中小企业人力资源管理存在的问题与对策分析

中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析

摘要：人力资源管理是企业发展与成功的关键因素，在当今社会受到了广泛的关注和重视。

而中小企业作为一个特殊的群体，在目前的人力资源管理方面尚不够成熟、完善，已经成为

制约中小企业快速发展的瓶颈之一。中小企业要想获得可持续的发展，并在竞争中立于不败

之地，就必须结合自身的实际．把握人力这个重要资源，为企业的发展服务。本文主要提出

了中小企业人力资源管理存在的问题，并针对其存在的问题提出了几点积极有效的人力资源

管理策略，为中小企业人力资源发展扫清障碍。

关键词：中小企业人力资源问题对策

改革开放以来，中小型企业犹如雨后春笋在中国大地上蓬勃发展，私营、民营数量、注册

资本逐年翻番，对税收的贡献份额不断扩大，发展速度惊人。中小企业这种良好的发展势头离

不开国家政策的扶持和企业发展初期的积累，而这种初期积累的成功取决与多种因素，

如：组织层次少，权利集中，管理成本低；机制灵活，对市场反应灵敏；中小企业中的“家族式”管理在发展初期的具有竞争优势。这些因素使得中小企业在创业阶段取得了辉煌的业绩和成就，

但当其进入“二次创业”阶段，这些优势将有所削弱，甚至成为企业继续前进的障碍。

特别在当前，面对全球化的国际竞争和知识经济的到来，人才的重要性日益突出 ,人力资源管理在

我国企业中的地位与受重视程度也是日益加强，但是，我国人力资源部门的专业性与功

能性，却远远无法达到发达国家的水平。特别是在我国的中小企业中，人力资源部门的角色

远远没有发挥出其应有的作用，人力资源管理在推行与实施的过程中更是举步维艰。当然，

这与我国人力资源管理在总体上的发展程度较低是分不开的，但深究其原因，也不难发现，

这样的人力资源管理现状更是与中小企业这个特殊群体自身的特点与管理理念紧密联系在一

起的。下面主要从中小企业人力资源管理的现状人手，分析其存在的问题，并寻求针对这些

问题的适当对策。

一、中小企业人力资源管理存在的问题

1、中小企业在企业管理理念方面存在对人力资源管理观念淡漠的现象

由于中小企业成长的特殊性和资源的有限性，使其在发展的过程中将有限的资源更多的

向生产和销售方向倾斜，所追求的目标更多的是利润和有形资产上的增长，而忽视了对作为

企业三大重要资源 (人、财、物 )之一的人力资源的关注，使得整个企业从上层的领导班子到基

层的企业员工对人力资源管理的观念极为淡漠和滞后。中小企业对人力资源管理淡漠化的认

识和随意化的管理主要表现在以下三个方面：

（1）在形式上，大部分中小企业由于规模、成本、观念等方面的限制，没有成立专门的人

力资源管理部门及从事人力资源管理的专业人士。使人力资源管理缺乏必要的组织保证。

（2）在功能上，中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段，其职能依然没有超

越传统人事管理的特点，仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上，是典型的以“事”为中心的静态人事管理，没有承担起人力资源管理的真正职能。所谓的“人力资源管理”不过

是过去人事管理的一种延续，矮化“人力资源”为“人事行政”[1](P 2)，

（3）在投入上，由于对人力资源管理的认识不够，中小企业一般不愿在人力资源管理上投入

过多的精力和资金，使企业在人力资源管理的推行上困难重重，无力建立规范的人力资源管理

规定和流程体系，也无法应付各种管理措施的推行。

2．中小企业在制度建设方面存在诸多问题

（1）缺乏科学的人才招聘选拔机制。中小企业招聘选拔人才通常重视人的现实存在，注意考

察的是应聘者已有的教育文化程度、既定的工作能力、以及即时的能够使用的“现实生产力”，而忽视人的“潜在生产力”。对人才的招聘、使用通常采取“现需现招，现用现学”的政策。

在招聘方法上，也都采用传统的面试法，很少采用笔试、情景模拟和心理测验法来考察应聘

者的实际能力。

（2）中小企业对培训的认识存在不同程度的偏差，致使中小企业培训不到位。我国中小企业

老板对培训的认识主要有三种，一种认为[2](P147)培训是一种成本，应该降低，能省则省。如果

企业效益好。根本不用培训；效益差时，没有钱培训。而且认为要是人才，根本不用培训，

不是人才，培训也没用。况且目前劳动力市场是买方市场，不行就换人，根本用不着培训；

另外一种[3](P149)是对培训有一种胆怯心理，觉得中小企业“庙小”，一旦对企业员工实施培训，使员工成了“高僧”，恐怕“庙小留不住高僧了”，加之，中小企业员工流失性大，也使得企业在

考虑对员工培训时有是否在为别人做嫁衣的顾虑；最后一种[4]就是已经意识到培训的重要性，却在实施过程中普遍缺乏系统性和连续性，使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。

造成企业员工的整体素质不高。一方面，企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握，

培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”，使仅有的培训成为了一种短期行为，大大制约

了员工整体素质的提升。另一方面，由于企业更多关注的是短期的经济目标，而培训却无法给

企业带来短期的经济效益回报，甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业，造成人才和资

源的流失，这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在

这种管理观念的影响下，造成了中小企业培训不到位，员工整体素质不能尽快提高的局面。（3）中小企业大都在薪酬设计上存在对内不公平、对外没有竞争力的问题。

薪酬设计的原则之一[5](P98)就是对内体现公平对外具有竞争力。而我国中小企业员工普遍存在对薪酬现状不满的现象，这种不满集中体现在两个方面，一是员工整体薪酬低，二是企业内

部薪酬分配不公平。亚当斯的公平理论[6](P79) 告诉我们，一个人对所·得的报酬或奖励的感受不是看它的绝对值，而要看相对值，就是说员工对所得报酬或奖励是否满意不是看所得报酬或

奖励的总额是多少，而是把自己和别人相比较觉得这样分配是否公平，结论的得出会对员工

情绪影响很大。多劳不多得，少劳不少得，勤劳员工就会对此产生不满，工作积极性降低，

降低生产的数量及质量，甚至会离开这个组织，而懒惰的员工却跟着吃大锅饭，调动不起其

积极性。而员工整体薪酬低直接表现在企业给予员工低于市场中同行业的薪酬水平。这虽然

与中小企业自身规模发展和企业资源密切相关，却也对中小企业招人、留人产生了阻碍。

（4）绩效考核不全面、激励手段单一。大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既

定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率。这种绩效评估手段和考核的范围是比较单一

的，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，挫伤了员工的积极性、主动

性和创造性，不利于其在企业中发挥更大的潜能。此外，企业在激励方式上也只注重物质激

励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，以及针对不同层次员工的

不同需求给予不同的激励措施问题。

3、企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难

企业自身的特殊性带来了人力资源管理推行中的困难主要就是中小企业资源匮乏，在人

才的吸引力上，逊色很多，使得中小企业缺乏具有专门的人力资源技术的管理人才。发展中

的中小企业通常存在一对很大的矛盾[7](P8)，一方面，企业内部资源如：资金、产品、销售渠道、品牌等都需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造。而另一方面，正是因为企业这

些内部资源的匮乏，使得企业难以招到“三高”人才，特别是在当今开放的劳动力市场和双向

选择的社会条件下，更多的“三高”人才被那些品牌响亮，待遇优厚、管理规范、发展成熟的大

中型企业中去。而中小企业也正陷入一个恶性循环中：企业人员流失大使得企业不愿花钱在人

才上，而这种不愿花钱直接导致企业陷入人才匮乏之中。这样的结果不但使得专门人力资源

技术人们的缺乏，其他与企业发展有直接关系的人才也难以获得。以及受传统文化的束缚，

不少中小企业具有较强的情感意识。企业内部普遍存在着“论资排辈”、“能上不能下”和

“任人唯亲”、“任人唯近”的裙带关系现象，大量平庸之辈占据管理岗位，一些优秀人才

无法发挥才能。特别在家族企业中，这种现象更为严重，高层次管理职位全为亲朋把持。从

而导致“家族式的管理方式”。这成为企业人力资源管理在其推行过程中的障碍和瓶颈。因

而给企业发展专业的人力资源管理带来困扰。

二、中小企业人力资源管理对策分析

鉴于上述分析，中小企业要想获得持续而稳定的发展，并在日益激烈的竞争中立于不败

之地，解决中小企业人力资源管理存在的问题就应该“对症下药”，针对性的克服和解决以

上的诸多不足。

1、更新人力资源管理意识，树立先进的人力资源管理观念

人力资源管理既是一个现代科学管理的新概念，也是市场经济条件下对人的管理的新规

定。因此中小企业要想搞好人力资源管理必须更新观念，树立先进的人力资源管理观念。先

进的人力资源管理观念的核心就是要树立人力资源管理是企业战略管理组成部分的理念，真

正认识到人力资源的重要性和人力资源管理这一工作对企业发展的战略意义。切实把人力资

源部门放在支撑企业战略的重要位置，将人力资源管理从企业战略的“反应者”转变为企业

战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、树立正确的用人理念

只有建立一套正确的用人理念，才能在企业内部形成一股凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造力。正确的用人理念主要体现在以下几个方面：

（1）用人要“德才兼备”。企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则。松下幸之助的“品

质重于才能” [8]的选人策略最能说明这个问题。他说：“一个人格上有缺陷的人，其才能越大越容易危害他人和社会，在这种人身上，高超的才能是恶的武器，是恶智慧。很难想象一个无德之才能带领企业走向成功。”

（2）用人要“扬长避短”。所谓扬长避短，是指在用人过程中，要善于识别使用对象的优点

和缺点，尽量用其“长”，避其“短”，使人尽其才，才尽其用。

（3）用人要“量才而用”。人才的使用，必须根据人才自身的素质及能力，把他们放在与其

能力要求相对应的岗位上及职位上，岗位太高或太低都会影响到人才的发挥。美国加利福尼

亚大学的学者做过这样一个实验[9](P68) ：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间

房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数

日后发现第一间房子的猴子一只死了,一只伤了。第三间的猴子都死了。只有第二间的猴子活的很好。究其原因，第一间房子的猴子为争夺地上唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽然都做了努力，但终因食物太高而被活活饿死，只有第二间的猴子，先

是各凭自己的本能蹦跳取食，后来靠彼此的协调配合，依次取得逐渐增高的食物，所以很好

的活的下来。这项实验在一定程度上说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，

便体现不出能力和水平，选拔不出人才，反倒造成相互争斗导致内耗。岗位难度太大，人人

努力都不能及，就会埋没人才。所以，对人的不同使用，会让人才的价值形成天壤之别。企

业的人力资源工作就是要使企业事得其人，人尽其才，人事相宜。

（4）用人要“充分信任”。中国古代的哲学家晏子曾说[10](P64)：“国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。”管理者对下属的信任是一种无形的

力量。当一个人得到完全信任时，就会以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。相

反，则会挫伤下属的积极性，容易使整个部门走向僵硬化和独裁制，不利于团队的合作精神。（5）要“竞争用人”。在用人中，如果大量使用近亲及平庸之人，会导致企业能者不能，如

果引入竞争机制，人尽其才，企业才有可能快速发展。海尔企业中就有很出名的10/10 原则[11](P33)，即集团内部根据目标完成情况，前10％是大家学习的榜样，后10％进入被淘汰行列。通过这种机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、

你追我赶的氛围。

（6）要“流动性用人”。企业在用人过程中，要注意在一定程度上打破部门壁垒，有针对性

地、有计划地让人才合理流动，让人才能在各方面学习，在更广阔的天地里发挥作用，同时，

这也是一种培养全面人才的手段。如果人才得不到合理流动，在小环境里，容易窒息人才，

使企业丧失活力。

3、加强人力资源制度建设

（1）制定人力资源规划。首先中小企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有

弹性，有逐步修正的余地，这是由中小企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大

等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获

取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，企业主要管理

者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，

是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。

（2）建立科学的激励机制。首先，企业要不断完善自身的管理制度，避免以罚代管。通过教

育、培训的方式转变员工思想观念，提高员工工作技能，不搞不教而罚。其次，可考虑多样

化报酬方式，长期激励员工。如员工持股计划、股票期权和利润分享计划等。此外，岗位和

工作性质不同，方式也应不一样。如高层管理人员实行年薪制；营销人员可采用底薪加提成

方式；一线员工可采用计时工资制或计件工资制等办法。第三，运用好各种激励措施。如赞

扬、金钱与物质激励、尊重激励、参与激励、培训激励、荣誉和晋升激励，以及负激励如淘汰、罚款、降职与开除等。

（3）建立完善的培训制度。培训作为企业员工最重要的学习途径，在人力资源管理中发挥着

不可低估的作用。美国著名的宝洁公司就有这样一条至理名言[12]：“对待员工工作失误的方法：培训；员工成长的最佳方法：培训；提高员工忠诚度的最佳方法：培训；留住人才的理想方法：还是培训 ! ”与此同时，作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势也是来自于其独特

和强大的培训体系[13]，即使其他企业可以从麦当劳挖走员工，但也无法和麦当劳竞争，麦

当劳的一整套完善的培训体系，是麦当劳取得成功的最关键的因素。而目前，我国中小企业

普遍缺乏完善的培训制度，导致培训无计划，无管理，无考核，时间无保证，效果不佳。企

业培训制度的制定首先要与企业经营发展战略相适应，其次要与企业的实际状况相适应，要

能解决企业的突出矛盾和实际问题；最后，培训制度还要考虑企业的利益。鉴于我国中小企

业在规模和投入成本方面的限制，我们可以采取建立梯队式的差别培训机制和灵活多样的培

训方式。所谓梯队式的差别培训机制是指企业根据员工的不同层次安排相应的培训内容。对

于基层员工，可针对其岗位需要安排适当的基本职业技能的培训；对于核心骨干员工，可适

当的增加部分高端技术内容的培训；对于拟培养提升的员工，可更多的安排企业管理方面的

培训，等等。采取这样的差别对待，能避免“一把抓”的混乱局面，降低培训成本，也可减

少人才流失给企业带来的损失；同时，也是作为一种对员工的激励手段，并有利于帮助企业

留住核心员工、优秀人才。而所谓灵活多样的培训方式，是指中小企业由于投入上的限制一

般都没有自己的员工培训实体，因而可采取更多的形式来达到培训的目标，包括外请专家举

办技术讲座，与大企业、高校联合办学，委托培训等。利用专业化技术和资源优势，可以不

断提高员工的综合素质。

4、有步骤地建设企业文化

中小企业员工流失现象严重，企业没有凝聚力，生产效率较低，缺乏企业文化是其中一

个重要原因。中小企业的文化建设应该逐步进行，建设的程度、步骤、方式、时间的长短都

必须与企业的发展相结合，要从最基本的方面抓起。首先，企业要逐步完善自身的各项管理

制度，使之科学化、明晰化，这是企业文化建设的基础。其次，企业管理者要认识到企业文

化建设的重要性，并不断提高自身素质，提出一些能得到广大员上认同的经营理念和价值观。再

次，企业要加强对各级员工进行企业文化的培训和沟通，形成一个企业上下都一致认可的

企业精神。“海尔”之所以能成为世界500 强，以世界家电行业“巨头”的称号站在国人和世人的

面前，其中就是企业价值观、企业理念能在员工身上得到认同[14](P85)，个人价值得到体现，企

业的价值观与个人的价值观能得到统一；使得员工愿意为企业付出，他们会自觉地发现自身

在工作或服务过程不足，自觉地接受纠正，自觉地创新服务，从而不断推动整个企业不断的

向前发展。

参考文献

[1]乡镇企业、民营企业 . 2006 年第 2 期

[2][3][7] 李亚 .民营企业人力资源管理 .北京：中国方正出版社，2003 年

[8][9][10] 湘财领导力发展学院 .编制 . 松下模式——人性管理的8 个黄金法则 .北京：中国建材工业出版社， 2005 年 3 月

[4] 海外劳动经济与人力资源管理，2006 年第 3 期

[5] 安鸿章 .编制 .企业人力资源管理人员 .北京：中国劳动社会保障出版社，2002 年 10 月

[6]周三多 .管理学 .上海：复旦大学出版社， 2003 年

[11][14] 孙健 .海尔的人力资源管理.北京:企业管理出版社，2002年

[12][13 ]https://www.360docs.net/doc/c59448737.html,