格力模式

格力模式：厂商股份合作制

经销网点超过20000家，全球格力专卖店进10000家（其中海外格力专卖店1000多家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。

1994年，首创“淡季贴息返利”模式

1996年，首创“年终返利”模式

1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式

2008年9月，“4S+1”专业店在山东省展开试点，标志着格力由“专卖”向“专业”转变

格力电器渠道结构分析

①道短（渠道结构扁平化）

格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式

销售产品为主。

从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。

由于渠道结构扁平化有以下几种优势：

第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求

了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。利于企业更好的开发产品

第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。

第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。

第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。

但是选择直接渠道也会有一定的弊端：

第一，销售队伍庞大，管理难度大

第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便

第三，不一定能够产生更高的分销效率。一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。

②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。

但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力选择去合作。但目前在格力的渠道中，专卖店和专营店是主流，尤其是专卖店，并且今后仍然是他们的大力发展的方向。

③选择性分销渠道，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。格力电器在选择中间商方面主要选择少量中间商进行销售代理。格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应的选择个别的经销商、零售商进行代理，诚信、亲情、公平，靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地

位。

格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

格力渠道面临的挑战

（一）、加盟专卖店扩张的问题

当初格力为了对抗国美，迅速建立一张全国性营销网络，对加盟专卖店并没有认真甄别，所以在专卖店选址，专卖店面积，店面形象要求等采用“宽进”政策。但当初，格力空调急于求成，是不得己而为之。到现在为止，格力空调专卖店仍在以极快的速度扩张。——这样选址可以节省大笔开支。

格力空调的开店模式，是一把双刃剑，对格力空调在最短时间内到达消费者确实功不可没。但格力空调的问题已经出现，对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为迫切课题。但是取缔一批专卖店，对经销售和消费者信心的肯定带来冲击。所以必须慎之又慎，需要找到一个妥善的解决办法。从格力空调发展专卖店的规模和速度来看，董明珠准备把这种营销模式进行到底。但国美总裁陈晓认为，自建门店不符合消费者“多样化选择”的需要。苏宁总裁孙为民也认为格力空调的层层批发模式，既繁琐，又让中间商挤掉了不少利润空间，无法让消费者享受到实惠。国美和苏宁的观点，或许值得格力思考。

（二）、“区域股份制销售公司”模式管理问题

2008年出现的格力空调“专卖店携款潜逃门”，北京爆发“安装质量门”从市场销售的环节折射出了格力总部与区域销售公司之间的管理弊端。各地销售公司为扩大市场份额、获得销售利润的最大化，在区域市场上往往采取粗放式管理手段，对格力空调的专卖店和加盟店管理不严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。

2009年12月，格力集团再度减持格力电器所持有的股份，并表示未来12个月还将继续减持。对此，格力集团表示是为了自身资金需求。但业内人士分析，此举将有利于格力空调通过资本市场的纽带捆绑区域核心经销商，加强与区域经销商的合作关系。河北、山东、重庆等全国10家格力经销商共同成立的河北京海担保投资有限公司入股格力电器，成为格力集团之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。

（三）、网络渠道开发不健全

网络经济推动了渠道的变革，因特网开辟了一个前所未有的网络空间，在这个由数以万计的计算机主机和光纤、电话线连接起来的虚拟空间中，人们可以进行测览商品、订货、付款、交货、广告、市场调查等一系列的商务活动。这种新型渠道的突出优势在于其便捷性和透明度。供求双方同时在网上进行交易，节省了中间环节的成本，供求信息能够及时获得沟通，对双方都具有较大吸引力。然而，格力空调并未及时有效的抓住时机开展网络营销，在网络经济的大时代背景下，格力空调仍采用原有渠道模式以至于落后其他竞争厂商。

四、格力空调分销渠道的调整和完善策略

（一）、提高专卖店准入门槛

格力空调专卖店目前仍以较快速度扩张，或许严把格力空调专卖店加盟门槛比重新规范和梳理现有网络更切实可行。

（二）、控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力

作为生产厂家的格力，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。格力在发展培育分销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，

而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。从表面来看。这会增加格力的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并运转，营销成本便会大大降低由此可见，格力空调应加强与经销商的沟通，形成密切的“合作伙伴”关系，这种紧密的渠道关系不仅减少了营销资源的浪费，还帮企业规避了市场计划、执行、推广、监查、反馈等方面的一些盲目性。

（三）、构建完善的网络分销渠道

互联网络作为跨时空传输的媒体，可以为顾客所在地提供及时的服务，同时互联网络的交互性可以说是信息时代最具魅力的营销工具。网络将企业和消费者连在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。

1.虚拟店铺渠道

在企业网站上设立虚拟店铺，通过三维多媒体设计，形成网上优良的购物环境，并可进行各种新奇的、个性化的店面布置以吸引更多的消费者进入虚拟商店购物。虚拟橱窗可24小时营业，服务全球消费者，并可设虚拟售货员或网上导购员回答专业性问题，这一优势是一般商店所不能比拟的。

2.网络渠道

网络将消费者与企业直接联接在一起，给企业提供了一种全新的销售渠道。主要包括：

①快递网络。要把产品及时送到消费者手中，就需要通过快递公司的送货网络来实现。规模大、效率高的快递公司建立的全国甚至全球范围的快递网络，是企业开展网络营销重要条件。

②服务网络。企业需要对消费者进行现场服务，企业就需要建立服务网络，为不同区域的消费者提供及时的服务。企业可以自己建立服务网络，也可以通过专业性服务公司的网络实现顾客服务目的。

③生产网络。为了实现及时供货，以及降低生产、运输等成本，企业要在一些目标市场区域建立生产中心或配送中心，形成企业的生产网络，并同供应商的供货网络及快递公司的送货网络相结合。企业在进行网络营销中，根据消费者的订货情况，通过因特网和企业内部网对生产网络、供货网络和送货网络进行最优组合调度，可以把低成本、高速度的网络营销方式发挥到极限。

（四）、专卖店创新

国美总裁陈晓认为，自建门店不符合消费者“多样化选择”的需要。苏宁总裁孙为民也认为格力空调的层层批发模式，既繁琐，又让中间商挤掉了不少利润空间，无法让消费者享受到实惠。格力90%以上的空调是通过自建渠道售卖出去的，苏宁国美家电连锁不足10%，所以，在专卖店渠道上创新或许大有作为。

首先，销售创新。设计完善的销售流程，力求简单化、系统化。一线销售人员经过正规的销售培训，掌握销售技巧，提高成交率。

其次，引进海尔、美的、志高等品牌进入专卖店，就符合了消费者“多样化选择”的需要。这也有操作的可能性。近年来，厂商博弈中，商家收取的名目繁多费用早已令厂家不堪重负，如果格力的政策好，我想其他品牌会考虑进入格力专卖店，实现多赢。尽管苏宁、国美等连锁卖场在一级市场的布局已经完成，并不断向二、三级市场扩张，但由于大城市网络仍需要完善，连锁渠道的网络短期内难以普及到三、四级市场，这也是众多空调企业在这些市场更多的投入用于加强传统销售渠道的

重要原因。显然，格力专卖店形式在这方面是有优势的。

格力渠道初始结构图