论胜任力素质模型在现代企业管理中的应用

目录

摘要 (1)

ABSTRACT (2)

一、建立胜任素质模型的步骤及其适用条件 (3)

（一）胜任素质的定义和基本内容 (3)

（二）建立胜任素质模型的步骤 (4)

（三）胜任素质模型的适用条件 (6)

二、胜任素质模型在人力资源管理中的运用 (6)

（一）工作分析 (7)

（二）人员招聘与选拔 (8)

（三）绩效管理 (9)

（四）员工培训与开发 (9)

（五）员工职业生涯管理 (10)

三、胜任素质模型在国内企业应用中存在的主要问题 (11)

（一）胜任素质模型太过雷同，缺乏特色 (11)

（二）模型的建立大于应用，作用发挥不充分 (12)

（三）忽视胜任素质模型的局限性 (12)

（四）有的企业认为胜任素质模型就是企业文化或企业价值观 (12)

（五）核心胜任素质满足组织各个层面的需要，无需定义专业胜任素质 (13)

四、胜任素质模型在人力资源管理实践中应用的建议 (13)

（一）从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任素质模型 (13)

（二）结合企业当前的战略及价值观构建反映企业特色的胜任素质模型 (14)

（三）建立健全企业的人力资源管理配套体系 (14)

（四）胜任素质模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 (15)

五、结论 (15)

附录 (17)

参考文献 (26)

谢辞 (27)

摘要：1973年，美国著名心理学家麦克利兰（McClelland）在其文章《Attesting for competence rather than for intelligence》中提出胜任素质概念。随即，胜任素质的理论研究和应用在西方发达资本主义国家风靡一时,许多世界知名企业建立了自己的胜任特征体系。近年来，胜任素质也成为了我国企业人力资源研究者和管理者共同关心的话题，通过对某一职位建立工作胜任素质模型，可以为企业人力资源管理提供更广阔的视角和新的技术，从而帮助企业提升核心竞争力。本文通过对胜任素质模型的介绍、建立的步骤、在人力资源系统上的运用、在我国企业建立和应用中存在的问题及合理化建议，来说明胜任素质模型是如何在理论和技术上支持人力资源开发与管理实践的发展的，这对建立健全完善的人力资源系统、提升企业竞争力有重要意义。

关键词：胜任素质；胜任素质模型；人力资源管理系统

ABSTRACT：McClelland's article, appearing in American Psychologist in 1973, entitled “Testing for Competence Rather Than for Intelligence”, was a key point of development of the competency movement. Since then, competencies have become integral to the Human Resource field and popular in most developed countries. Many famous enterprises have built their own Competency models so as to gain Competitive advantage. The competency approach has emerged from being a specialized and narrow application to being a leading method for diagnosing, framing and improving most aspects of human resource management. In recent years, more and more concerns have been attached to the competency model in our country. The establishment of the competency model is able to provide a broader perspective and new technology for Human Resource Management so as to help enterprises enhance their core competitiveness.

This article includes introduction of competency model, establishment step, the application in Human Resource Management system, questions existed in our country enterprises’ establishment and the application, and reasonable proposals have been given. It helps us to understand how the Competency model can support the job analysis, recruitment and selection, staff training, performance management, career development in practice and technology. It is of vital significance to promote the enterprise human resources management and improve the enterprise competitive ability.

KEY WORDS：Competency；Competency Model；HRM System

在当今充满激烈竞争的全球化商业世界里，拥有先进的技术、优质的产品以及稳定的资金来源成为企业进入市场角逐的前提条件。许多公司发现，要想获得竞争优势，关键就在于它们的员工能够实现这些优势的最大化。随着人员、职位、组织三者的匹配关系越来越趋向动态化，如何有效地通过人力资源开发与管理获取竞争优势，成为了研究者与管理者共同关注的课题。近年来，胜任素质（Competency）的概念在成功地应用在协助美国国务院甄选国外服务新闻官后，得到了企业界的广泛认可和应用，并且日渐成为国际众多知名企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔、培养和发展的有效方法。随着众多跨国公司进入中国，这一完全以客观结果为取舍标准的人力资源管理理念和方法也被引进，越来越多的公司开始通过致力于建立适合自己企业的胜任素质模型。

通过对某一职位建立工作胜任素质模型，可以为企业人力资源管理提供更广阔的视角和新的技术。本文将通过对胜任素质模型的介绍、建立的步骤、以及其我国企业人力资源系统中的应用现状及对策研究，分析在建立和使用胜任素质模型过程中存在的常见问题，以期这种方法在今后的人力资源管理中有效地发挥它应有的作用，从而形成企业持久竞争力。

一、建立胜任素质模型的步骤及其适用条件

（一）胜任素质的定义和基本内容

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，1973年，麦克利兰（McClelland）第一次为胜任素质做出定义：从第一手材料直接发掘的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。

美国心理学家斯班瑟（Lyle.M.Spencer）首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型，是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。

深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式。

因果关系是指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。

效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。

1973年，美国心理学家麦克利兰提出了著名的素质冰山模型，把人的素质模型形象地描绘成一座冰山，如图1所示：

图1 素质冰山模型

资料来源：麦克利兰．测量胜任素质而非智力．自美国心理学家杂志，1973．个人的知识和技能属于浅层次的素质，就像是露在水面上冰山的一小部分，我们很容易通过各种专业测试来判断这种素质，更可以通过培训来获得这种素质；而自我认知、动机、个人品质以及价值观则属于深层素质，这些素质都潜藏在水面以下，很难通过传统的测试方法来判断和识别，也很难通过培训来改变，也就是我们所说的深层次特征。

在人力资源体系中，发掘深层次特征往往要比浅层次特征更为重要，比如，当我们需要招聘一个专门从事记录工作的人员时，我们往往会更倾向于选择愿意从事重复性工作并对于这份工作抱有兴趣的人，因为这种素质将更利于提高工作绩效，并有利于组织减少员工流动率。因果关系是指素质与行为结果之间的直接导向，比如创新能力强可以为企业带来更多新的产品、提供更多新的创意，从而带来更多的利润，这是一种因果关系，但是创新能力与提高工作效率之间就没有明显的因果关系，那么这种素质对于要求工作效率高的工作而言是不适用的。而效标参考则是指素质对于特定的群体的行为有预测意义，并且能够明显区别群体之间的差异，比如，创新能力针对从事设计工作的群体而言是有意义的素质，而且其素质的高低很大程度上可以决定其工作能力，而这种素质对于财务人员就不适用，属于无效的效标参考。

（二）建立胜任素质模型的步骤

企业建立自身的素质模型时一般有五个步骤：

1、明确目标，选择研究职位

由于建立胜任素质模型受预算、技术及人员等条件的限制，为每一个职位建立模型是不可行的，也是没有必要的。胜任素质模型的建立应在认为选对人比培养人更为重要的前提下，明晰企业发展战略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，关注关键岗位和核心人才，挑选那些战略价值最高的职位，为其建立胜任素质模型。

2、选择标杆

胜任素质模型的建立，是为了找到那些保证产生高绩效的素质要求，因此首先应明确那些是真正的高绩效，并清楚界定可以实现高绩效的行为。一种非常有效的方法是以那些完全胜任工作的员工为标杆，利用行为访谈技术获取建立素质模型的各项数据。标杆的选择可以是内部标杆，也可以是外部标杆，这取决于企业建立模型时所选择的参照系，即，是以组织的高绩效为目标，还是以所在行业或区域的高绩效为目标。

3、关键事件访谈

关键事件访谈是通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相似的胜任素质信息的一种方法。这种方法之所以在一般的工作情景下都具有适用性，是因为它不仅能够提取知识、经验和技能等信息，还能有效提取隐性素质内容。

4、构建胜任素质模型框架

除了利用关键事件访谈法，还可以利用调查问卷、专家支持系统、数据库等方法获得大量信息，然后对这些信息进行归类、分析，对提取的胜任素质进行编码、阐述和命名，并在此基础上构建胜任素质模型的基本框架。

5、建立胜任素质模型

建立胜任素质模型的基本框架后，需要由专业人员组织分析小组，对框架内各项胜任素质需达到的程度、各项胜任素质间的关系进行分析，并在此经过关键事件访谈法，以及在胜任素质评估中的实践应用，来验证胜任素质的有效性，不断进行修正，最终建立某一职位的胜任素质模型。

建立胜任素质模型的基本程序如图2所示：

图2胜任素质模型建立的基本程序

资料来源：廖泉文，李元勋．搭建胜任素质模型[J].人力资源，2006(15).

（三）胜任素质模型的适用条件

首先，建立模型需要取样，中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。小企业建立模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的胜任素质模型。

其次，胜任素质模型是值得探索的方法和方向，但现在，还要国内大量的学者、专家、企业工作者来研究不同行业、不同层次和不同职位的人到底应该具备什么素质，在这个基础上建立不同行业、不同层次的人才的素质模型。只有把这个数据库建立起来，才可能去广泛运用。

最后，在方法上，做什么样类别的职位的胜任素质模型，就必须运用与该类别相关的评价方法进行。就是说，如果建立的是学术带头人的素质模型，就必须用学术测验来评价他；如果选择的是商业人员就要用商业方法评价他；如果是技术、研发人员，比如高级工程师，就得用研发方面的技术方法评价他。

二、胜任素质模型在人力资源管理中的运用

胜任能力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把员工甄选、培训与发展、绩效评估和职业生涯规划的焦点放在那些与高绩效最相关的行为上面，从而促进了人力资源开发与管理实践的发展。下面重点讨论胜素质模型如何在理论和技术上促进工作分析、人员招聘与选拔、员工培训、绩效管理、员工职业发展等人力资源开发与管理实践的发展。

基于胜任素质模型的人力资源管理系统图如图3所示：

图3 基于胜任素质模型的人力资源管理系统图

资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯．组织行为学（第七版）．中国人民大学出版社，2005.

（一）工作分析

传统的职位分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的职位分析已经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。这样，如何使职位分析更加适应工作环境的变化，是近年来学者和管理者们共同关心的重要问题。职位分析的重大进展主要在于以胜任素质为基础的职位分析的提出和应用。基于胜任素质的职位分析是以胜任素质为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，是一种人员导向的职位分析方法，具有更强的工作绩效预测性。

基于胜任素质的职位分析要求把胜任素质作为人力资源开发与管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使“人员──职位──组织”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。首先，在要求人的素质能够实现任务目标的前提下，更加重视内隐因素(如价值观、动机、态度、文化等)的匹配，即一方面要求个体满足特定工作和岗位的要求，另一方面要求个体的内在特质与组织的基本特征和要求之间有一致性，符合组织发展的要求。也就是说，传统的人与职位的匹配关注满足岗位当前需要的素质，而胜任素质研究更加强调帮助组织达成当前目标及战略意图的潜能。其次，群体气氛、组织文化、组织支持等环境因素能推动胜任素质的表现与发展。在一般情况下，员工只做那些他们认为

力所能及的事情，但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工在群体中受到启发和支持，对自我的看法发生改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现会更好。

随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任素质的职位分析越来越趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。

（二）人员招聘与选拔

在职位分析的基础上，基于胜任素质的人员选拔，挑选的是具备胜任素质的人，而不仅仅是能做这些工作的人。因此，人职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还必须重视内隐特征的匹配。这是因为处于胜任特征结构表层的知识和技能相对易于改进和发展，而处于胜任特征结构底层的动机、人格等素质则难于评估和改进，但对胜任素质却有着重要的贡献。只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作关系，才可能将企业的核心价值观和共同愿景融入到日常的行为过程中从而造就卓越的组织。同时，为了做到人—职位—组织三者之间的匹配，仅仅考察工作胜任特征的共性是不够的，还必须给不同的岗位构建不同的工作胜任素质模型，明确特定的胜任素质要求。

在实际操作中，重点在于设计哪些情境可以考察这些胜任因素，怎样的测验或面试设计才是有效的，由此出现了一种特殊的面试方法：行为事件面试方法。行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。

运用胜任素质模型能够帮助企业提高人员招聘录用的质量，有利于降低人员流动率和管理成本，促进员工和企业的共同发展。

基于胜任素质模型的招聘选拔流程图如图4：

图4基于胜任素质模型的招聘与选拔流程图

资料来源：孙卫敏．招聘与选拔．山东人民出版社，2004.

（三）绩效管理

胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础。首先，基于胜任素质的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标，又要设定胜任素质发展目标。其次，绩效评估时，应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任素质的发展三方面来进行。再次，沟通是绩效管理的一个关键环节，基于胜任素质的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

将胜任素质模型应用于绩效管理，需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样一个绩效管理体系应包括三方面的内容：第一，绩效目标是建立在认同和信任的基础上，员工参与绩效目标的制定，并通过管理沟通形成绩效承诺；第二，在整个绩效管理过程中，管理者应针对下属胜任素质的特点给予相应的指导、支持和授权，推动员工与企业共同成长；第三，绩效考核应做到公平、公正；第四，绩效管理应注意胜任素质中人际技能和团队协作能力的培养与发挥，努力提高群体绩效。

（四）员工培训与开发

企业需要什么样的培训，首先要考虑企业需要什么样的员工。有两类：一类是行为；另一类是技术。行为包括员工的态度、个性等，技术包括知识和技能等。很多企业并不明确自身需要什么样的培训，而能力模型则是解决这一问题的有力工具。

基于胜任素质模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任素质发展潜能。培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任素质模型是不同的，对于组织中不同层次的员工其胜任素质培训的内容就应该有不同的侧重。例如王重鸣、陈民科的一项研究1显示：正、副职总经理的管理胜任素质模型所包含的成分不尽相同。对正职来说，胜任素质模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任素质模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。可见，基于胜任素质模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任素质。

以往的培训研究注重的主要是培训内容，而胜任特征分析则为培训提供了新的视野。以管理胜任素质培训为例，管理胜任素质的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的内隐知识，而管理实践是培养这种知识的最佳途径，但这种学习带有较大的偶然性。管理胜任素质培训设计要根据经验学习的特点设计相应的培训方法，从而使这种“自然”的、非结构化的学习，成为结构化的、有计划的培训活动。目前，对管理人员的胜任素质培训方法有很多种，如课堂讲授、问题讨论、情境模拟、案例研究、方案设计等，根据培训重点和受训人员行为方式的不同，通过不同培训形式的交叉运用，有利于提高培训的效果。

（五）员工职业生涯管理

指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。提高岗位胜任素质和就业能力是员工职业发展的重要方面，通过开发胜任素质模型，对员工的胜任素质潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经

1章凯，肖莹．胜任特征分析与人力资源管理．江淮论坛，2004（02)．

营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。

西方企业人力资源管理的发展基本经历了三种发展形态：基于岗位的人力资源管理(即传统的人力资源管理)、基于能力的人力资源管理、基于知识的人力资源管理。在后二种人力资源管理形态中，员工的胜任素质都是非常重要的。胜任素质研究为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角，应引起我国学者和实际工作者的充分重视。但在人力资源管理实务中，针对具体职位的胜任素质模型还需要进一步开发，模型的应用也需要进一步完善，现有的研究方法、测评手段、统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题。同时，这种人力资源管理新模式的效能，也有赖于企业各方面资源的重新配置、工作职责再定义和先进的组织文化、管理模式的有效配合。这对我国企业的人力资源管理是—种挑战，我们需要迎接挑战。

三、胜任素质模型在国内企业应用中存在的主要问题

胜任素质模型首先在西方国家得到广泛的应用，我国目前也有部分大型企业已经或正在构建胜任素质模型。但是，不管是在国外还是国内，都有部分胜任素质模型应用的效果都存在不尽如人意的地方。尤其是对于我国的一些企业而言，在构建及应用胜任素质模型、旨在提升本企业领导能力和整体人力资源素质水平方面存在一些误区，其中主要的误区体现在如下方面：

（一）胜任素质模型太过雷同，缺乏特色

随着跨国公司的本地化和本地公司的国际化，很多国内企业开始猎取在跨国公司有多年工作经验的人力资源管理者作为“空降兵”直接参与企业高层管理。由于市场竞争的压力和管理变革的迫切，企业的高层管理者在不了解现代人力资源管理方法和理念的情况下要求人力资源管理全盘采用跨国公司的管理经验和方法，其中包括绩效管理体系及与之相关的胜任素质的考评。

一个企业领导者的管理思路和风格直接决定这个企业胜任素质模型的构成。当多个企业的领导者接受了时下流行的同一类管理理论及观念时，这些企业的胜任素质模型就将出现雷同，人力资源管理者在尚未了解企业文化、企业战略和企业经营状况的情况下，把曾经用在跨国公司的胜任素质模型全部照搬，而他们并不了解这些胜任素质的建立的背景和过程，即使通过培训也无法透彻地将胜任素质的内涵传达给各职能经理，最终的结果就是企业上下都在用这个胜任素质模型进行考核，但没有人知道考核的原因和方法，同时考核

之后员工仍不能明晰在今后的工作中怎样改进。

（二）模型的建立大于应用，作用发挥不充分

建立胜任素质模型的根本目的是在工作中推广和应用，从而保证员工改善行为，提高绩效，达成企业目标。然而很多企业都将更多的时间和精力投向胜任素质模型的构建而不是实际应用上，有的只用在年终绩效考核等部分职能中。例如:一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系, 却不知道怎么用, 只好将它束之

高阁。

胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具, 其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。但很多企业由于本身绩效管理体系不完善，缺乏相应培训体系的支持和相应的素质测评方法，而导致模型没有从根本上起到指导员工行为的作用，员工在不了解的状况下也无从谈起改善自己的行为。

（三）忽视胜任素质模型的局限性

胜任模型本身存在诸多局限，不少企业忽视这些局限，把胜任素质模型看作“放之四海皆准”的灵丹妙药，这将会对企业的人力资源管理工作带来负面影响。

1、胜任力模型的静态局限性。企业的胜任力模型一旦建立，就成为一个静止的描述体系。而实际上，企业本身由于行业发展瞬息万变，企业内部岗位调整频繁，员工流动性大也会导致企业文化氛围的变动，这样在施用胜任模型进行人力资源管理和开发的时候，就要注意到胜任模型的这一局限性。

2、胜任力模型的失效性。胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中反映得并不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术、乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它力资源管理工作才是合理和有效的。

（四）有的企业认为胜任素质模型就是企业文化或企业价值观

曾经有一个公司聘请著名的咨询公司为他们建立胜任素质模型，当咨询顾问把核心胜任素质报告交给企业后，企业发现他们花了大价钱做出来的核心素质竟然是企业早就提倡的企业价值观或者企业文化。所以他们认为胜任素质模型就是企业文化，就是企业价值观。

虽然胜任素质和企业价值观两者之间经常在字面上是统一的，然而，胜任素质的本质在于它是从优秀业绩表现者身上提取出的能够预测员工绩效水平的具体的行为特征以及反映胜任素质行为表现的差异，而不是仅仅几个字所描述的企业价值观所能代替的。而对于企业文化来说，虽然胜任素质模型建立的过程中要考虑企业文化背景，但是企业文化是随着企业的发展、管理者的管理哲学、企业价值观的引导和员工行为习惯日积月累形成的，它可以透过人们的行为体现出来，但更多的时候是一种观念、一种习惯。所以，胜任素质模型能够在一定程度上体现出企业文化和价值观，但远比后两者具体和深刻，并且能够通过具体行为来进行衡量。

（五）核心胜任素质满足组织各个层面的需要，无需定义专业胜任素质建立胜任素质模型首先要基于企业文化和战略，建立组织层面的核心胜任素质，满足整个组织完成企业目标的需要。有的企业认为核心胜任素质能够满足组织各个层面的需要，无需定义专业胜任素质，忽视了在各个专业和职能部门建立专业的胜任素质模型的重要性。对于各个业务部门来说，他们在不同的职能部门的工作会对他们的素质产生不同的要求。如对于人力资源部门的工作，影响力和说服力会表现的相当重要，而对于技术专业人员来说，概念式和分析式的思考素质则会成为他们在工作中取得突出绩效的关键，企业中的管理人员或领导者则更加需要自信心和果断性，具体行为表现为对自己的能力和判断力普遍有信心和喜欢具有挑战性的任务。

四、胜任素质模型在人力资源管理实践中应用的建议

（一）从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任素质模型

胜任素质模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任素质模型对企业的效用越大。建立一个结果导向型的胜任素质模型，应从以下方面入手：首先，在描述胜任素质特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任素质特征为例，在定义这个胜任素质时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”,而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法”。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任素质模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任素质期望的结果而不仅仅是行为本身。

其次，要平衡胜任素质特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又

要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任素质特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任素质矩阵，对于每一个胜任素质特征，分“企业管理能力”“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任素质模型。

（二）结合企业当前的战略及价值观构建反映企业特色的胜任素质模型一个有效的胜任素质模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任素质模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任素质特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任素质模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任素质模型与众不同，具有独特性。

需要注意的是，要真正做到将胜任素质模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任素质模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任素质模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任素质模型使用效果的降低。

（三）建立健全企业的人力资源管理配套体系

人力资源管理与胜任素质模型之间的密切联系是相互的。一方面，升任素质模型为企业人力资源管理实践提供了一个全新的视角和更有利的工具。另一方面，胜任素质模型的成功实施又离不开人力资源管理的配套设施支持。健全的企业人力资源管理配套体系是胜任素质模型发挥作用的先决条件，尤其是绩效管理体系。

一个与胜任素质模型配套的绩效管理体系，必须符合特定的要求，其中最重要的是，必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。胜任模型所反映的素质，实质上是员工的一种行为特征,这种行为特征与成果绩效进行对照就能够相互佐证和支持。只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任素质相关, 不良的成果是由于哪些胜任素质的缺陷。也只有在这个基础上, 才能建立胜任素质模型以及开展针对胜任素质的培训。

为了更好地发挥胜任素质模型的作用，应该同时建立胜任素质的测评系统。该测评系

统是为更准确地评价员工在某项胜任素质的等级。测评系统可用于已进入企业员工的评定，帮助他们认清自己与胜任素质要求的差异，还有助于确定培训需求，帮助改进他们的行为方式。同时测评系统还可用于新员工筛选，保证新进员工已经具备基本的胜任素质，减少培训成本，同时保证工作绩效。

（四）胜任素质模型必须覆盖企业从高到低各层级员工

构建一个成功的胜任素质模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任素质模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任素质模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任素质特征具有可比性的胜任素质，有的胜任素质模型割裂了不同层级岗位胜任素质的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任素质的效果。

其次，胜任素质模型中每一个胜任素质都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任素质上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任素质模型都对胜任素质进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。

总而言之，胜任素质方法的思路就是从实际出发，找到客观，有效，与工作实绩相关的个人行为特征，并在人力资源管理工作的各个方面加以运用。它对组织发展，个人成功都有积极的作用。而在建立和应用胜任素质模型的过程中必须注意以上所提到的几个方面，才能真正发挥这一工具的作用。

五、结论

胜任特征模型的提出是建立在对人进行科学地评价、分析、鉴定的技术和方法之上，它的实际意义显而易见。

第一，在选拔人才上，以往凭的是经验、领导意见，现在有了一种科学的方法，对准确地选聘人才提供科学依据。

第二，在培训上，可通过对照胜任特征，发现工作人员素质方面的欠缺或表现出的一些优秀特征，据此实施培训，使培训更有针对性。

第三，在职业指导上，有助于把人员安排到与胜任特征相适应的岗位上，达到人岗匹配，还可以帮助员工进行职业生涯指导、规划。

但是，如果我们将胜任素质模型理解为给所有的人力资源工作制定了一个标准也是不准确的，现在只是提出了一种概念，或者说找到了一种将来有可能应用于教育、企业、行政管理上，对人评价的方法。我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。

随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。

附录

Using Competency Models to Assess Employment

Candidates and Employees

Validation of Selection Criteria

When determining the validity of competencies for use in either candidate selection or employee assessment, there are two distinct kinds of validity that should be considered. These are:

Content Validity

Empirical Validity

Content Validity

Content validity refers to the knowledge, skills, and abilities needed for successful job performance by virtue of the work itself. A good question to ask when establishing whether a given competency is content-valid is, "What is the degree of impact this competency has on job performance? How critical is it?" Another factor to consider is, "How often is this competency used in performing the work"?

When establishing selection criteria, from a legal defensibility standpoint, it is best to focus on "skills and abilities" rather than "knowledge." The reason is, courts will question whether or not the employer provides (or could have provided) short-term training to develop the necessary knowledge. As an employer, this argument can be tough to defend.

In order to be considered valid, job-content based criteria must be "verifiable." There needs to be some statistical evidence showing the evaluation criteria being used is "essential" or "critical" to successful job performance. In order for criteria to be considered "verifiable," the employer needs to show there has been an independent validation of the data by multiple raters (usually 3 or more) who are job knowledgeable.

Job knowledgeable persons, sometimes referred to as an "expert panel," are persons who have actually performed the work, but can also include others who supervise the work and are intimately familiar with the requirements of the job.

Process for Establishing "Content Validity"

The recommended process for establishing content validity is as follows:

Create an expert panel, 3 or more perso ns who are "job knowledgeable”. Choose persons who have actually performed the work as well as those who have supervised it.

Panel should always include two or more current (or past) job incumbents. Review job description to determine key challenges, responsibilities, and expected results.

Use group process to define a "preliminary list" of competencies felt to be critical to job performance. (HR Technologies, Inc. provides a "competency lexicon" and software to facilitate this process.)

Have each panel member independently (without discussion) assign a weighting to the listed competencies using a 5-point weighting scale, thereby reflecting the "relative" importance of each competency to successful job performance.

Use group process to fine-tune these weightings and arrive at a final, consensus weighting for each competency.

Finalize the competency list, with the group agreeing to eliminate lower-weighted criteria and arriving at a final competency set (i.e., the "assessment model").

Focus the group primarily on selecting competencies that are "skills and abilities," eliminating those that are knowledge-based (especially those competencies easily addressed through short-term training).

Use the group to establish "behavioral anchors" (i.e., definitions or examples of performance levels) for each competency contained in the selection model, thus providing an objective, uniform scale for assessing employees and determining their competency "level".

Empirical Validity

Empirical validity requires that evaluation criteria be "statistically verifiable". This means the employer must demonstrate there is a high degree of mathematical correlation between a given competency and successful job performance.

If, using performance evaluation data, you can demonstrate that a high percentage of top performers possess a certain competency and can further demonstrate this competency is