论如何进行昆明世纪中心大厦工程项目管理

论如何进行昆明世纪中心大厦工程项目管理
论如何进行昆明世纪中心大厦工程项目管理

论如何进行昆明世纪中心大厦工程项目管理

【摘要】昆明世纪中心大厦项目将全面代言21世纪新昆明的新形象,作为项目的总规划师、总负责人或制定者,如何进行项目前期管理、过程控制管理,实现项目的目标和进行风险控制。当发生项目变更如何处理以及怎样防止重大风险发生,不断实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化。

【关键词】项目前期管理;过程控制管理;项目变更;风险分析;

[Abstract] Kunming Century Center Project will fully endorse the new image of new Kunming in the 21st century, as the chief planner of the project, the general manager or the developer, How to carry out pre - project management, process control management, achieve project objectives and carry out risk control.When a project change how to deal with and how to prevent the significant risks,the scientific, standardized, procedural and standardized management of the project has been continuously realized.

[Key words]Pre-Project Management;Process Control Management; P roject changes; Risk

Analysis;

前言

中心大厦项目是云南长基房地产有限公司、昆明新华书店、十四建设集团公司四家股东通力配合和银行的多方支持下取得的成果。世纪中心大厦建成后将矗立于昆明市中心的最繁华地带,成为昆明市、云南省乃至西南地区的地标性建筑,成为昆明的商业中心,昆明面向东南亚的枢纽和门户。昆明世纪中心大厦占地面积15440.81平方米,总建筑面积18.5万平方米,建筑物最高处达167.30米,共计47层,计划总投资9至10亿元。接下来以项目的总负责人角度对此项目进行管理分析。

一.项目前期管理

项目管理工作中,通常是分三部分进行阶段管理。即为前期策划和施工前期准备阶段的项目管理、施工阶段和竣工验收阶段的项目管理。

有人会说,前期工作不过是办办手

续、催催、设计进度、落实招标和中

标单位,每个项目的前期工作都是大同

小异万变不离其宗。其实不然,每个

项目都有自己的特性和功能要求,应针

对各个项目的实际情况有计划、有条理、

有组织地开展各项工作,以实现项目全

过程的动态管理和项目目标的综合协

调和优化。

作为一个具有领导能力的项目经理,应该做到:

1.组建一凝聚力的项目团队。

随着项目进进行变动和调整,主要从五个方面着手。一是使团队成员确立起明确的共同目标;二是做到合理分工与协作;三是塑造高度凝聚力;四是加强团队之问的相互信任;五是实现成员之间有效的沟通。

2 编制一套行之有效的项目计划书,切实做好过程与计划的纠偏工作

在前期投资控制方面,主要是将投资目标进行分解,通过编制投资规划、工程概算等,分析和论证项目的实现情况,在设计过程中不断地进行计划值和实际值的对比,及时调整设计选型和结构体系,力求做到投资可控范围,不断优化结构体态,采用新型技术,融入绿色、低碳、环保理念。

3 做好项目采购管理工作,充分体现成本效益之原则

本公司在采购方面,严格按照国家招标法文件相关要求,以公开竞争招标、邀请招标、询价采购等不同方式,进行采购符合工程要求的合格承包商的选定工作。

4做好合同谈判、管理和信息管理工作,确保项目管理顺利开展

在项目实施和管理过程中,每个不同的环节和活动都需要成本费用。合同谈判工作主要做好以下三点工作:一是充分做好谈判准备工作。二是以市场导价为参考意见,制定了最低目标和最高目标,便于准备谈判方式和设计应付方法。三是注重谈判策略和技巧。合作方动之以情,晓之以理,以忍耐、谦虚之心动摇对方,以取得最佳效果。

5 做好工程风险管理,及时调整计划,寻找切实可行的补救措施,从而减少意外损失

风险是我们在从事各项活动过程中可能发生的危险和可能蒙受的损失和损害,具有不确定性,是潜在的一种危险。前期管理工作中主要是围绕设计而开展各项工作的,设计如果出现滞后或设计过程中质量出现问题,都将影响整个项目的推进好开展。

6 做好项目沟通协调管理工作,为项目快速推进注入有效的催化剂

坚持每周例会制度,按照各自职责和分工,顾全大局、统筹考虑、相互支持、协调工作,解决过程环节中的各项矛盾。以交底会、协商会、协调会、例会、电话、传真等方式进行外部沟通。

工程项目前期管理阶段是影响工程项目投资最大的阶段,它对工程总投资有着决定性的影响。我们应当正视工程项目前期工作中出现的问题,并通过借鉴国际先进管理经验,结合我国现实情况,加强我国工程项目前期管理体制改革,与国际市场接轨。

二.项目过程控制管理

项目管理的5个过程组:启动、规划、执行、监控与收尾,贯穿于项目的整个生命周期。项目经理做好项目的控制,就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目过程控制的重点有以下几个方面:进度、质量和风险应对。处理好这3方面的控制,项目的控制任务大体上就能完成。

1项目进度控制

进度控制可以分成四个步骤:Plan(计划)、Do(执行)、

Check(检查)和Action(行动),简称PDCA。

2项目质量控制

质量是项目成败的关键

因素。对系统质量的政策、目

的和保证应有明确定义并制

订质量程序文件,并应保证该

文件在各级组织范围内已经

理解、贯彻和执行。

质量、费用、进度之间的

关系如图所示。当进度要求不

变时,质量要求越高,项目所

需费用就越高;当费用要求不

变时,质量要求越高,则进度

越慢;当质量标准不变时.进

度过快或过慢都会导致费用增加。

3项目风险控制

通过对项目风险的分析,把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑,就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度。对项目进行风险控制就是制订并实施风险处置计划。风险处置的方法包括风险回避、风险缓解、风险接受和风险转嫁。对不同的风险可不同的处置方法,对一个项目所面临的各种风险,应综合运用各种方法进行处理。

工程项目建设主要包括工程设计、工程施工、设备采购、工程验收等程序。项目建设时,每一过程互相影响、互相依存。处理好各个程序的控制工作,对完成项目尤为重要。

三.项目变更

1.趋势变更

趋势变更的发生可能是因为市场条件、设计的深化、供货商数据变更、办公室人员工资调整、现场人员费用调整、进度计划提前或者延迟等等,这些因素的变化都会对项目的资金预算和进度计划产生影响。趋势变更(Trend)的处理程序如下:

2. 范围变更

项目是必须保持平衡的动态系统。图3

中,三角形的几何面积代表项目的范围

和质量,三角形的边分别表示时间、成

本和可用资源。项目计划将确定完成规

定的范围和质量所需要的时间、成本和

可用资源。一旦计划编制完成、资源获

得保证,即达到了项目平衡。但这种平

衡不会持续很久,任意一项变化都会使

系统失去平衡,这就必然导致范围变更

的发生。

成功的项目变更管理既是一门艺术又是一门科学,它在考虑时间、成本和绩效平衡的条件下,还试图控制公司的资源。按照工程项目合同,通过制定严格高效的项目变更管理程序来控制工程变更,实现对工程投资、进度、质量、安全的科学管理和有效控制。只有做好工程项目的变更控制,才能保证项目目标的实现。

四.项目风险管理

“风险管理”就是针对可能发生灾害的人、事、物等进行预先加以处理、管制或控制.以达到阻止或预防灾害的发生。下面是风险的产生过程:

风险管理可以简单分成四个步骤:风险识别、风险分析、制定对策和风险监控。风险管理策略就是辅助项目组建立处理项目风险的策略。

一般来讲,一个较好的风险管理策略应满足四点要求:在项目开发中规划风险管理,尽量避免风险;指定风险管理者,监控风险因素;建立风险清单及风险管理计划;建立风险反馈渠道。

五.结语

建立构思模拟昆明世纪中心大厦项目的全过程,查阅目前有关资料,中心大厦的建立开创了整个云南省高层钢结构建筑的先河,其地下室的托梁换柱,国内无任何成功案例可参考,改造工程的成功是云南省建筑工程的第一次。我们要在工程实践中积极的运用变更管理,不要害怕变更,只要善用变更,不仅能够有效降低工程的整体造价,而且对于工期也有极大的促进作用,最终使相关利益方达到共同满意。施工企业的品牌是靠精工雕琢每一个工程项目积累起来的,应坚持“让业主满意,创优质工程”原则,这是项目发展的需要,也是企业拓展市场的需要。同时需要注意项目风险管理是一种特殊的规划方式,当对项目有较高的期望值时,一般都要进行风险分析。以项目管理理论为基础,结合项目的特点,做好项目全过程计划,加强项目控制管理,强化事前控制,通过精细化管理与一流技术的结合,就能保证项目目标的基本顺利实现。

在竞争激烈的市场经济条件下,实行项目管理体制是施工企业发展的必然选择。

相关法律、条约、标准

第一条为维护建筑市场秩序,建立和完善建筑施工企业项目负责人(以下简称项目负责人)信用体系,加强项目负责人动态管理,保证工程项目施工质量、安全生产及文明施

工,根据《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程项目管

理规范》、《注册建造师管理规定》等法律法规,结合我市实际,制定本办法。

第二条对在本市市区范围内从事建筑市场活动和承担工程项目管理的项目负责人监督管理,适用本办法。

第三条本办法所称项目负责人是指已取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格,由企业法定代表人任命,并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责,

对工程项目实施全过程、全面管理的项目管理者。

第四条坚持以人为本,推进项目负责人素质教育,健康规范地开展项目负责人职业化、市场化、社会化管理;充分发挥市场与现场联动机制,促进项目负责人提高诚信意识、规范自身行为;通过对项目负责人监督管理,规范工程项目管理行为,提高工程质量、安全和效益。

第五条建筑施工企业应把提高项目负责人素质、培养和管理好项目负责人人才队伍纳入企业的发展规划;企业在选聘项目负责人时应遵守国家有关法规,执行行业制定的准入标准;企业应加强对项目负责人的监督管理,建立健全项目负责人检查和考核机制

第六条在推动项目负责人培养和加强职业化建设、建立项目负责人岗位职业资格管理制度过程中建设行业协会应充分发挥作用,探索和制定相应的行业标准,逐步建立和完善项目负责人教育培训机制、社会考核评价机制、行业长效激励机制与市场优化配置机制。

第七条施工企业应当设立项目管理机构,项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员。其中,项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员必须是本单位的人员。

第八条工程项目施工管理实行项目负责人责任制。施工企业应与项目负责人签订项目管理目标责任书。

第九条项目负责人在工程项目管理中应遵循诚实守信原则,认真履行岗位职责,树立创新精神,注重学习和研究适应项目管理要求的新理念、新技术、新方法,不断提高自身管理水平。

第十条项目负责人不得承担超越其注册建造师执业规模标准的工程项目的管理工作。

第十一条施工企业应定期对项目负责人到岗率和履行岗位职责情况进行检查和考核,并做好书面记录。

第十二条项目负责人不到岗或不履行岗位职责,监理单位、建设单位应督促施工企业整改,拒不整改的应及时报告相应的质量安全监督机构。

第十三条拟更换的项目负责人不能有在建工程项目在实施管理,执业资格专业须与原项目负责人执业资格专业相同,执业资格等级不得低于原项目负责人执业资格等级。第十四条项目负责人的工作单位名称、职称、注册建造师级别、专业等发生变更,应在一个月内将变更情况上传信用数据库,由企业持相关资料和IC卡到原发卡部门办理变更手续。

第十五条根据项目负责人的信用信息和市场活动对项目负责人实施市场限制动态管理,市场限制主要有入围加锁、中标加锁、在建项目负责人调换锁定、工作单位调动加

锁、暂停其参与所有项目的投标资格、暂停其参与政府投资项目的投标资格、取消

其参与所有项目的投标资格、项目完工加锁、注册建造师证书到期锁定等类型。

第十六条取得建造师执业资格证书但未经注册的,不得以项目负责人的名义从事项目管理。个人不得以企业的名义承担工程业务。

第十七条不得在注册于符合要求的一家企业的同时在其他任何单位任职或兼职。

第十八条IC卡应由项目负责人自行保管,在施工现场应随身携带,管理部门检查时应主动出示。

第十九条市建委应组织有关部门加强对项目负责人建筑市场和施工现场行为的监督检查。

第二十条项目负责人或其管理的工程项目获得市级(含)以上荣誉、表彰等,作为项目负责人良好信用信息由企业于一个月内上传信用数据库,由市城乡建委审核确认。

第二十一条对项目负责人不良行为记录实行扣分制,作为项目负责人信用管理的依据。项目负责人记分标准按照《昆明市建设市场主体信用管理办法》及配套文件《建筑市

场主体信用记录记分标准》(新增标准附后)执行。

第二十二条凡以公司名义对外发生经济活动的,应当签订经济合同。

第二十三条订立经济合同,必须遵守国家的法律法规,贯彻平等互利、协商一致、等价有偿的原则。

第二十四条本办法所包括的合同有设计、销售、采购、借款、维修、保险等方面的合同,不包括劳动合同。

第二十五条除即时清结者外,合同均应采用书面形式,有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。

第二十六条国家规定采用标准合同文本的则必须采用标准文本。

第二十七条对于合同标的没有国家通行标准又难以用书面确切描述的,应当封存样品,有合同双方共同封存,加盖公章或合同章,分别保管。

第二十八条合同文本拟定完毕,凭合同流转单据按规定的流程经各业务部门、法律顾问、财务部门等职能部门负责人和公司总经理审核通过后加盖公章或合同专用章方能生

效。

第二十九条合同依法订立后,即具有法律效力,应当实际、全面地履行。

第三十条变更或解除合同的文本作为原合同的组成部分或更新部分与原合同有同样法律效力,纳入本办法规定的管理范围。

第三十一条合同作为公司对外经济活动的重要法律依据和凭证,有关人员应保守合同秘密。第三十二条公司定期对合同管理工作进行考核,并逐步将合同签约率、合同文本质量、合同履行情况、合同台帐记录等纳入公司对员工和部门的工作成绩考核范围。

第三十三条采购计划由项目供应部计划员负责编制。

第三十四条采购员有保质,保量,如期完成采购任务的责任,对不合格品有负责退换的义务。第三十五条保管员工作调动,要办理交接手续,实物盘点及未了事宜,列清单一式三份,领导见证,双方各执一份,供应部门存档一份,便于分清责任。

第三十六条仓库发料必须符合质量,环境,安全的规定。

第三十七条领料人必须经领料单位授权;领料单必须先经计划员签批;涂改的领料单无效;

禁止先付货后补手续;禁止白条领料。

第三十八条除建筑用的砼材料(钢筋,水泥,砂石)外,确因工程急需来不及验证,而紧急放行的物资由项目总工程师批准。

第三十九条紧急放行物资必须对使用单位,工程项目,使用部位做好记录并予以标识。

第四十条项目剩余物资禁止人为流失(包括项目间的无手续转移)。人为流失的追究当事人和项目供应部的责任。

第四十一条本办法由昆明市城乡建设委员会负责解释。

第四十二条各县(市)建设行政主管部门可根据本办法及本地区实际情况参照执行。

第四十三条本办法自年月日起施行。

参考文献

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建设工程项目管理

第一章建设工程项目管理概述 一、单项选择题 1.()是项目最基本、最主要的特征 A.一次性B.目标明确C.整体性D.制约性 2.不属于项目的选项是() A.一座酒店的建设B.科研课题C.生产啤酒D.写一篇论文3.()是属于建设工程项目 A.具有一个独立设计文件,建成后独立发挥生产能力的项目 B.具有一个总体规划,一个企业或一个事业单位的建设 C.具有单独设计文件,可以独立组织施工,竣工后不能独立发挥生产能力的项目 D.由若干分部工程或分项工程组成的项目 4.建设项目按其()不同,划分为基本建设项目和更新改造项目A.用途B.规模C.性质D.阶段 5.企业为扩大生产能力而增建的生产车间,属于() A.新建项目B.扩建项目C.迁建项目D.恢复项目 6.施工项目的范围是由()界定 A.建设法规B.可行性研究C.监理合同D.工程承包合 同 7.施工项目的管理主体是() A.建设单位B.设计单位C.施工单位D.监理单位 8.计划、组织、指挥、协调、控制是项目管理的() A.基本作用B.基本性质C.基本职能D.基本内容 9.项目实施阶段的项目管理的主要任务是() A.确定项目的定义B.通过管理使项目的目标得以实现 C.确定项目的范围D.通过经营使项目的目标得以实现 10.监理单位所开展的项目管理属于()项目管理 A.业主方B.设计方C.施工方D.总承包方 11.业主方项目管理主要在项目的()阶段进行 A.设计B.施工C.招投标D.实施 12.各类项目管理中,()项目管理是核心 A.业主方B.设计方C.施工方D.供货方 13.建设项目的投资、质量、进度目标之间的关系是() A.对立B.统一C.对立统一D.无关系 14.建设项目管理各项任务中,()是最重要的任务 A.质量控制B.进度控制C.投资控制D.安全管理 15.供货方项目管理主要在项目()阶段进行 A.决策B.设计C.施工D.实施 16.建设项目总承包方管理,主要在项目的()阶段进行 A.决策B.设计C.施工D.实施 17.政府部门对工程项目建设过程中实施的管理形式主要是() A.服务B.指导C.控制D.监督 18.关于承包商的正确说法是() A.业主和承包商签订合同B.承包商选定监理单位

大厦物业项目工程管理思路和方法

大厦物业项目工程管理思路和方法 本大厦物业项目建设完后的主要费用支出是工程部,因此对这部分费用的控制直接影响到管理的成本、服务的质量和反应速度。 资产是由有形资产和无形资产组成的。有形资产包括设备、备品、备件、消耗品、后勤设备、测试设备、工具、建筑物等等;无形资产包括技巧、经验、流程、工艺、软件、文档、图纸等等。如何将维护人员的知识、经验、技巧转化为企业范围内的智力资本,是衡量企业工程部管理的最重要的标志之一。企业的资产等于负债(负债+权益),如果企业的负债不变,资产的增加必然导致业主权益的增加。 (1)模型管理。管理需要建立适合本单位实际情况的管理模型。这一模型的建立既不是完全套用照般人家的套路,也不是一成不变沿用自身的模式。在模型建立中,要解决跟踪设备的相关费用、历史记录和故障情况;解决设备、地点、系统之间的关系;建立层次体系;状态检测;潜在风险及可能对系统造成的影响。 (2)预算管理。预算是下一年度工程费用的计划,我们期望预算与决算的吻合。要达到这一目标,预算的管理就显得非常重要。做好预算需要相关的知识和工作的经验。 本大厦物业项目目前的状况是有很多新系统的初期运转和管理的转型,还没有积累必要的经验和数据。因此,可依据上一年的部分数据加上部分造价的百分比做出简易的预算,待决算时调整。一些新的工程项目的预算要在保证功能的前提下,尽量节约开支。

(3)材料管理。由于法院的工作十分重要,因此材料的管理好坏直接影响到服务的质量和反应速度。一些常备材料的及时补充、耐用材料的供应渠道、材料质量的比较分析、成本价格的变化规律、材料的保管和使用说明都是材料管理的基础工作。在材料的采购过程中,要配合供应部门做好采购工作。 (4)工单管理。工单是工程管理的必要手段,也是考核每一工作环节的凭证。一式三联的工单流程是:由维修员工填写(保留一联转值班室)—→报修部门签字(保留一联)—→供应部门发货(保留一联)。工单的流转,反映了各部门对工程部门工作的认可程度和工程部门自身管理的有效程度。 (5)档案管理。工程部的档案管理是一项非常细致、重要的工作。各种工程的档案、设备的档案、材料的档案和技术的档案要做到分门别类、安全可靠、存取方便和更新一致。确保在使用时,及时可靠。 (6)资源管理。资源管理可分为两个部分:人力资源和物力资源。求得结果和资源的统一是管理追求的目标。既不是为了取得好的结果而不计成本,也不是为降低成本而没有结果。这样,我们首先要对资源及其它的各个要素有非常清醒的认识。 (7)采购管理。申请订单、采购投标、审批程序、验证收货、发票处理、库存处理、反馈环节等等。 (8)安全管理。安全的生产和工作是我们的前提条件。这里包括危险品标识、危险因素的排除、可能后果的预警、联系和跟踪。

工程项目管理考察报告

关于赴美国、加拿大进行 工程项目管理与咨询的考察报告建设部工程项目管理与咨询考察团(2005.11) 应美国沃利帕森(Worley Parsons)、柏克德(BECHTEL)和加拿大兰万灵(SNC LA V ALIN)等公可的邀清.由建设部建筑市场管理司王素卿司长为团长,中国勘察设计协会、中国建设监理协会、泛华建设集团、中咨工程建设监理公司、中国电子工程设计、北京麦华盛工程技术有限公司等单位人员组成的建设部工程项目管理与咨询考察团一行8人,于2005年9月20日至10月l日赴美国、加拿大,分别在华盛顿和蒙特利尔考察了柏克德(BECHTEL)、兰万灵(SNC LA V ALIN)两家大型国际型工程公司项目管理情况;在芝加哥和温哥华考察了SOM和DJBK二家建筑设计事务所咨询与项目管理情况;观看了奔特力(Bentley)公司的项目管理和设计软件演示;由于受台风影响.考察团虽然没有到美国沃利帕森公司(Worley Parsons)和美国工程建设协会(CII)进行实地考察,但在华盛顿分别听取了美国工程建设协会(CII)代表关于该协会有关情况的介绍,听取了沃利帕森公司(Worley Parsons)代表关于项目管理一体化情况的介绍。 1.沃利帕森公司(Worley Parsons) 工程项目管理一体化情况 沃利帕森公司(Worley Parsons)是世界上较大的工程公司,主要业务领域包括石油化工、海洋石油、电力、金属工业及基础设施,在全球30个国家设有60个分(子)公司,有12,000余名员工。 1.1.工业领域的项目管理的三种基本模式 沃利帕森公司在工业领域开展工程顶目管理主要有三种基本模式,即工程项目总承包管理服务(EPCM)、工程项目管理承包(PMC)及工程项目一体化管理(IPMT) 。在此三种模式基础上也有其他不同的变形。 (1)工程项目总承包管理(EPCM)模式主要适用于中小项目。该模式包括工程技术管埋(可含基础设计及详细设计)、采购合同服务及施工管理服务。其主要特点是提供工程项目的设计、采购及施工的全面、深入、具体的管理。EPCM模式与工程项目总承包EPC不同,其本质区别在于EPCM 是为业主提供服务,工程项目直接费用及除EPCM服务费以外费用均由业主直接支付给供货商。提供EPCM 服务的公司所承担的责任也远小于EPC承包商。EPC 模式属于工程总承包,业主把合同范围内的所有直接、间接费用支付给EPC 承包商,并且EPC此承包商承担的责任也远大于EPCM模式。 (2)项目管理承包(PMC)主要适用于项目投资金额在几亿美元甚至十几亿美元以上的大型及超大型项目,这种模式均在国际上普遍采用。PMC模式是指业主雇佣PMC 项目管理企业管理项目的所有方面,该模式要求PMC项目管理企业对整个项目的成本和进度负责,其工作范围通常包括管理专利商、基础设计承包商、长周期设备供应商并管理所有工程总承包商(EPC)、工程设计、采购承包商(EP)和施工承包商。该模式运行过程中业主参与程度很低,但PMC项目管理企业参与程度很高,人员数量大,一般采用实报实销的费用结算方式。 (3)一体化项目管理模式(IPMT)主要适用于投资金额均在几亿美元甚至十几亿美元以上的大型及超大型项目,一体化项目管理是指由业主与项目管理企业联合组成一个一体化的管理团队,实施工程的项目管理。一体化项目管理分为两大类型,一种类型是由业主驱动、项目管理企业支持(简称业主驱动型),另一种类型是由项目管理企业驱动,业主支持(简称PMC驱动型)。具体类型的选定要根据项目实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。 1.2.一体化项目管理模式(IPMT)的特点 目前,国际上许多大型基本建设项目大多采用一体化模式,对项目全寿命周期集成实施管理,这是由它所具有的特点所决定。实践证明,相对于项目管理承包(PMC ) 模式,一体化项目管理模式(IPMT)在进度、费用等方面均具有优势.其主要特点如下: (1)业主和项目管理企业通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。 (2)业主可以直接利用项目管理承包商的人员

浅谈建筑工程项目管理的作用

浅谈建筑工程项目管理的作用 摘要:随着我国经济建设的迅速发展,做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。无论我们提倡什么样的工程项目管理方法,都只有一个目的,那就是降低成本,提高效益。作为建设工程产品的工程项目,投资和耗费的人工、材料、能源都相当大,投资者付出巨大的投资,要求获得理想的、满足适用要求的工程产品,以期在预定时间内能发挥作用。建筑施工项目质量的优劣,直接影响国家经济建设的速度,关系到工程的适用性和人民生命财产的安全和社会安定。 关键词:建筑工程项目管理质量问题措施 一、引言 中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来,中国的经济建设飞速发展,特别是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下,建筑企业获得了一个难得的发展机遇。低劣的质量一方面需要大幅度增加返修、加固、补强等人工、器材、能源的消耗。另一方面还将给用户增加使用过程中的维修、改造费用。同时。低劣的质量必然缩短工程的使用寿命,使用户遭受经济损失。此外,质量低劣还会带来其他的间接损失如停工、降低使用功能,减产等),给国家和使用者造成浪费,损失将会更大。因此,建筑工程的质量问题对我国经济的健康发展产生着直接而深远的影响,必须加强建筑工程项目的施工质量管理.确保质量水平。 二、出现施工质量问题以及提高建筑成本的原因 施工项目成本是指施工企业以施工项目作为成本核算对象,在现场施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式,是施工项目在施工现场所发生的全部生产费用的总和,包括所消耗的主、辅材料、构配件及周转材料的摊销费(或租赁费)、施工机械的台班费(或租赁费)、支付给生产工人的工资、奖金以及施工项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值(加税金和计划利润),也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。 影响施工项目质量的因素很多,诸如建筑结构的错位、倾斜、倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等,但究其原因,可以归纳如下: 1 违背建筑程序 如不经可行性论证,不作调查分析就拍板定案;没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工;无证设计;无图施工;任意修改设计,不按图施工;工程竣工不进行试车运转,不经验收就交付使用等若干现象,致使不少工程项目留有严重隐患,房屋倒塌事故也时有发生。 2工程地质勘察原因 未认真进行地质勘察,提供的地质资料,数据有误。地质勘察时,钻孔间距太大,不能全面反映地基的实际情况,如当基岩面起伏变化较大时,软土层厚薄相差亦甚大;地质勘察钻孔深度不够,没有查地下软土层、滑坡、墓穴、孔洞等地层构造;地质勘察报告不详细、不准确等,均会导致采用错误的基础方案,造成地基不均匀沉降、失稳,使上部结构及墙体开裂、破坏、倒塌。

《建设工程项目管理》真题及答案

2007年《建设工程项目管理》真题及答案 一、单项选择题(一共70题,每题1分。每题的备选项中,只有1个最符合题意) 1.建设工程项目管理的核心任务是项目的( )。 A.目标规划 B.目标比选 C.目标论证 D.目标控制 2.如图所示的组织工具是( )。 A.项目结构图 B.组织结构图 C.合同结构图 D.线性组织结构图 3.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的( )关系。 A.静态组织 B.动态组织 C.工艺 D.从属 4.线性组织结构的特点是( )。 A.每一个工作部门只有一个直接的下级部门 B.每一个工作部门只有一个直接的上级部门 C.谁的级别高,就听谁的指令

D.可以越级指挥或请示 5.施工总承包模式与施工,总承包管理模式的相同之处在于( )。 A.项目建设周期 B.总包单位对分包单位的管理责任 C.业主对分包单位的付款方式 D.业主对分包单位的选择和认可权限 6.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的( )文件。 A.操作性 B.实施性 C.纲领性 D.作业性 7.建设工程项目目标动态控制的核心是( )。 A.合理确定计划值 B.认真收集实际值 C.适当调整工程项目目标 D.比较分析,采取纠偏措施 8.根据《建设工程项目管理规范》(GB/T50326-2006),施工方项目经理的管理权限包括()等。 A.主持项目的投标工作 B.组建工程项目经理部 C.制订项目经理部内部计酬办法 D.选择具有相应资质的分包人 9.按照我国现行管理体制,施工方项目经理( )。

A.是施工企业法定代表人 B.是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 C.是一个技木岗位,而不是管理岗位 D.须在企业项目管理部领导下主持项目管理工作 10.对专业性较强的工程项目,项目监理机构应编制工程建设监理实施细则,并必须经( )批准后执行。 A.监理单位技术负责人 B.总监理工程师 C.专业监理工程师 D.专业工程师 答案:1.D 2.C 3.B 4.B 5.B 6.C 7.D 8.C 9.B 10.B 11.旁站监理人员实施旁站监理时,如发现施工单位存在违反工程建设强制性标准的行为,首先应( )。 A.责令施工单位立即整改 B.立即下达工程暂停令 C.立即报告政府主管部门 D.立即报告业主代表和总监理工程师 12.施工成本计划通常有三类指标,即( )。 A.拟完工作预算成本指标、已完工作预算成本指标和成本降低率指标 B.成本计划的数量指标、质量指标和效益指标 C.预算成本指标、计划成本指标和实际成本指标 D.人、财、物成本指标 13.项目经理部对竣工工程成本核算的目的是( )。

大厦工程项目施工总工期安排

大厦工程项目施工总工期安排 大厦工程项目施工总工期的安排 一、施工安排的一般原则 ⒈准备工作: ⑴内业准备:熟悉施工图纸、图纸会审,编制施工预算,编制详细的施工组织设计及各分项施工前的专项方案。按计划落实设备与劳动力,落实协调单位,对职工进行施工安全与防火教育等。 ⑵现场准备:配合业主完成三通一平工作,搭设临时设施,铺设临时水电管网,完成施工现场的临时道路及硬质场地浇捣,机械设备进场,必要的材料进场等。 ⒉遵守“先地下后地上”、“先深后浅”的原则,尽量把管道、线路等地下设施、土方工程和基础工程完成,以免对地上部分施工产生干扰,既给施工带来不便又造成浪费,影响质量; ⒊遵守“先土建后设备”的原则,土建施工应先于水电等工程施工,但它们之间更多的是穿插配合的关系,要从保质量,讲成本的角度,处理好相互之间的关系; ⒋遵守“先结构后装饰”的原则,但为了缩短工期,可以部分搭接施工。 ⒌在符合一般原则的前提下,还要考虑施工现场的布置,为文明施工创造条件。 ⒍在进度安排同时,考虑了施工人员的安排,组成一个合理、高效的人的流动线,是保证成本的关键。 二、施工进度安排难点 根据施工顺序,需要合理组织,否则容易发生组织紊乱,影响进度和质量。 本期工程场地狭小,而业主要求的总工期相对较紧。必须在总工期的范围内合理拉动各幢楼的开工顺序,在保证工期的前提下,避免“遍地开花,打人海战”的现象,而造成不必要的浪费,并有利于对文明施工的控制。 合理的安排施工人员,减少窝工和待工,让每个班组参予到更多的工程中。 三、施工进度计划 施工总进度计划是整个施工过程的总控制计划, 其他所有的施工计划均要满足其编制的节点,具有指导、规范其他各级计划的作用。 为突出本工程在保证工程质量、工程安全的前提下达到最快, 以充分体现本工程的重要性。我们在施工进度计划的安排上己充分考虑了各方面的因素, 并根据我们目前所了解的工程特点、现场情况、社会环境后, 同时考虑本工程的施工工程量较大,且有地下室,具体安排详见施工总进度计划表。 根据本工程的工期目标及施工特点,我们经过周密而统筹的考虑,本着尽可能缩短工期,积极响应业主的工期要求,节约施工材料、避免和减少窝工和待工的现象,并尽可能的给其它专业赢取施工时间的原则,我们编制了施工进度计划表。 附施工进度计划表 四、施工进度计划保证措施 本工程我们在安排施工总进度计划时,考虑用365个日历天(上部结构)完成合同界定范围内的所有施工任务。我们同时亦对各节点施工工期提出了较高的要求。根据我公司以往的施工经验, 在这些节点工期内完成各自的施工任务是完全可行的。 1 、加强施工进度计划管理 我们对本工程实行四级管理制度,四级管理制度是指总进度计划管理,阶段性进度计划管理,月进度计划管理,周进度计划管理,并以周计划作为实施计划,在确保周计划按时完成的前提下,保证月计划完成,阶段性计划完成。

上海金茂大厦工程应用新技术情况

上海金茂大厦工程应用新技术情况上海金茂大厦工程应用新技术情况 2006-06-30 , 简介:金茂大厦位于上海浦东陆家嘴金融贸易区,工程占地面积2(3万m2,地下三层、地上八十八层, 建筑面积约29万m2,金茂大厦建筑总高度为420(5m,为目前已建工程的国内第一、亚洲第二、世界 第三高度。 一、工程概况 金茂大厦位于上海浦东陆家嘴金融贸易区,工程占地面积2(3万m2,地下三层、地上八十八层,建筑面积约29万m2,金茂大厦建筑总高度为420(5m,为目前已建工程的国内第一、亚洲第二、世界第三高度。 金茂大厦是一幢集办公、旅馆、购物、娱乐、餐饮、休闲于一体的综合性大楼。其1,52层为办公楼,53,87层是五星级的金茂凯悦大酒店,距地面340米的88层是观光层;裙楼部分有6层,内设大小宴会厅、百货商场和休闲娱乐等;6万m2的三层地下室内设有各类大型机电设备、服务设备、地下停车库和食街。整幢大楼如一座综合性的小区。其总投资约45亿人民币。 金茂大厦基坑面积近2万平方米,基坑开挖深度约20米,主楼基础承台为4 米厚。13500立方米的00高标号大体积混凝土,主楼泵造混凝土高度达到382(5米,在24—26层、55,57层、85,87层有三道外伸桁架将核心筒与八根巨型往连接成一个整体。工程结构设计独特,并获世界结构工程协会颁发的国际建筑结构设计最高奖。

金茂大厦的建设吸引了众多的国内外承包商的青睐,上海建工(集团)总公司携日本大林组、法国西宝公司、香港其士集团,一举中标总承包该幢大楼的建筑施工,开创了国内大型企业集团首次总包具有国际影响的大型建筑,也首次实践了运用总包的总管理总协调的手段和高新施工技术完成了该幢大楼,为上海浦东地区及外滩沿线增加了新景观。 二、应用新技术情况 1、商品砼和散装水泥应用技术 该技术应用于地下连续墙,钻孔灌注桩,基坑围护、支撑,主楼核心商、复合巨型柱。楼板等工程部位。应用的总量达到了157000立方米。金茂大厦使用的商品砼用散装水泥。机械上料、自动称量、计算机控制技术,外加剂和掺合料“双掺”技术,搅拌车运输和泵送浇筑技术,不但提高了土建施工生产的机械化和专业化程度,而且增强了施工现场的文明标准化程度。并创下了一次性泵送混凝土 382(5米高度的世界记录。 2、粗直径钢筋连接技术 金茂大厦的核心筒和巨型柱的模板均采用定型加工的钢大模,所以在核心筒与楼面梁的钢筋连接处,主楼旅馆区环板与核心筒钢筋连接处,巨型柱与楼面梁的钢筋连接处,采用锥螺纹连接的施工技术。 整个工程锥纹接头共计58296只,通过对接头的试验及抽检结果均符合A级水平。应用数量见下表: 新型钢筋冷轧锥螺纹工艺从七个方面改进了钢筋冷轧锥螺纹工艺:改进刀具、滚丝轮的材质;改进了工具夹;增加自动定位装置;设置滚动上料架;端头冷处理,提高强度,保证A级接头标准。使应用达到了高速、优质、低耗的目的。 3、新型模板与脚手架应用技术

浅谈建设工程项目管理的重要性

浅谈建设工程项目管理的重要性 摘要:工程项目管理是全方位的,有其重要性和特殊性,要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、成本等都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。 关键词:工程建设;项目管理;重要性; 工程建设在实施项目管理过程中,设置项目管理组织机构是至关重要的,建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要好组织准备,建立一个完善的管理队伍,能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证,一个好的组织机构,可以有效地完成施工项目管理目标,有效地应付各种环境的变化,使组织系统正常运转,保证完成施工任务。组织机构能否正常运转,关键在于选择项目经理,不同项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大,投资来源多样化,工程项目对环境、经济影响增强,工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标,是对质量、工期、费用的控制,还要与资

金茂集团亚龙湾项目管控模式和投融资方案设计

。 金茂集团亚龙湾项目管控模式和投融资方案设计 远卓管理顾问

1.1.项目目标和内容 金茂集团委托上海远卓企业管理咨询公司就金茂集团拟建的三亚亚龙湾度假酒店项目的未来执行进行规划,主要涉及执行组织的架构设计、理想的融资方式及可能的融资方案等提出第三方独立意见和建议。 金茂集团亚龙湾项目前期已经由香港浩华管理顾问公司对拟建酒店的地点、环境、竞争市场供需情况进行了实地调查和分析,并提出了酒店的建设建议、未来收益预测和投资预测;金茂集团在浩华公司报告的基础上,作了一些内容、条件的调整,形成内部立项报告上报董事会并获得了批准。远卓本次委托项目是在上述调研、分析的基础上进行的进一步细化方案的研究和建议,并最终形成报告提交。 1.2.项目假设条件说明 本次委托项目所基于的假设条件: ?拟建酒店定位于5星级和超5星级标准,并与国际知名的酒店管理公司合作,并且所选酒店管理公司能够体现与亚龙湾现有高档酒店差异化的风格; ?拟建酒店的未来市场供需情况符合浩华报告中的预测; ?拟建酒店的建设周期能够按照金茂集团工程计划要求完成; ?项目投/融资方案按照金茂集团给定的财务条件,比如贷款利率、融资比例等; ?金茂集团将通过三亚注册项目公司方式完成项目建设和经营,金茂集团对项目公司的控股地位不改变。 ?非正常因素,如战争、自然灾害等条件不具有可预见性,不在研究范围之内。 1.3.项目报告相关说明 ?报告中称谓及其缩写: 中国金茂(集团)股份有限公司-金茂集团、金茂、集团 香港浩华管理顾问公司(Horwath Asia Pacific)-浩华公司、浩华 上海远卓企业管理咨询公司-远卓公司、远卓

浅谈建设工程项目管理

浅谈建设工程项目管理 随着我国建设事业的迅猛发展,建设工程管理也更多涉及参与工程项目的各个方面,加强建设工程项目管理,既能提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质,也能规范施工管理行为,保证工程质量和施工安全。 标签:工程管理项目管理 1 工程项目管理综述 项目管理是在一个规定的时间范围内,为了完成一个既定的目标。并通过特殊形式的临时性组织运行机制,通过有效的计划,组织,领导和控制充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 项目管理的理论不仅表现在丰富多样的理论成果,更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。工程项目管理的知识体系被划分为9个知识领域,包括:项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。 工程项目管理是一项强调系统综合、强调过程、注重实时性的技术,它与传统的条块管理模式相冲突,与习惯的做法相矛盾。所以应利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思维。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费用),也应做到项目建设与环境、社会的协调。 2 工程项目管理的技术性 技术性方法是工程项目实施过程中的具体方法或工具,在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标,具体应有时间、质量、费用三大目标,前期需经评价,在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、安全生产管理、风险等的管理,对于上述目标和过程中的管理方法综合起来,共同控制、协调项目以保证工程项目建设的顺利实施。 对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分,各部分可采用相应的方法。 2.1 项目评价方法 项目评价主要指经济评价,包括财务评价、国民经济评价,其思路基本一致,只是角度不同,前者只考虑项目本身,后者从国民经济整体考虑,同时采用影子价格(资源优化配置状态下的价格)为数据基础。

建设工程项目管理规划

建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性,决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化,最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时,应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制(成本控制)成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制,也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素,以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段:即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事,安全管理是工程项目管理工作的重中之重,必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅,项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组,严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始,向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员(材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责: 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准,执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部,确定项目管理机构,选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理,组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ,并进行阶段性目标控制,确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度,做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工,及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准,做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控,做好事事有计划,事事有结果,事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员(采购员) ①根据材料采购计划做好采购工作。

北京百度大厦工程项目管理

【案例806】 北京百度大厦工程项目管理 中建一局集团建设发展有限公司 1 项目概况 北京百度大厦位于北京海淀区东北旺乡上地信息产业基地北区7号地块。项目总建筑面积为915001T12,其中地下两层为32500m2,地上七层为59000mz,檐口高度30. Om。主体结构为钢筋混凝土框架一剪力墙结构,中庭大跨部分设置钢桁架。首层至7层主要为科研办公用房及会议用房;地下2层为汽车库及设备机房;地下1层为汽车库、自行车库、物业用房、职工餐厅、厨房及设备机房。 百度大厦建筑内涵深刻,使用功能丰富。建筑整体造型为“目”字形,意寓搜索框;首次创造性使用梯级LOFT共享空间结构,将工作和休闲的使用功能良好地融合在一起;将百度LOGO 设计成“熊猫掌”会议中心,即由一个智能化多功能厅和四个智能化会议室组成;使用LED光源艺术处理如梦如幻,做到使用功能与建筑美学巧夺天工地组合起来。 百度在线网络技术(北京)有限公司是纳斯达克上市的高科技企业,已成为全球最大的中文搜索引擎及亚洲互联网中心。百度大厦作为百度公司研发和办公的总部办公楼,是海淀区上地信息产业基地标志性的建筑工程之一。 2特点及难点 2.1 管理重点 为实现项目管理创效,实现业主与项目部双赢的目的,本工程始终将加强项目目标策划、风险分析与对策、综合过程控制、持续改进作为项目管理工作重点。 2.2管理难点 (1)工程建筑造型新颖独特、结构形式复杂、多样。 (2)质量目标为“国家优质工程奖”,科技创新目标为省市级科技示范工程。 (3)工程建筑、机电系统以节约能源、经济环保、自动化、智能化为宗旨,广泛采用多项国际先进技术。 (4)大体积基础底板浇筑;底板各类井坑数量多、深度大,混凝土施工、防裂难度大。 (5)地下室超长混凝土外墙施工,要确保其外墙无裂纹、无渗漏。 (6)主中庭上部大跨度连廊,拼装技术复杂,施工安全管理难度高。 2.3施工难点 2. 3.1结构形式复杂、多变 (1)主体结构基本无标准层,同楼层升降板多,标高差异大。 (2)为形成建筑室内高大空间效果,设计了大量的高跃层结构。 (3)为了达到建筑外立面水波纹曲线效果,地上每层结构外边均为弧形悬挑梁、悬挑板形式。 2.3.2组合结构施工难度大

建施工管理口诀

2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调:安合信投进质,组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素:组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施:组织措施(组织是决定性因素)、管理措施(管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等)、经济措施(资金、经济激励措施)、技术措施(设计技术、施工技术) 9、项目动态控制的纠偏措施:组织措施(人、分工、流程)、管理措施(网络计划、信息技术、合同管理、重发包)、经济措施(资金、资源)、技术措施(施工技术、设计技术) 10、合同实施偏差调整措施:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图(职线矩)反映的是组织的指令关系。工作流程图(管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>)反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表(工作部门职责)和管理职能分工表(反映各工作部门职能分工)。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容:工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】

14、施工组织总设计编制程序:茶几不防毒,需备图标(收集和熟悉有关资料,进行调查研究;计算主要工程量;确定总体部署;拟定施工方案;编制总进度计划;编制需求量计划;编制施工准备工作计划;施工总平面图设计;计算主要技术经济指标) 15、项目目标动态控制的程序:分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解:施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责:法财合质工(贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期) 18、项目经理权力:班关伍生经其(组织项目管理班子、处理有关外部关系,签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料:项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限:4参与2授权1主持1制定{标建分物资,金关主酬}(参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位,决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法) 21、施工风险包括:组织风险(人)、经济和管理风险(资金、合同、计划等)、工程环境风险(自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等)、技术风险(设计文件、施工方案、物资、机械等) 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括:风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点:科公服独(科学性、公平性、服务性、独立性) 25、监理的依据:法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式:旁站、巡视、平行检验

金茂集团亚龙湾项目管控模式和投融资设计方案

金茂集团亚龙湾项目管控模式和投融资设计方 案 Last revised by LE LE in 2021

金茂集团亚龙湾项目管控模式和投融资设 计方案 【最新资料,WORD文档,可编辑】 1.委托项目背景 1.1.项目目标和内容 金茂集团委托上海远卓企业管理咨询公司就金茂集团拟建的三亚亚龙湾度假酒店 项目的未来执行进行规划,主要涉及执行组织的架构设计、理想的融资方式及可 能的融资方案等提出第三方独立意见和建议。 金茂集团亚龙湾项目前期已经由香港浩华管理顾问公司对拟建酒店的地点、环 境、竞争市场供需情况进行了实地调查和分析,并提出了酒店的建设建议、未来 收益预测和投资预测;金茂集团在浩华公司报告的基础上,作了一些内容、条件 的调整,形成内部立项报告上报董事会并获得了批准。远卓本次委托项目是在上 述调研、分析的基础上进行的进一步细化方案的研究和建议,并最终形成报告提 交。 1.2.项目假设条件说明 本次委托项目所基于的假设条件: 拟建酒店定位于5星级和超5星级标准,并与国际知名的酒店管理公司合作,并且所选酒店管理公司能够体现与亚龙湾现有高档酒店差异化的风格; 拟建酒店的未来市场供需情况符合浩华报告中的预测; 拟建酒店的建设周期能够按照金茂集团工程计划要求完成; 项目投/融资方案按照金茂集团给定的财务条件,比如贷款利率、融资比例等; 金茂集团将通过三亚注册项目公司方式完成项目建设和经营,金茂集团对项目公司的控股地位不改变。 非正常因素,如战争、自然灾害等条件不具有可预见性,不在研究范围之内。 1.3.项目报告相关说明 报告中称谓及其缩写: 中国金茂(集团)股份有限公司-金茂集团、金茂、集团 香港浩华管理顾问公司(Horwath Asia Pacific)-浩华公司、浩华 上海远卓企业管理咨询公司-远卓公司、远卓

浅谈建筑工程项目管理的重要性

浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展,建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展,成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目,而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,敢于管理创新,保证工程进度,降低工程成本,提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面,简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场,不仅是展示企业形象的窗口,还是造就和培养企业管理人才的摇篮,更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目,必须有规范化的项目管理,才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑,它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。

一、了解项目管理 所谓项目管理;就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段:起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念,任何事物都需要管理。正所谓:没有规矩,不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存,人类从原始走向现代,管理也从低级走向高级,从自发走向自觉,从分散孤立的思想和方法,走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位,强化合同管理的控制功能,克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部,赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能,有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制,解决现场调度长期存在的重进度、轻管理,重投入、轻核算的问题,改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面,提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部,以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要,加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关,为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。

建设工程项目管理方案(甲方)

- -- -- --工程 工程项目管理方案 -------------------------房地产开发有限公司工程部

二O一一年月日 工程项目管理方案 一.工程项目概况 (一)项目特征 ---工程地处--区,西临----,南靠---,北临--,是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业,总建筑面积-----M2,工程施工阶段的具体内容有: 1.平基土石方 2.建筑工程:包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程:包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程:包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 (二)工程特点概述 1.此项目地处--------区,施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧,且直接影响到商品房销售业绩,工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区,施工质量和投资必须严格控制。

二.项目管理的组织机构 (一)工程项目管理的组织格局(如图) 监理 (二)针对本项目的项目特点和工程特征,组建如下适合本项目的管理机构,在今后实施过程中,视工程进展情况,可进行适当的补充和调整。 1.管理组织的机构框图

三.职责范围 (一)施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1)掌握和熟悉质量控制的依据。 2)施工场地的质量检查验收。 3)施工队伍的资质审查。 4)工程所需原材料、半成品的质量控制。 5)施工机械的质量控制。 6)审查施工单位提交的施工组织设计。 7)施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系,争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。

上海中心大厦工程管理大纲.docx

上海中心大厦工程 总承包管理大纲 上海建工(集团)总公司 上海中心大厦工程总承包项目经理部 2010年6月

目录 上海中心大厦工程总承包管理大纲 (1) 1、批准页 (3) 2、工程概况 (4) 3、项目总承包管理目标 (9) 4、参建单位的组成及工作内容 (9) 5、建工集团指挥部 (11) 6、总承包项目经理部组织体系构架 (14) 7、总承包项目经理部部门组织结构和管理职责 (18) 7.1 综合管理部组织结构和管理职责 (18) 7.2 商务资金部组织结构和管理职责 (22) 7.3 安全保卫部组织结构和管理职责 (28) 7.4 材料品质部组织结构和管理职责 (31) 7.5 设计协调部组织结构和管理职责 (36) 7.6 技术管理部组织结构和管理职责 (40) 7.7 工程协调部组织结构和管理职责 (47) 7.8 钢结构工程部组织结构和管理职责 (54) 7.9 机电管理部组织结构和管理职责 (57) 7.10 BIM 工作室组织结构和管理职责 (57) 8、总承包项目经理部各专业条线主要管理制度和工作流程 (61) 8..1 综合管理部主要管理制度和工作流程 (61) 8.2 商务资金部主要管理制度和工作流程 (63) 8.3 工程协调部主要管理制度和工作流程 (81) 8.4 设计协调部主要管理制度和工作流程 (90) 8.5 技术管理部主要管理制度和工作流程 (104) 8.6 安全保卫部主要管理制度和工作流 (121) 8.7 材料品质部主要管理制度和工作流程 (123) 8.8 钢结构工程部主要管理制度和工作流程 (134) 8.9 机电管理部主要管理制度和工作流程 (140) 8.10 BIM 工作室主要管理制度和工作流程 (14) 9、总承包项目经理部会议制度 (141) 10、总承包项目经理部文件资料管理 (145) 附件:总承包项目经理部、各部门文函样表 (150)

建设工程项目管理的方法论研究修订稿

建设工程项目管理的方 法论研究 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”,建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一,融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事,

方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮,可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制,这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标(工期、质量、费

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