《人力资源管理》复习资料

人力资源考试复习重点归纳

第一章人力资源管理概述

第一节人力资源的基本概念

一、人力资源的构成

（一）人力资源的数量

1）人力资源的绝对数量

绝对数量的构成从宏观上看，是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数。等于：劳动适龄人口—适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力的人口。

具体地说，包括以下几个方面：

①适龄就业人口

②未成年劳动者或未成年就业人口

③老年劳动者或老年就业人口

④求业人口或待业人口

⑤就学人口

⑥从事家务劳动的人口

⑦军队服役的人口

⑧其他人口

2）人力资源的相对量（即人力资源率）：

定义：指人力资源的绝对量占总人口的比例。是反映经济实力的重要指标。（二）人力资源的质量（宏观）

定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平、劳动者的劳动态度。体现在劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动的积极性。

二、人力资源在社会经济发展中的作用

现代经济增长取决于四个因素：

①新的资本资源的投入；

②新的可利用的自然资源的发现；

③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；

④科学的技术的和社会的知识储备的增加；

尤其是：人力资源在推动经济增长的基本要素中起决定作用；人力资源在新世纪的国际竞争中成为决定胜负的因素。

第二节人力资源管理

一、人力资源管理的概念、内容及意义

（一）概念

人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地开发和利用之的活动过程。

（二）人力资源管理意义

1.实现事得其人，人尽其才；

2.实现对人力资源的组织、协调、控制和监督；

3.提高人力资源利用率，增强企业竞争力；

4.提高员工的工作质量和工作满意感。

二、传统人事管理vs人力资源管理

人事管理：人力资源管理：

1、以事为中心；1、以人为中心

2、静态管理；2、动态管理，强调整体开发

3、制度控制物质刺激手段；3、对员工实行人本化管理

4、是战术性管理；4、战术与战略性相结合的管理

5、照章办事，机械呆板；5、追求科学性和艺术性

6、被动反应型，按部就班；6、主动开发型

7、管理手段单一，以人工为主；7、以信息管理为主；

8、被视为是低档的、技术含量低的，只属于执行层次的工作，无决策权可言。8、处于决策层，直接参与单位的计划与决策，

为单位的最重要的高层决策部门之一。

三、人力资源管理的原则

1 、任人唯贤的原则：任人唯贤就是要根据每个人的不同才干，安排其在适合的岗位，做到适才适用。并根据才能的变化，对人才实行动态管理。

2 、注重实绩的原则：是指评价工作人员工作的好坏，能力高低，只能以其工作的实际成绩为依据。工作人员工作的实绩，是选拔、奖惩以及职务升降的主要依据。

3 、激励原则:就是运用各种有效的方法去调动人的积极性和创造性。

4 、竞争原则:引入人才竞争机制，让领导者和所有的工作人员放开手脚，展开竞争。

5 、精干原则:人力资源管理部门要严格按机构大小，按岗位的职责、任务配置工作人员，做到以事设职，以职选人。

6 民主监督原则.

五、现代人力资源管理所探索的新措施

1 改善奖酬福利及所有权参与；

2 改善员工工作、生活条件；

3 为员工合法权益提供保障；

4 提供个人成长与发展机会；

5 发展民主参与管理和自下而上的监督；

第二章人力资源计划

一、人力资源计划的概念

人力资源计划是指为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面所做的的预测和相关事宜。

二、制定人力资源计划的程序

1 明确企业的发展战略与目标

2 调查阶段

（1）对于影响外在（企业外）人力资源供需的各种因素的调查。

（2）对于企业内部的人力资源供需和利用情况的调查。

3 预测人力资源的需求和供给

4 确定企业人员的净需求，制定行动方案

5 评价人力资源计划

（1）应反映企业内部和外部目标的变化；

（2）明确相关部门应承担的责任及必要的职权；

（3）应有适当的弹性；

（4）与其他经营计划的相关性。

三、人力资源的需求预测

戴尔菲法

操作程序：

1.确定需要咨询的内容并转化为意义十分明确的预测问题

2.将预测的问题以一定的逻辑顺序排列形成书面的问卷形式

3.将问卷函寄给已经选定的各位专家

4.专家在互不通气的情况下回答预测问题，寄回问卷

5.组织者对专家的回答进行梳理、归纳，将归纳结果邮寄给各位专家

6.专家们结合归纳的结果重新考虑，归纳结果，结果再次寄回

7.组织者再次梳理，归纳并再次寄回。如此反复三到四次反馈，专家意见趋于集中

优点：避免了人际关系、群众压力以及难以将专家在同一时间集中在同一地点的困难。

操作关键点：

1.如何提出意义明确的预测问题

2.如何将专家的意见进行梳理、归纳。

（二）定量法

1.总体需求结构分析预测法

T C P NHR -+=

NHR ：未来一段时间需要的人力资源

P ：现有的人力资源

C ：未来一段时间需要增减的人力资源（可正可负）

T ：指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。

2.人力资源成本分析预测法

()()T a O S W BN T B NHR ∧+?+++=%1

TB ：未来一段时间内人力资源预算总额

S ：目前每位员工的平均工资

BN ：目前员工的平均奖金

W ：目前每位员工的平均福利

O ：目前每位员工的平均其他支出

a%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比

T ：指未来一段时间的年限

3.人力资源发展趋势分析预测法

()[]T c P NHR ∧-+=%%b 1

P ：目前现有的人力资源

b%：企业计划平均每年发展的百分比

c%：企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异

T ：指未来一段时间的年限

四、人力资源外部供给预测

1.人口因素

①本地区内人口总量与人力资源率；

②本地区人力资源的总体构成

2.经济与教育因素

①本地区的经济发展水平;

②本地区的教育水平

3.劳动力市场对供给预测的影响

①本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数；

②本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观；

③本地区外来劳动力的数量和质量；

④本地区地理位置对外地人口的吸引力

4.科学技术的因素

①掌握高科技的白领员工供给量增长

②中层管理者的供给量相对缩减

③服务业劳动力供给的增加

5.制度因素

五企业人力资源的平衡

（一）人力资源缺乏的政策

1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充到空缺岗位；

2）实行加班加点方案，延长工作时间；

3）培训员工，使他们掌握需要的能力与知识；

4）提高设备和员工的工作效率；

5）招正式职工、临时工和兼职人员；

6）将部分工作交给其他公司完成；

7）增加新设备，用设备替代一部分人员的短缺。

（二）人力资源富余时的政策

1）扩大有效业务量，例如提高销量、提高产品质量，改进售后服务；

2）培训员工；

3）提前退休；

4）降低工资；

5）裁员。

第三章工作分析（Job Analysis)

一、工作分析的定义

工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。简言之，就是一个确定工作（职务）的任务、活动和责任的过程。

二、工作分析的程序

（一）准备阶段

1.确定工作分析的目标

2.确定工作分析需要的信息类型

3.确定工作分析所需信息的形式（定性和定量）

4.确定收集信息的方法

5.确定收集信息的人员和工具

（二）调查阶段

1.针对工作本身

2.针对人员

（三）分析阶段

1.仔细审核、整理获得的各种信息；

2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；

3归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。

（四）完成阶段

此阶段的任务就是根据工作分析规范和信息编制“工作描述书”与“工作说明书”。

步骤：

1.根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟出工作描述书和工作说

明书；

2.将草拟的工作描述书和工作说明书与实际工作对比；

3.根据对比结果，决定是否修正和如何修正甚至是否需要再次调查研究；

4.若需要，则重复2-3步骤；

5.形成最终的工作描述书和工作说明书；

6.完善“两书”；

7.对工作进行总结评估，“两书”归档。

三、观察法：

由分析人员运用感觉器官或其它工具，观察员工的实际工作过程，并用文字或图表形式记录并加以分析和归纳总结。

（一）观察法的使用原则

1.观察员工作相对稳定；

2.适用于周期短，体力活动；不适用于脑力工作；

3.注意工作本身的代表性；

4.尽量不引起被观察者的注意

5.观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

（二）观察法的缺点

1.分析人员难以控制可能影响工作活动的外部变量，造成观察结果不准确

2.使用对象有局限，容易观察以体力为重的工作，以智力为主的工作特点难以观察

3.观察结果难以用数量表示，大部分以文字形式表现，不利于统计分析

4.观察的样本数通常较少，而且观察所需时间较长，因此影响所需信息的时

效性和全面性

第四章员工招聘（Recruitment)

第一节员工招聘概述

一员工招聘的含义和意义

（一）含义：是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。

（二）作用

①员工招聘有助于改善组织的劳动力结构与质量；

②员工招聘有助于员工充分发挥自身能力；

③员工招聘有助于提高组织的管理效率；

④员工招聘有助于组织知名度的提高。

二现代招聘的特点

1.招聘是员工与组织之间的双向选择过程，即是一种的双向选择；

2.招聘内容上除了强调职务申请者的技术、知识和能力满足组织的需求外，还强调申请者的人格、兴趣和爱好应适合工作说明书、组织文化和价值观的要求；

3.职务申请者更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能；

4.在决策中，起决定作用的是用人部门；

5.注重从组织内部发现挖掘人才；

6.员工甄选和聘用方法的科学化；

三招聘的程序

1.制定招聘计划

2.发布招聘信息

①信息发布的范围

注意：②信息发布的时间

③招聘对象的层次性

3.应聘者提出申请

4.接待和甄别应聘人员（选拔）

5.发出录用通知书（录用阶段）

招聘成本的评估

6.对招聘活动的评估

录用人员的评估

第二节员工的来源与招聘方式

一、利用组织内部的人力资源的利弊

优点：①准确性高；

②适应较快；

③激励性强；

④费用较低。

缺点：①可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；

②容易造成“近亲繁殖”；

二、外聘的利与弊

利：（1）给组织带来新观念、思想、技术、方法；

（2）外来人员能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题；

（3）能很经济地聘用到已受过训练的急需员工；

（4）组织可以更灵活地与外部人员签定合同，提供短期或临时工作；

弊：（1）筛选难度大，时间长；

（2）进入角色慢；

（3）招募成本高；

（4）决策风险大；

（5）影响内部员工的积极性。

三、面试的种类

1.结构性面试

(1) 定义：在面试前已设立面试内容的固定框架或问题清单，主考官按这个框架或清单对每个应聘者分别做相同的提问并控制整个面试的进程

(2) 优点：由于对所有应聘者均按统一标准进行，因而可以提供结构与形式相同的信息，全面分析比较，同时也减少了主观性，而且对于考官的要求也较低

缺点：过于僵化，难以随机应变，因而所搜集信息的范围受到限制 2.非结构性面试

(1) 定义：面试前无需作面试问题的准备，主考官主要掌握组织职位基本情况即可，主考官在面试过程中提出带有很大隐蔽性和随意性的问题，其目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会

(2) 优点：由于其灵活自由，问题可因人因情境而异，可深入浅出，因而可得到较深入的信息

缺点：由于其方法缺乏统一标准，因而易带来偏差，而且对主考官的要求较高，要求主考官具备丰富的经验和很高的素质

3.压力面试

(1) 定义：在面试开始就向应聘者提出敌意的具有攻击性的，意想不到的问题，以了解应聘者承受力、情绪调整能力，测试应聘者的应变能力和解决紧急问题的能力，这种方法较长运用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员

(2) 优点：可以较真实的测定应聘者承受压力和情绪调整的能力，为诸如销售、公关及高级管理层等需要上述能力的职务人员招聘提供了较好的招聘方式

缺点：问题较难设计，对主考官要求较高

四、面试中的提问技巧

1 合理安排提问内容;

2 合理运用简单提问;

3 合理运用递进提问;

4 合理运用比较式提问;

5 合理运用举例提问;

6 客观评价提问;

五、主考官应具备的素质

1 能客观公正地对待所有应聘者;

2 良好的表达能力;

3 善于倾听应聘者的陈述;

4 敏锐的观察力;

5 善于控制面试进程,使面试始终处于一个良好轻松愉快的气氛之中。

第五章人员培训(Training)

第一节培训概述

一培训的含义和作用

（一）培训的含义和实质

培训是一种有计划、有目的、有步骤的学习，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度、以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

培训的实质：一种系统化行为改变过程和系统化智力投资。

（二）员工培训的作用

对企业而言：

①有利于企业人力资源整体素质的提高，是实现人事和谐的重要手段

②有利于企业加强自身对外部环境的适应性

③能够提高企业自身改革和创新的能力

对员工而言：

④可增强就业能力

⑤可增加获得较高收入的机会

⑥可获得除收入以外的其他报酬

⑦可增强职业的稳定性

二人员培训的目标

（一）人员培训的一般目标（美国人力资源教授斯塔尔）

①诱导和指引

②绩效的改进

③拓展员工的自我价值

④改进高层领导的管理水平

（二）人员培训的具体目标

①培养和增强员工的职业精神

②提高和增强员工的专业水平和工作能力

③培养员工的团队合作精神

④培养员工适应和融入企业的文化

三、培训的原则

（一）培训的基本原则

①有效激励原则（将培训作为有效的激励）

②个体差异化原则（因人施教）

③实践原则（注重实践机会的创造）

④效果反馈和结果强化原则

⑤培训目标明确的原则

⑥培训效果的延续性原则

四、培训的发展趋势

1 企业高层对员工培训越来越重视，制定了科学的培训制度；

2 员工培训不仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高；

3 培训对象从以生产工人发展到全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训；

4 培训的方式更加多样化和科学化。

五、、员工培训的需求分析

培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及需要何种培训的一种活动或过程。

第三节员工培训的内容和培训效果的测定

一 、 培训的内容

1.企业文化的培训（企业文化精神层次、制度层次和物质层次的培训）

2.能力的培训

⑴技术技能的培训：通过培训提高职工的技术能力

⑵人际关系能力培训：通过培训提高人际之间的合作交往能力

⑶解决问题的能力培训：通过培训提高发现和解决工作中出现的实际问题的能力

要求具备七种素质：

发现问题；分清主次；诊断病因；拟定对策；比较权衡；做出决策；贯彻执行

⑷员工态度的培训

3.团队精神的培训

⑴团队的概念

工作团队是一种为了实现某一共同目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。 ⑵团队工作的要求

成员之间的信任、清晰的团队目标、必要的相关技能、团队所在企业具有优秀的企业文化、团队领导者的领导能力、共同的信念、良好的沟通、调整技能、良好的团队环境。

二、程序化教学

（一）程序化教学:是借用学校教学的方法，将学员集中在一起，讲授所要培训的知识、技能。 ①是一种比较经济、有效的培训方式，可以使学员在较短时间内学到一些基本知识

②有利于发挥集体的作用，学员之间可以相互激励、相互学习 ③该方法操作性较强

④培训者在这种方式下可以有更多的权力，易于把握培训的速度和进度

①是一种单向性的思想传授方式，很少有相互作用和反馈；

②仅仅借助语言媒介，不能使学员直接体验知识和技能。 （二）案例培训法：是围绕一定的培训目的，把实际中真实的情景加以典型

优

点 缺点

化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究或相互讨论的方式，

来提高学员的分析和解决问题能力的一种培训方法。

（三）讨论法：也叫研讨法。是指就某个培训主题召集受训人员，大家展开广泛而深入的讨论，使受训人员在讨论中运用所学过的知识达到互相学习、分享观点的培训效果。

优点：

①通过讨论和交流，可以使学员进一步理解所学过的知识；

②可以训练学员的思维方式；

③有助于培养学员的综合能力；

④有助于培养科学精神和成熟程度，使学员及时发现自己的缺点和不足；

⑤有助于提供运用所学知识和原理的机会，引起进一步学习的驱动力

第六章绩效评估（Performance Evaluation)

第一节绩效评估概述

一、工作绩效的含义

是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得

的工作结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；

对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。

二、绩效评估

绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且

将上述结果反馈给员工的过程。

三、绩效评估的作用

1.为员工薪酬管理提供依据；

2.是员工调迁、升降的重要依据；

3.为员工培训提供依据；

4.能帮助和促进员工自我发展；

5.能促进组织的团队建设；

四、绩效评估的原则

（一）公开原则

要求：

①公开考评目标、标准和方法；

②考评的过程要公开；

③考评的结果要公开

好处：

①消除了考评对象对于绩效考评工作的疑虑，提高了绩效考评结果的可信度；

②有利于考评对象看清问题和差距，找到努力的目标和方向，激发出进一步改进工作、提高素质的积极性；

③增强人力资源部门的责任感，促使他们不断改进工作和提高工作质量

（二）客观、公正原则

要求：制定绩效考评标准时多采用可以量化的客观尺度，要用事实说话。

好处：

①比较公平；

②可以减少矛盾，维护企业内部团结

（三）多层次、多渠道、全方位的原则

（四）绩效考评经常化、制度化的原则

五、确定工作产出基本原则

①增值产出的原则

②客户导向的原则：

③结果优先的原则

④设定权重的原则

六、绩效考评方法

（一）行为锚定等级评定法：是基于关键事件法的一种量化的评定方法，它建立起一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述。它结合了关键事件和等级评定法两者的优点。

（二）建立行为锚定量表的步骤：

①选定绩效评估要素

②获取关键事件

③将关键事件分配到评定要素中去

④由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行审定、分配和排序

⑤对关键事件进行评定，看分配到各个要素关键事件是否可以代表各自的要

素和等级

优点：

①为评估活动提供明确的典型行业锚定点，考评者在实际考评中就有了评分尺度；

②具体行为描述性的文字有助于被考评者较深刻地了解自己工作的现状，找到自己改进的目标。

缺点：

典型行为的描述文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际中的各种各样的行为表现，而且文字描述常常不能与现实行为表现完全吻合，导致考评者对既定的行为锚定评价表持有异议而不严格按照既定的评分标准进行考评，影响

其可信度。

七、绩效评估中的几种误差

1 感情效应误差（个人好恶误差）

2 近因效应和首因效应误差

3 晕轮效应（霍尔效应）

4 平均主义（调和主义）误差

5 暗示效应误差

6 偏见误差

八、减少考绩误差的措施

1．对被考评者工作的每一方面进行评价，而不是只作片面的、笼统的评价；

2．考评观察重点应放在被评估者的工作上，而不要太注重于其他方面；

3．不要使用概念界定不清的措辞，以防不同的考评者对这些措辞有不同的理解；

4．一个考评者一次不要考评太多员工，以免考评前松后紧或前紧后松，有失公正；

5．从组织的角度，领导者一定要对考绩工作予以重视和实质性的支持，如不断完善考绩制度、经常监督检查考绩实施过程的公正性、客观性、准确性和系统性；

6．对考评者进行必要的考评技术方面的培训，如如何正确选择考评方法、如何正确选择考绩维度、如何适时调整考评标准、如何正确科学地设定关键绩效

指标等等。

第七章薪酬制度

第一节薪酬概述

一、薪酬的概念和实质

薪酬是组织对它的员工给组织所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。

其实质是一种公平的交换或交易。

二、薪酬的内容与基本构成图

1 基本薪酬：

2.奖励薪酬（奖金）：又称效率薪酬或刺激薪酬。

3.成就薪酬：成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效。

4.附加薪酬（津贴）

5.薪酬的其他组成部分

6.员工解雇时经济补偿金

三、薪酬水平及其影响因素

薪酬水平是从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。（一）其外部影响因素主要有：

1．劳动力市场的供求状况

2．政府的政策与立法：政府的许多法规政策。

3．当地经济发展。

（二）其内部影响因素主要有：

1．员工劳动绩效的差别

2．组织的经济实力

3．组织的分配方式与结构

4．劳资双方的谈判：

5．生产要素的边际生产率

6．心理因素

（三）薪酬水平的衡量方法

1.薪酬平均率法

2.增薪幅度法

3.最低工资水平法

4.综合因素法

四、福利的重要性

一个组织之所以愿花较多钱来支持福利项目，其原因是福利对组织发展具有重要意义，具体体现如下：

1．吸引优秀员工，许多事实证明，良好福利有时比高工资更能吸引优秀员

工；

2．提高员工的士气，良好的福利使员工无后顾之忧，

3．降低流动率，过高流动率必然使企业发展受到一定的损失；

4．激励员工，良好的福利使员工产生满意感，激发员工自觉为企业目标而奋斗的动力；

5．凝聚员工

6．更好地利用金钱