欧普照明2009年全国渠道政策汇编

分销管理部2009年渠道政策汇编

编制：分销管理部销售管理部

会签：朱祖欢吴昊(代) 陈昕

批准：孙小红

2009年1月1日

第一篇：2009年渠道政策

一、2009年渠道管理及建设目标和保障措施

在确保传统渠道稳定的前提下，实现五金、商超网点和销量的突破，提高空白城市、空白乡镇、空白建材市场的覆盖。促销方式由渠道促销向终端促销转移，由销量促销向新品和产品推广转移。

1.达成销量为首要目标

——保障措施

?依据重要程度，实施不同渠道的资源倾斜，适当加大对新渠道的投入；

?在渠道激励上，加大对空白市场覆盖的考核指标；

?重点确保核心市场，提升问题市场；

?促销资源向围绕产品，尤其是新品的上市及推广进行倾斜，加大促销信息的传播力度；

?加大在行业淡季、黄金节假日的促销拉动力度；

?加大对促销的审核和及时分析，加强消费者信息收集。

2.新品的铺市和成长为重要目标

——保障措施

?新品上样与展示的督进和评比

?不定期地开展新品上市的推广活动

?开展针对导购员的新品销售竞赛或提成

?产品及新品上市分析、反馈及建议

?配合产品市场部、品牌管理部开展大规模的新品上市整合推广计划

3.优化各级客户库存结构为营运目标

——保障措施

?倾斜资源，协助核心客户对滞销品降价、让利促销

?引导非核心客户主动对呆滞品促销处理，以带动店面人流和非促销品销售

?逐步推行业务细化的库促盘点和建议行为，确保客户A类产品的稳定和充裕

4.优胜劣汰，倾斜核心为客户目标

——保障措施

?促销方式以市场推广型为主，返利型促销为辅

?1000家核心客户的市场资源占到90%的渠道资源

?强制升级04、05年终端，在县级以上市场，对不愿升级的05年以前的专卖墙（不含普通终端）取缔经营资格。

二、 2009年渠道促销费用

备注：该表不含项目渠道的任务和费用。

三、 2009年渠道促销规划

1、总部（销售管理部）费用规划

1、 大区费用规划（仅对大区核心客户使用）

杜绝使用渠道费用的情况：场地费、工商罚款、针对个别经销商实物赞助、电视/报纸/杂志广告投放、 借开会或培训名义进行旅游、餐饮、娱乐。

2、 办事处费用规划

费用界定

按使用内容界定

备注（杜绝使用渠道费用的情况）：场地费、工商罚款、针对个别经销商实物赞助、电视/报纸/杂志广告投放、借开会或培训名义进行拓展、旅游、餐饮、娱乐；区域促销方案的上报时间与方案计划执行时间间隔不得少于10个工作，上报时间与具体执行时间少于10个工作日的，除不可抗力因素影响外，一律无条件驳回，不予审批。

四、公司支持的促销形式

1、渠道促销

（1）运营中心（除贵阳、乌鲁木齐、兰州、宁夏）直供客户、经销商、公司直供客户均以客户进货额为促销返利的考核标准；

（2）二线客户（主要指经销商的下线客户、贵阳、乌鲁木齐、兰州、宁夏运营的下线客户）参与渠道促销的，上线客户必须以自营+批发的总任务参加促销活动，促销返还标准为：A 上线客户完成活动指标的，下线的促销返还由上线客户提供；B 上线客户未完成任务的，由上线客户提供下线达标客户需要兑现的返回数量，公司负责兑现。

2、终端促销

提倡终端促销，总部将通过提供渠道资源的方式鼓励终端促销，具体实施方式为：

1、申请终端促销必须提供明确的终端返还方式和标准，以及预估的费用总额；

2、公司对支持终端促销可以提供的渠道资源，以促销期间参与终端促销客户的进货额的1.5%返利为参考，在促销资源不超标的情况下，渠道支持的力度可以不限于1.5%的标准；

3、促销期间客户目标进货额为：预计的费用总额÷1.5%；终端促销核销时必须提供消费者购买信息作为

核销依据。

4、终端促销的返利计算依据：

第二篇：1000核心客户政策

一、 1000名核心客户的选拔标准

1、拥有至少欧普专卖店及以上形式终端一家；

2、经营欧普的年限在两年以上（从申请之日算起）；

3、欧普总的经营面积在150平方米以上；

4、欧普的经营面积占到整店面积的30%及以上；

5、欧普2008年度销售额在60万及以上；

6、欧普的经营额占到整店经营的30%及以上；

7、店内人员由亲属和外聘人员共同组成。

凡满足以上七条中任意四条的客户，均可推荐入选欧普核心客户群。

备注：如经上表综合考评后未纳入核心客户资质，可由办事处经理做连带担保进行推荐，原则上这类客户每个办事处不得多于2名，并纳入督导的专项跟进。

二、 1000名核心客户的来源

2008年预计：12.5亿 平均40% 2009预计：17.5亿

数据来源：销售管理部统计《客户销售数据月报表》

现有家居经销商与直供客户数量2443名（数据来源：公司SAP 系统，其中1000公司1205家，1001-1012公司 975家，6001公司263

家），2008年前1000位客户实现销售占比约70%以上。2009年预计实现销售占比85%。（占20.65亿的85%）

机动名额：50名

三、1000核心客户的支持

1.核心客户资格认证金牌一块；

2.终端支持：有且仅有核心客户给予支持建设旗舰店、复合店；

3.渠道促销支持：渠道促销费用90%将投入核心客户；

4.返利支持：唯一不受返利形式限制的客户类型；

5.培训支持：总部、大区有且仅有定期对核心客户进行专业外聘培训；

6.产品支持：优先享受新品上样权、畅销品的提货权，核心客户的网上订单优先供货；

7.市场推广支持：核心客户享有优先的物料支持、户外推广支持、终端促销、蓝海行动支持；

8.广告支持：对有核心客户的建材市场、城市优先考虑和审批各类户外广告。

四、关于核心客户的裁撤：

核心客户一旦确定，核心客户资格的保护期为一年，核心客户的裁撤权收归销售管理部所有，严格禁止对核心客户私自进行停货处理。除非有以下行为发生，核心客户资格不得随意撤销：

?连续三月未成任务者，且不接受整改者（报销售管理部备案）；

?低价窜货，扰乱市场秩序情节严重者；

?有破产、资产转移、核心业务转移者；

?散播对欧普不利言论，情节恶劣者。

第三篇：2009年终端建设政策一、2009年终端建设数量预算

1、2009年预计建旗舰店22家（含升级），加上07、08版旗舰店共计60家，不纳入示范店的旗

舰店报销面积限定在280平方米，在指定城市的新建面积每平方补助300元，超出部分自行负责。“省级挂牌的标杆示范店”原则上从08、09版旗舰店中筛选。纳入到省级挂牌的标杆示范店，标杆店的建设核销标准按旗舰店标准执行，但核销面积执行实报实销。

2、复合店分为新建复合店和提升复合店，提升型复合店升级面积按100元/平方米核销，新增面

积按300元/平方米核销。

3、家居专卖店面积升级到100平方米，增加的20平方米用于配套系列的展示。

4、总部标准件制作费用预算300万，依据08年标准费用使用情况及09年终端展示规划，主要用

于家居、商照、光源、电工相关物料制作。

5、04、05年的终端要求强制升级，在县级以上市场，对不愿升级的05版以前的专卖墙终端，将

取缔经营资格。

6、家居专卖墙建设为乡镇光源网点开拓目标；不规则展示为五金网点开发目标，故该两项费用计

入光源品类费用。

7、各品类的面积分摊以08年标准展示、图纸及09年产品展示要求及品类为参考。

二、终端建设进度

1.旗舰店建设累计进度

2.复合店建设进度

3.专卖店（区、墙）建设进度

第四篇：2009年运营中心政策

一、运营中心与办事处职能界定

二、运营中心价格政策

1.“X”为确定的2009年运营价；

2.所有返利考核标准均按折前销量计算，返利计算标准均按折后销量计算；

3.从运营中心提货的经销商，应得返利由运营中心返还；

4.返利考评以合同为准，作为确认运营中心完成率的唯一依据，若遇不可抗力导致任务有所

调整，以相关的审批文件为准。

5.月返2%：月度返利=月度进货总额×2%×月度绩效考评得分/100

6.月度返利每月计算，次月返还。

7.年返1%：年度返利=年度进货总额×1%×年度绩效考评得分/100

8.半年补差返利：(仅补考核表当中“综合销售完成率”项)

?A（应得返利）－B（半年己得返利）=C（半年补差返利）

?A（半年应得返利）=半年实际销售额×2%×半年综合销售完成率×50%（权重）

?B（半年己得返利）=为每月考评表当中“综合销售完成率”子项的己得返利之和。

?“半年补差返利”对应考评表的“重点工作”及“完成进度”栏不补

三、运营中心考评：

备注：

1.本表单销售完成率、销售进度以折前销售数据进行考核，返利金额则依据折后销售额；

2.此表每月、每半年、每年考评一次，作为计算运营中心返利的依据，以及评价运营中心绩效

的依据之一。每月10日前办事处传真到大区，大区传真至总部分销管理部与市场财务处。

3.重点工作内容由各办事处自行确定，“重点工作”可以根据每月（或每年）的工作方向设置“最

低库存标准、运营中心业务人员配置、分销网点数量、网点达标率、分销客户满意度、订单满足率、市场秩序维护、户外推广等、隐性渠道推广、政府公关”等指标。

四、运营中心业务人员编制：运营中心业务人员编制=年度协议销售额÷500万/人的比例设置，采取四舍五入的原则，如年度协议销售额6800万÷（500万/人）=13.6人，按14人计算。运营中心的人员设置不得低于目标业务人员的编制，否则月度重点工作不得为满分。

第五篇：2009年经销商政策

一、经销商价格政策

1.“Y”为确定的2009年经销商价；

2.所有返利考核标准均按折前销量计算，返利计算标准均按折后销量计算；

3.返利考评以合同为准，作为确认经销商完成率的唯一依据，如遇不可抗力导致任务调整，

已相关的审批文件为准；

4.从运营中心提货的经销商，所得返利由运营中心返还

5.月返2%：月度返利=月度进货总额×2%×月度绩效考评得分/100

6.月度返利每月计算，次月返还。

7.年返1%：年度返利=年度进货总额×1%×年度绩效考评得分/100

8.半年补差返利：(仅补考核表当中“综合销售完成率”项)

?A（应得返利）－B（半年己得返利）=C（半年补差返利）

?A（半年应得返利）=半年实际销售额×2%×半年综合销售完成率×80%（权重）

?B（半年己得返利）=为每月考评表当中“综合销售完成率”子项的己得返利之和

?“半年补差返利”对应考评表的“完成进度”栏不补

二、经销商考评：

备注：

1.此表每月、每半年、每年考评一次，作为计算返利的依据，以及评价绩效的依据之一。每月10日前

办事处传真到大区，大区传真至总部销售管理部与市场财务处。