躬亲，对于销售人员的薪酬发放也在“随意”中合情合理。没有考虑过引入现代薪酬管理的方法与技术，他们所做的不过是最基本的模仿，薪酬设计没有与企业自身相结合，最终导致企业销售人员薪酬的激励性不强。

3.激励本身的复杂性

销售人员对于企业的重要性决定了任何一个企业都不会忽视销售人员的激励问题。销售人员的激励之所以复杂，是因为销售人员的激励并没有一个现成的最佳的方案可供直接套用，而且对销售人员的激励要同时满足多样性、动态性和有效性三大目标。激励的多样性，是指企业的激励计划和方案要满足销售人员多样化的需要。激励的动态性，是指销售人员的需要是动态发展变化的，在不同的职业发展阶段有着不同的主导需要。激励的有效性，指的是激励方案能冉多大程度上影响销售人员的行为、态度，提高销售人员的业绩，实现企业经营目标。

第四章改善我国中小企业销售人员薪酬激励的对策

4.1中小企业销售人员薪酬激励原则

1.公平性原则

这是最主要的原则，销售人员的薪酬必须与其本人的能力和业绩相一致，并且能够维持一定合理的生活标准。同时，还应该考虑到企业内部员工薪酬的公平性，使销售人员薪酬的激励性发挥正常作用。薪酬的公平性可以分为三个层次：内部公平性、外部公平性、个人公平性。

2.激励性原则

薪酬激励设计必须能给营销人员充分、有效、强烈的激励作用，以促进销售人员各自的潜能得到最大的发挥，同时也起到引导销售人员努力工作，确保其任务目标达标甚至超标完成。中小企业应当在销售人员薪酬的制定和实施过程中都以实现薪酬激励效能最大化为原则。

3.吸引性原则

薪酬必须是富有竞争性的，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，对于优秀的营销人员，给其提供优越于竞争者的条件和高于竞争者的薪酬，这样才能吸引、留住优秀的营销人员，同时增强薪酬的激励性。

4.平衡性原则

薪酬的各个方面应该有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；不能只注重短期的奖励效果，而忽视长期、长效的激励机制，要灵活的加以应用。这样的薪酬激励可以增强营销人员的忠诚度。

5.稳定性原则

企业的销售人员薪酬激励设计要保证营销人员有能够保证其基本生活稳定的收入，这样才能消除营销人员的后顾之忧，更加的努力工作，促使销售人员全身心的投入并保持高昂的斗志。

6.战略性原则

要时刻关注企业的战略需要，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，肯定什么，支持什么，要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。同时对于销售人员的薪酬激励设计应当具有长远的战略意义。

4.2改善我国中小企业销售人员薪酬激励的具体措施

4.2.1家族式管理思想的转变

中小企业销售人员薪酬激励设计的不合理，最终的原因是反映在中小企业管理思想上的滞后性，大部分中小企业是采用家族史的管理模式，家

族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理已成为我国中小企业在创业初期普遍采用的管理模式，这对中小企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。在企业之后的成长过程中，这种模式也顺延下去。从文化和道德伦理上看，中小企业管理者的选择是受到中国传统儒学家族思想的影响。

家族式管理模式也有着它的有点，主要体现在三个方面：1.人员流动低，人力资源投入少，且能保证员工素质。2.企业凝聚力强，员工对企业的依赖性强，忠诚度高。3.管理主要以“人情”为出发点，企业内部人际关系和谐。同时，正是家族式管理采取这种管理思想也使得它的缺点成为大部分中小企业难以做大的最终原因，它的缺点主要体现在以下几点：1.家族式管理过分看重人情，忽视了企业制度建设和管理。企业最终来说是一个社会经济组织而并非一个家庭，对制度建设的忽视使得外来人员对企业失去信心，无法激发员工的工作积极性。2.专断独行，管理者有着很大的决定权，容易出现“成也萧何，败也萧何”的尴尬境地。3.任人唯亲现象严重。

从家族式管理的优缺点对比可以看出，中小企业要想走出这种困境，提高销售人员薪酬激励设计的合理性与有效性，就应当对管理思想作出合理的转变。具体的可以从以下几个方面作出调整：

1.尽量减少在企业任职的家族成员；

2.在越关键的职位上越是需要由外来专业人员来任职，同时公平对待，要让他们在企业有完整的职务权利；

3.弱化人情管理，完善企业管理制度，使得企业全体成员真正融入家庭文化。

在实际经营上放弃家族式管理模式，防止居于企业高位的家族成员或股东变成资方的代表和象征，引入新鲜血液，实现管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么中小企业就能够在市场经济中永葆青春活力。也将化解中小企业销售人员薪酬激励弊端的病根，对之后销售人员薪酬激励设计的完善改革有着根本的促进作用。

4.2.2建立弹性的销售人员薪酬激励制度

不少中小企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的,这就很难提高销售人员的积极性。市场的快速发展要求我们的中小企业必须在销售人员薪酬激励制度的设计上建立弹性的薪酬制度。相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境、不同阶段的销售人员采用不同的薪酬制度。

我们可以从不同的市场出发，在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，这

是针对本来就待遇不大好的中小企业销售人员就应该采取“基本工资+较高的提成”的薪酬激励模式。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证基本生活水平的同时有更多的精力投入到工作当中，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，而不至于增加销售人员的压力同时让销售人员处于压抑的心理状态中。同样道理，由于这些市场开发难度大，较高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。而在成熟的市场，销售人员基本上拥有一定的客户来源，这时候销售人员的生存不是问题。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。

同样的，对于不同阶段的销售人员也是如此，弹性的薪酬激励模式是很重要的。马斯洛需求层次理论认为人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需求取而代之。对于刚跨入销售行业的人员来说，对于工作的安全的需要是主导的需要，他们希望能得到一份固定的工资保证，能保证他们的生活。此时，可以采用基本工资+奖金的薪酬模式。由于他们对业务及市场都不太熟悉，在本来就不大看好的中小企业，他们会感到公司非常不错，会较珍惜这份工作，从而力争为公司多做贡献。同时为了能获得相对高的收入，努力工作，奖金成为促进销售人员提高业绩、缩短磨合期的激励因素。接着，随着销售人员的从业时间德增加，销售业绩也因为个人的能力有所差异而有所不同。此时，安全的需要已经不再是主导的需要，转而为其他的需要所代替。因此，在薪酬的比例中，固定的部分就应该有减少的趋势。循序渐渐，这种弹性的薪酬激励模式，能够让中小企业销售人员对企业培养信任度，认为企业是会为衷心为他们的成长考虑的，从而也能在一定的程度上防止销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标。

4.2.3销售人员薪酬激励的动态性改进

中小企业在销售人员微观细化下的薪酬激励弹性建设过程中，整体的薪酬激励制度一旦付诸实施，也应当做动态性的改进。在整体的薪酬保持相对稳定的前提下，应使薪酬激励策略、薪酬水平、薪酬模式都能随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。因此中小企业销售人员薪酬激励设计必须要以企业的长期发展战略为出发点，构建一个与企业同步发展的动态薪酬系统，避免短期化行为。外部环境发生变化时，企业战略自然要进行调整，企业通过薪酬激励的改进向销售人员发出企业期望的信息。现代市场市场中的高竞争性和高风险性使得中小企业的发展步履艰难，中小企业由于其自身的局限性，其销售人员的薪酬激励设计必须充分考虑到这些因素。

中小企业应预估各种可能情况下的薪酬状况，根据企业的经济实力，确定一个最合理有效的动态激励性薪酬机制。在实践的过程中，要根据市场竞争环境的变化和企业战略的调整对薪酬方案适时进行改进，不断地修正方案中的偏差，以更好发挥薪酬的激励性。一种薪酬激励制度不可能完美无缺，但通过动态改进，可以把薪酬激励的局限性弱化。

4.2.4增强销售人员激励性薪酬的公平性

亚当斯认为，一个人对他所得到报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较和历史比较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平；公平就能激励人。反之，就会使人感到不公平；不公平就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。

从企业外部竞争来讲，针对于处于相对劣势的中小企业，本身竞争实力并不强，而且大众的普遍就业首选倾向于外资、国企或者是大型民营企业，特别是销售人员更倾向于一个有实力的品牌，这对于他的销售事业才能够更加顺利。这就使得中小企业在如何吸引和留住优秀的销售人员的问题更加突出。中小企业在销售人员的薪酬激励设计上应兼顾薪酬的公平性，销售人员的薪酬与同一区域、同一行业、同一市场的销售人员大致平等。如果两种薪酬相比结果是公平的，则可以促进销售人员对企业的认可，从而更努力的工作。同时建立这种公平性也是使中小企业从众多竞争者中树立形象、增强竞争实力、吸引和留住优秀销售人员的重要措施。

从企业内部来讲，销售人员关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而销售人员个人能力、工作业绩及工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数销售人员所接受，而且又体现公平，这对中小企业薪酬管理来说越来越重要。中小企业企业薪酬激励设计应遵循“公平与公正”原则，特别是内部公平。要加强企业薪酬的内部公平，就必须做好销售人员的绩效考核，这才是从根本上解决薪酬内部不公平的关键所在。不同的企业采用的薪酬体系和薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬激励设计的目标是要让员工所获得薪酬与其贡献成正比。中小企业通过对销售人员的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好的发挥薪酬的激励作用。

4.2.5建立灵活的奖金制度和自助式的福利体系

奖金作为销售人员薪酬的一部分，相对于工资，主要目的是能在销售人员为公司作出额外贡献时，给予激励。从这种角度来说，奖金属于激励因素，但也应认识到激励因素和保健因素相互之间是可以转化的。大部分中小企业奖金在相当

程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资，奖金已经变成了保健因素。销售人员会认为发奖金是理所当然的事情，而不会对销售人员有任何的激励作用。要想发挥奖金应有的激励作用，就应当建立灵活的奖金制度。主要可以从以下两方面入手：

1.将奖金纳入绩效考核体系

中小企业应将奖金的发放模式纳入销售人员的绩效考核体系，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，奖金也就沦为一种额外工资了，起不到激励作用。根据销售人员的表现随时调整奖金数额，让销售人员有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。

2.奖金激励的时效性

中小企业应该注意对奖金承诺的及时履约，答应给予销售人员的奖励应当及时兑现。因为同样一份奖励，如果及时发放，则会起到很好的激励效果，但是如果迟迟不发，则会打消销售人员的工作积极性，这就是奖金激励的时效性问题。

同奖金相似的，在兼顾公平的前提下，销售人员所享有的福利和工作业绩密切相连。中小企业要加强对销售人员福利体系的管理，销售人员定期的绩效评估结果决定福利的档次差距，真正实现多劳多得，激励销售人员力争上游，从体制上杜绝福利平均的弊端。

4.2.6非货币性薪酬激励

从广义上讲，薪酬包括货币性报酬和非货币性报酬。所谓非货币性报酬，是指个人对工作本身或对工作心理与企业物质环境上的满足感。这种非货币性报酬涉及到员工在工作中的心理与物质环境。

一般情况下，当员工的低层次薪酬得到满足以后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工不同层次的需求。然而对于销售人员的薪酬激励，大部分中小企业中往往忽视了非货币性薪酬激励这一块，大部分管理者认为对于销售人员来讲，货币性的薪酬是最好的激励方式。其实这是一种错误的认识。在组织文化比较发达的企业中，常常会有各种各样的物质或者精神上的机理来形成员工的凝聚力和创造力。因此，中小企业应注重加强销售人员的非物质薪酬激励设计，可以从以下几点去改善：

1.重视销售人员的再学习深造，往往对员工的再学习所需要的成本可以以某种形式的次年抽成来进行补偿和激励；

2.定期举行某种形式的联欢活动或者体育比赛来加强企业员工的凝聚力；

3.组织年度或者季度“销售明星”竞赛，设置有挑战性的目标和名次奖励（可以使任何形式的，奖金、旅游、职位晋升挂钩等），并请获奖者发言，加强内部