新产品研发流程

新产品开发的基本流程步骤

产品开发的过程是一系列活动的整合。这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。成功的产品开发离不开团队合作精神。为此，团队应有一份设计任务说明书。作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。有时用户也能提供一些有用的资料。因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。一.设计任务书有以下几个项目组成： ①产品的用途及适用范围产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。 ②制造该产品的理由包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。 ③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。这是技术任务书的主要内容。必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。经过分析比较后,选择并确定产品的结构。 ④详细说明产品的各种特征并附初步总图除说明产品特征外,还应说明应用了哪些新的科学技术成就和合理化建议，这类产品的发展趋向、使用部门、在技术上有何新的发展和要求等。

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图新产品开发策略要紧方式呈报时期性工作总结新产品样品开发新产品开发过程

附件一：内部治理制度新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。一、调查研究与分析决策新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。（一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求；

2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。（二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物资、设备、能源及外购外协件配套等）。（三）决策： 1、制定产品进展规划：（1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品进展规划。（2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密

新产品设计和开发程序文件

公司设计和开发程序文件文件类别：开发类文件编号： RD-CX-01 撰写部门：产品开发部版本： 1.0 生效日期： 2016/03/25 合计页数：共9页

新产品设计和开发程序文件 1.1 开发创新—新技术围绕新产品的研究开发而开展的商业化经济技术活动。包括自行研制开发和外部引进消化两种形式。 1.2 新产品产品结构、性能等主要技术特征发生重大的变化或改进的产品属于新产品。主要包括： 1）产品的基本原理或结构性能比同类产品和老产品有新的发展； 2）填补国际、国内和省内空白的产品； 3）基本型派生出来的变形产品； 4）引进的新产品 1.3 设计评审在设计阶段结束前，对设计所作的正式的、以文件为依据的技术资料（包括设计计算书，图纸等）进行综合的和系统性的检查，其目的在于评价设计能力和设计文件是否满足设计要求，并找出问题，提出解决方案。 2.0 程序 2.1 设计和开发的策划 2.1.1 设计和开发的阶段应包括 1）项目的申报（在单新产品除外）； 2）项目的确立； 3）项目的设计； 4）项目的试制； 5）项目的改进。 2.1.2 设计和开发的评审应包括 1）项目的设计评审； 2）样品评审或样品检测； 3）改进后的项目评审。 2.1.3 设计和开发的验证应在样品试验达到要求后进行，主要是进行样品的鉴定。 2.1.4 设计和开发的确认应在所有设计和开发工作完成之后进行，对结果确认的同时编写试制总结报告。 2.1.5 设计和开发的职责和权限 2.1.5.1 职责

1)开发部负责组织项目的确立、项目设计和开发的全过程; 2)制造工程部负责设计样品的工艺审定与工艺保证； 3)协调计划部负责样品试制的计划安排； 4)生产部负责样品的制作及协调工作； 5)材料控制部负责按试制用量制订外购件的采购计划； 6)采购部负责样品所需采购件的采购工作； 7）质量管理部负责样品的试验（如需户外试验，由开发部负责组织实施）及样品试制中自制件和外购件的质量。 2.1.5.2 权限 1)项目开发小组负责人（或项目经理）有权按照设计计划监督和协调各部门的工作； 2)项目开发小组负责人（或项目经理）在保证设计任务和产品质量的前提下，在样品中有选择供方及零部件的权利； 3)开发部的设计工作由开发部经理领导。 2.2 设计和开发输入 2.2.1 项目申报（在单新产品除外） 2.2.1.1 各办事处根据各分销商的反馈信息、市场信息以及用户反馈的质量信息等，在年中（终）销售工作会议上，将新产品设计、开发需求申报给开发部经理；或技术部经理根据公司内部要求，自己立项。 2.2.1.2 质量管理部负责收集和受理各部门、职工的创新建议，并进行分类、整理，然后以项目申报表的形式申报给开发部经理。 2.2.1.3 项目申报表的内容包括：项目名称及对该项目的可行性分析。 2.2.1.4 产品设计和项目开发所涉及的项目范围： 1）新产品； 2）其它能够带来技术进步和提高效益的项目。 2.2.2 立项 2.2.2.1 开发部经理负责对申报来的项目进行分类，并组织有关人员进行初评审。初评审内容包括项目的科学性、可行性、经济性、市场性、生产能力等方面的分析。并决定是否将立项的建议上报给副总经理、总经理或董事会。 2.2.2.2 由董事会、总经理或副总经理决定立项，并将新产品开发项目作为公司的新产品开发计划在每年的年初以书面形式下达给技术部。 2.2.2.3 对于在单新产品的开发立项，可由各办事处根据有关信息，提出可能签订订单的新产品开发要求，书面报给销售协调人员，由其转给开发部经理进行分析，以确定其属于非标产品还是“在单新产品”。对于非标产品可直接执行“生产准备和计划程序”。“在单新产品”要由开发部经理负责组织有关人员进行初评审，评审结果上报副

新产品研发流程资料讲解

新产品研发流程研发中心新产品开发一共有18过程，有16关键点。每个过程都有开始条件、工作程序、标准规范、结束事件。工作程序，标准规范请参照公司文件及指标，过程的结束事件即为关键点。 ※关键点1：新产品开发输入资料评审评审时检验资料：《新产品开发可行性、适宜性分析报告》《市场需求分析报告》《APQP小组人员名单》《新产品APQP总计划表》《初始成本估价表》《新产品开发提案书》：包含功能要求或产品说明书，结构包装要求，法律法规要求，新产品奖金分配方案，工程安装方式等。评审人员：产品中心、研发中心、销售中心结束标志：制作《新产品开发输入资料登记表》制作《新产品开发资料输入评审报告》通过评审所有资料转交给研发中心。 ■过程1：硬件概要设计启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。过程要点： 1、制做《新产品开发计划表》包含：过程、关键点、时间、人员等规划，结合软件、结构流程。 2、制作《硬件概要设计报告》包含：硬件设计方框图、标准法规、技术参数、生产方式、检测方法、采购说明、技术难点。制作《样件拆分记录表》。制作《新产品特殊特性清单》。制作《新增设备/仪器/工装清单》。 ※关键点2：硬件概要设计评审评审时检验资料：《硬件概要设计报告》《样件拆分记录表》《新产品特殊特性清单》《新增设备/仪器/工装清单》《新产品开发计划表》《仪器设备工装夹具评估表》《产品规格书》必须参与的评审人员：研发总监、项目经理、研发项目成员结束标志：制作《硬件设计评审报告》，通过评审。 ■过程2：软件概要设计启动条件： 1、通过新产品开发输入资料评审； 2、收到产品中心输入资料。

典型的新产品开发流程

典型的新产品开发流程综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程来看，发现它们基本上是一致的。本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章，深入探讨。下面是对每个阶段的描述： Discovery阶段项目管理者联盟文章，深入探讨。这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段，因为，任何一个可产品化的构思都是从无数多个构思中筛选而来的，这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。本文转自项目管理者联盟这个阶段的焦点应放在分析市场机会和战略可行性上，主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。这个阶段一般只有少数几个人参与项目，通常包括一个项目发

起人和其他几个助手，正常情况下，这个阶段在4－8周的时间内完成。这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，对Scoping阶段的估计进行严格的调研，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段涉及的活动比前一阶段要多很多，并且要求多方面的资源和信息投入，这一阶段最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。 Development阶段

一个完整的新产品开发的八个阶段步骤

一个完整的新产品开发的八个阶段步骤新产品开发是指企业从事新产品的研究、试制、投产，以更新或扩大产品品种的过程。一个完整的新产品开发过程要经历八个阶段：创意产生、创意筛选、产品概念发展和测试、营销规划、商业分析、产品实体开发、试销、商品化。企业开发新产品一般来说有两条途径： 1、收购。即购买整家企业，以获取该企业的专利或生产他人产品的许可证。 2、自主开发。即通过企业自己的研发部门进行新产品开发。一个完整的新产品开发有八个阶段：一、新产品创意的产生新产品开发过程的第一个阶段是寻找产品创意，即对新产品进行设想或创意的过程。一个好的新产品创意是新产品开发成功关键，缺乏好的新产品构思已成为许多行业新产品开发的瓶颈。企业通常可从企业内部和企业外部寻找新产品构思的来源。公司内部人员包括：研究开发人员、市场营销人员、高层管理者及其他部门人员。这些人员与产品的直接接触程度各不相同，但他们总的共同点是熟悉公司业务的某一或某几方面。企业可寻找的外部构思来源有：顾客、中间商、竞争对手、企业外的研究和发明人员、咨询公司、营销调研公司等。二、创意筛选创意筛选是采用适当的评价系统及科学的评价方法对各种创意进行分析比较，从中把最有希望的创意挑选出来的一个过滤过程。在这个过程中，力争做到除去亏损最大和必定亏损的新产品创意，选出潜在盈利大的新产品创意。构思筛选的主要方法是建立一系列评价模型。评价模型一般包括：评价因素、评价等级、权重和评价人员。其中确定合理的评价因素和给每个因素确定适当的权重是评价模型是否科学的关键。三、新产品概念的发展和测试新产品创意是企业希望提供给市场的一些可能新产品的设想，新产品设想只是为新产品开发指明了方向，必须把新产品创意转化为产品概念才能真正指导新产品的开发。产品概念是企业从消费者的角度对产品构思进行的详尽描述。即将新产品构思具体化，描述出产品的性能、具体用途、形状、优点、外形、价格、名称、提供给消费者的利益等，让消费者能一目了然地识别出新产品的特征。因为消费者不是购买新产品构思，而是购买新产品概念。新产品概念形成的过程亦即把粗略的产品创意转化为详细的产品概念。并通过产品概念测试筛选出可以进一步商业化的产品概念。

新产品开发流程简介--Eric

新产品开发流程简介 LRBU 2011-8-5

Guiding Principle Time t o M arket：并行开发，缩短开发时程，加速新产品导入时间 (Schedule) Time t o V olume：在新产品设计开发时，即能充分考虑成本 (Cost)、品质(Quality)、易制造 (Manufacturing) 等因素 Time t o M oney：把握DFx之精神，使新产品能在具竞争性的成本下競爭，快速爬坡大量生产，为公司带来利润

Terms Definition PM: P roduct M anagement 产品管理 ID: I ndustrial D esign 工业设计 F/W: F irmware 韧体设计 DQA: D esign Q uality A ssurance 设计品质保证 ETP: E ngineering T echnology P latform 工程技术平台 EMC/Safety: E lectric M agnetic C ompatibility 电磁相容/安规 PE: P roduct E ngineering 产品工程 CS: C ustomer S ervice 客户服务 BM: B usiness M anagement 经营管理 IP: I ntellectual P roperty 智慧财产(智权) MRD: M arketing R equirement D ocument 市场需求评估报告 FMEA: F ailure M ode & E ffect A nalysis 失效模式与效应分析 E-BOM: E ngineering B ill O f M aterial 工程材料列表 P-BOM: P roduction B ill O f M aterial 生产材料列表

新产品设计开发流程

｛修订记录｝

1. 目的对产品设计开发全过程进行控制，确保产品能满足市场需求及顾客的要求，达到或超过、行业标准以及相关规定的技术要求。 2. 使用范围本程序适用于公司所有新产品的设计开发和现有产品的重大改进。 3. 职责定义 3.1工程部负责设计开发工作的整个过程控制，负责设计输入到样件确认、批量生产的整个过程控制，负责设计开发过程中生产工艺和输出文件的管理。 3.2PMC计划部负责设计开发过程中生产系统各部门资源的组织、协调与配合 3.3品质部负责设计开发过程中原材料及过程的品质控制。 3.4生产部负责批量生产及生产工艺。 3.5采购部负责设计开发及批量生产过程中的配套采购，及认证所需的配套文件。 3.6业务部负责新产品的策划宣传 3.7以上各相关部门协同实施设计开发，参与策划和规定的评审、验证和确认。 4. 引用标准及术语定义无 5. 作业流程 I I 各员工；工程部各部门 U......------..-I.-.-..1. 6. 流程说明 6.1新产品设计开发的信息来源

6.1.1 公司各员工收集市场需求、客户要求以及行业的发展趋势的相关资料，交总经理办公室。由总经理组织公司高层管理根据产品的市场需求、客户要求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等几方面进行科学预测及技术经济的分析论证，确定产品的系统功能与市场定位。由工程经理编制《项目开发建议书》。 6.1.2 现有产品的重大改进，由项目负责人编制《项目开发建议书》。 6.1.3 销售合同，客户订做：有技术开发成分的销售合同(包括技术协议)，必须进行评审。评审通过后，将相关技术资料送交工程部，销售合同视为《项目开发建议书》。 6.2 质量计划 6.2.1 项目负责人根据《项目开发建议书》对产品的实现过程进行策划，组织编写《质量计划》& 《新产品开发计划表》。 6.2.2 《质量计划》包括以下的内容：产品的质量目标、人员配置要求、生产及检测设备、列出需验证的项目及方法、关键件明细及质量控制方法(包括关键原材料技术协议及关键自生产件控制要点)。 6.2.3 《新产品开发计划表》包括以下的内容各部门人员的组成，分工及时间要求等。 6.2.4 《质量计划》& 《新产品开发计划表》由总经理批准后方可实施。 6.3 项目确认 6.3.1 设计输入 6.3.1.1 设计输入应包括一下内容： a) 产品的功能要求和性能要求；分析客户图纸或样品。 b) 产品遵循的法律、法规、标准( 3C ，等)。 c) 以前类似设计的有关信息。 d) 设计开发所需的人员配置要求及分工、生产及检测设备等其他要求。 e) 设计时间的要求。 6.3.1.2 项目负责人依据《新产品开发计划表》的安排组织设计开发输入评审。设计开发输入评审是对输入文件的充分性和适宜性进行评审。 6.3.1.3 设计开发输入评审的目的 a) 评定性能参数、产品功能、结构特点是否满足市场要求。 b) 评定产品是否具有市场前瞻性 c) 评定产品总体布置是否可行、合理。 d) 评定产品结构特点合理性、先进性、通用性、可行性以及配套使用性、工艺性。 e) 评定所依据的法律、法规、标准( 3C 等)是否具有有效性、适用性。 6.3.1.4 依据评审结果对《项目开发建议书》、《质量计划》、《新产品开发计划表》进行更改、更改过程按《工程更改控制程序》进行 6.4 设计试做 6.4.1 详细设计 6.4.1.1 项目负责人根据设计输入文件进行产品方案的设计。 641.2方案设计开发过程中须进行方案的评审，方案评审由项目负责人负责组织，应对产品机构、电气、研发工期、成本等多方面进行评审。评审出本方案的优缺点并提出相应的改进措施。评审的会议记录应予以保存。 641.3设计开发方案评审由工程经理主持。

新产品开发控制程序

新产品开发控制程序 1、目的通过对新产品开发活动进行有效策划和控制，确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制： A类－全新设计开发的新产品； B类－按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； D类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3.1 新产品开发项目组长：一般由市场部项目主管担当，项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动，对对新产品开发项目全过程工作负责； 3.2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作。 3.3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4.1 新产品项目立项 4.1.1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产品开发立项确认书》，并组织由各部门经理参加的项目确认评审会，评审内容主要包括：产品价格（估价）; 市场或客户对新产品的关注点；新产品与现有技术平台的差异；开发成本；产品过程能力的预估分析和投资估算；顾客的各种要求及时间期限；可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置）的问题。 4.1.2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理批

准立项。 4.1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目，则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.2 成立新产品开发项目小组CFT 4.2.1 新产品开发项目经总经理批准后，成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4.2.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作，各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定。 4.3 建立新产品开发项目管理计划 4.3.1 项目小组组长组织小组成员消化技术资料，根据顾客的要求和希望，结合公司的技术水平和生产状况，提出产品和过程开发的主要框架，确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4.3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。《新产品开发项目进度计划》策划时，要做到： 4.3.2.1项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务，规定起始和完成时间和检查评审点，落实责任者。 4.3.2.2 项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪，项目任务若无法如期完成，相关部门/人员应主动提前告知项目组长，说明未完成原因及打算采取的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3.2.3各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划，其内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂，任务要求可在项目进度计划中明确，不要求部门再制定分计划。 4.3.2.4项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以邮件的形式发送至各小组成员。 4.4 产品设计开发阶段

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）：顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。编制新产品试制技术文件

新产品开发设计流程

1、目的 1.1 明确工厂各职能单位在开发设计流程各阶段的责任和任务。 1.2 确保产品开发的品质 2、范围适用于公司新产品设计的各项活动 3、角色与权责 3.1 产品经理：导入市场需求产品,策划、规划推广产品开发设计，处理开发中内、外部资源的瓶颈，控制产品开发进度，监控产品设计开发的品质和成本,使产品如期推出，以满足市场及顾

客的需求，提高产品竞争力。

3.2 开发部：组织产品开发设计专案小组（包括电子、工业、美工、测试等），综合处理产品开发设计过程中的技术问题（外销产品依实际产品而定）。主导开展产品规划和产品设计阶段的任务。 3.3 工程部：主导新产品设计开发的工程试制、试产。 3.4品质部：负责对样机及试产的品质测试验证。 3.5PMC：依据产品开发计划、工程试制验证报告安排新产品试产计划和试产物料需求计划。 3.6供应部：提供产品开发设计的新品器件、试制及试产材料，优化材料的品质和成本。 4、定义：原型机：发生硬件主方案重大更改或整机结构、外观重大变化而开发的新产品派生机：在原型机的基础上外观局部变化、不涉及硬件主方案更改、整机结构重大更改而开发的新产品。 5.内容 5.1 产品开发阶段划分：现有产品开发流程做了修改，由原C流程中的6个阶段变为5个阶段，原C 流程中的C2(产品设计)，C3(样机试制)和并为现在的C2(产品设计) 5.1.1C0 产品构想：概念产品形成阶段，经过产品创意的收集和概念产品验证形成产品立案通知书，启动该产品在公司内部的开发。 5.1.2C1 产品规划：对概念产品生产的依据，使用的方案和外观进行整体的规划。 5.1.3C2 产品设计：完成产品在开发部阶段的设计和测试。 5.1.4C3 工程试制：工程和品质对产品的技术进行消化，并对开发输出的产品设计进行产品验证。 5.1.5C4 试产试销：通过产线和市场对新产品进行验证.

新产品开发流程和研发项目管理(曹修洪)

新产品开发流程和研发项目管理 ●课程大纲一、案例分析二、产品开发管理概述、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、的关系）、研发管理体系框架和思想、业界优秀的研发管理思想对比（、、的关系）、什么是产品（产品与样品的区别）、什么是产品开发、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）、流程管理与项目管理的关系与不同、新产品开发流程与研发项目管理的关系、新产品开发成功与失败因素分析、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队、产品开发组织存在的典型问题、典型的研发组织模式、成功的产品开发团队具备的典型特征、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 ) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 ) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 ) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解 ) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 ) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）、企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）、产品开发中业务决策的意义、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管” 、高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）、业务决策团队的角色构成与职责定义、产品开发中决策评审点的设置、各业务决策点的评审要素、产品开发中业务决策支撑、业务计划实例讲解、项目任务书实例讲解、项目管理办公室（）、如何建立高效的业务决策机制、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程、什么产品开发流程需要结构化、结构化的产品开发流程所具备的特征、产品开发流程如何结构化）结构化流程的层次划分）业界的产品开发流程架构示例

产品研发流程

新产品研发流程内容：企业的组织机构新产品研发流程生产工艺流程

企业组织机构企业组织机构图（以****公司为例）开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺）岗位职责：线路、结构设计人员进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系：产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

新产品研发管理制度流程

新产品研发管理制度第一条目的和作用 1.1 新产品研发是企业在激烈的市场竞争中赖以生存和发展的创新活动，对企业产品发展向、巩固产品优势、开拓新市场、提高经济效益等面起着决定性作用。为了使新产品开发能够格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 1.2 本制度中所指的新产品的研发包括新产品开发和产品的持续改进。第二条管理职责 2.1 技术中心负责新产品的市场调研分析、立项、设计、开发、验证、试制、移交投产等工作。 2.2 生产部、质检部、销售部（含外贸部）、供应部等部门应在新产品研发过程中给予支持和配合。第三条新产品研发的前期调研分析工作新产品的可行性分析是新产品研发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调研后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等多面进行综合的科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究 3.1.1 调查国市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。 3.1.2 以国同类产品市场占有率高的前三名以及国际同类名牌产品为对象，

调查同类产品的质量、价格、市场及使用等情况。 3.1.3 广泛收集国外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。 3.2 可行性分析 3.2.1 论证拟新发产品的技术发展向和动向。工作。 4.2 研发过程的管理与控制 4.2.1 研发项目负责人根据研发项目进度，在小试、中试阶段提出评审需求，由技术中心组织人员进行评审，并出具《设计开发评审报告》（详见附件5）。

4.2.2 研发项目负责人根据《设计开发评审报告》组织项目组对项目进行改进、继续开发，至试产，填报《试产总结报告》报技术中心和公司审核。确定投入大批量生产的，报公司总经理批准。 4.2.3 技术文件资料的验收及存档。技术中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。 4.3 知识产权登记与管理在不泄露公司技术秘密的前提下，公司认为有必要申请知识产权的研发技术或产品，有研发项目组负责提供相关的技术资料和文件，技术中心只是产权管理人员负责相关申请报批工作。第五条新产品研发经费的核算与管理公司对研发项目实行经费专项审批制，具体按《企业研发投入核算财务管理制度》执行。第六条其他本办法由公司董事会批准，技术中心负责解释，自公布之日起执行，原有相关规定自动废止。二〇一七年三月十七日附件1： XXX项目建议书

新产品开发项目流程的七要素

新产品开发项目流程的七要素引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 ·没有用周期指导来证实项目进度。 ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会（Product Approval Committee, PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或

2017年新产品开发全套流程图方案图

2017年新产品开发全套流程（内部资料）一、决策阶段是对市场需求、技术发展、生产能力、经济效益等进行可行性研究及必要的先行试验，作出开发决策的工作阶段。是新产品研究开发的初期工作，对新产品研究开发的成败起着重要作用，这一阶段包含下列程序。 (一)市场调查和预测内容包括：国外市场有无同类产品及相关产品; 1、国内外同类产品及相关产品的性能指标、技术水平对比; 2、同类产品及相关产品的市场占有率，价格及市场竞争能力等; 3、顾客对同类产品及相关产品的使用意见和对新产品的要求; 4、提出新产品市场预测报告。 (二)技术调查内容包括： 1. 国内外技术方针策略; 2. 过内外现有的技术现状，产品水平和发展趋势; 3. 专利情况及有关最新科研成果采用情况; 4. 功能分析; 5. 经济效果初步分析; 6. 对同类产品质量信息的分析、归纳; 7. 同类企业与本企业的现有技术条件，生产管理，质量管理特点; 8. 新产品的设想，包括产品性能(如环境条件、使用条件、有关标准、法规、可靠性、外观等)，安装布局应执行的标准或法规等; 9. 研制过程中的技术关键，根据需要提出攻关课题及检验大纲。 (三)先行试验

(四)可行性分析进行产品设计、生产的可行性分析，并写出可行性分析报告，其内容： 1. 分析确定产品的总体方案; 2. 分析产品的主要技术参数含功能参数; 3. 提出攻关项目并分析其实现的可能性; 4. 技术可行性(包括先行试验情况，技术先进性，结构，零部件的继承性分析); 5. 产品经济寿命期分析; 6. 分析提出产品设计周期和生产周期;‘ 7. 企业生产能力分析; 8. 经济效果分析： (1) 产品成本预测; (2) 产品利润预测。 (五)开发决策 1.对可行性分析报告等技术文件进行评审，提出评审报告及开发项目建议书一类文件。开发项目建议书内容： (1) 新产品开发项目(顾客需要、目标预期效果); (2) 市场、顾客调查结果(市场动向、预测需要量); (3) 技术调查结果(国内外同类产品技术分析); (4) 新产品基本构思和特点(初步设想、包括外观要求); (5) 开发方式(自行开发或需引进技术，确定先行研究的内容); (6) 必要的投资概算; (7) 可行性分析; (8) 销售设想(时间、数量、价格、利润)即竞争性分析。 2.厂长批准开发项目建议书，正式列入企业性产品开发计划。二.计划阶段

新产品开发流程介绍

产品开发流程介绍目录概述 (1) Stage-Gate新产品开发流程 (1) C-System开发流程介绍 (3) C-System各阶段说明： (5) C-System、Stage-Gate与ISO的异曲同工 (7) 新产品开发流程应以创新为本质 (8) 概述在「台湾制造」(Manufactured by Taiwan)时期，产业以低廉的成本、快速反应以及完美的质量，征服了全世界。流程是「速度革命」时代的管理重点，「台湾制造」时期，企业虽然重视「快速反应」，喊出「快速研发」、「Time to Market」、「Time to Money」等口号，强调时间就是金钱的观念，推动同步工程、强化供应链，并获得了很好的成效，但在制造代工/设计代工(OEM/ODM)时期，大家做的其实仅是「快速量产」而已。我们所做的「快」，在产品创新上仅是轻轻的飘过，并没有深耕。因此，有别于过去的做法，我们今天要谈的新产品开发流程，必须由前端的产品发想开始，进而针对市场需求调查与产品细部设计做严密的讨论，直到产品进入生产与全面上市为止。当迈入强调产品创新的「台湾创新」阶段后，产业该如何做才能在全球市场上胜出呢？事实上，「产品创新」是企业建立竞争优势必须运用的手段之一，因为每一产品都有其生命周期，企业若无法持续开发新产品，其营业一定无法成长，而且会随着产品生命周期的演变，步入衰退期并结束营业。因此，新产品的开发足以决定一家企业的兴盛与沦亡。尤其处于全球竞争的时代，产品生命周期快速的缩短，企业投入大量的资源进行新产品开发，产品开发自然变成企业营运的重心，使新产品开发管理更形重要，而新产品开发流程更成为企业的核心作业流程，受到企业的重视。 S TAGE-G ATE新产品开发流程