部门经理管理手册
如何做一名出色的部门经理
管理的基本问题
一、什么是管理
集中他人的努力来实现组织的目标
1.管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标
2.管理工作：协调他人的活动
3.管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应
二、为什么要管理
1.希腊十字游戏
2.讨论
3.总结
（1）资源的有限性；
目标的可选择性；
社会的竞争性。
（2）方法———目标关系管理的艺术性
运用知识、技能、经验和判断力
因此：
（1）运用有限的资源取得最佳效益；
（2）协调分工而形成集体力，有效达成组织目标
三、管理的五个难题
1.个人利益与组织利益的结合
因为个人利益与组织利益存在着矛盾性
没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡
2.既要主动又要控制
3.既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求
原则性与灵活性问题
规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求
4.平衡个人需求与集体准则之间的矛盾
组织需求与个人愿望的矛盾产生于：
（组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人）
5.既要执行规范，又要改变规范
四、管理者的工作：其他人——工作
因此：
1.人事方面的活动
（1）激励和沟通
（2）培养人才
2.工作方面的活动
（1）确定目标
（2）组织协调下属的活动
（3）评定工作绩效
管理的基本职能
一、计划职能
1.为什么要计划
制定目标和确定达成目标的行动方案
一个好的计划等于成功了一半，因为：
机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益
2.计划的基本原则
（1）目标原则由企业性质所决定的（盈利）
实现目标——依赖——员工努力
协调努力——依赖——计划
目标排序问题
（2）领先原则其他职能的先导
计划确定——目标和如何达成目标
因此必须有：
A采用何种组织结构
B配备何种人员
C如何进行有效的督导
D采用何种控制标准
（3）普遍性原则任何一级都要做计划
（4）效率原则投入产出比
例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。
因此，计划的效率在于：
A计划对实现目标的贡献
B制定、执行计划的费用
C不能预见的后果的影响
（5）层次性原则
A长期——中期——短期
B目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划）（6）程序化原则按一定的程序进行
（7）承诺原则承诺任务、时间期限
（8）灵活性原则在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失
（9）变换航道原则定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目
标。
二、组织职能
1.基本职能建立有效的分工协作体系
具体表现为：
（1）通过组织把任务和目标细分，以便执行
（2）可明确规定每个人的任务与职责，便于负责
（3）有助于说明职责——职权关系
（4）促进合作与协调人为地补偿任务分割后的联系
（5）避免重复劳动，提高工作效率
（6）有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有机性
（7）作为指导和控制的基础
（8）发挥群体效力
2.基本原则
（1）职责与权利原理
A阶层制原则维护管理的权威性，确保组织运行的有效性
B指令一元化原则
C责——权对等原则
D限定原则
（2）分工原理
A目标原则
B任务专门化原则
C集中分散原则
D控制跨度原则
E授权原则
F例外原则
G直线——参谋原则
（3）协调与交流原理
A正规等级结构原则
B政策与程序原则
C非正式交流原则
三、控制职能
1.基本职能将组织的活动维持在允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了
人们的期望。
控制的三个基本思想：
（1）抑制或限制
（2）指导或命令
（3）校对或检验
墨菲定律：
（1）在没有控制时，一个问题能出多大就会出多大
（2）在有控制条件下，定律转化为：
A如果要出问题，肯定有一个问题严重得不堪设想；
B从来没有不偏不倚，矫枉必过正；
C事情一旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟；
D听之任之，事情只会更糟。
2.控制要素
（1）可衡量性或可控制性标准问题
（2）度量特征的手段尺度问题
（3）比较评价的手段结果与标准的比较
（4）调整特征的手段增加与减少
3.控制的必要条件
（1）非个人的方法
A必须有明确的标准
B必须能够得到偏差的信息
C必须有困难采取措施纠正偏差
（2）取决管理者能力的
A具有控制能力的管理者
B挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制
C 使用奖惩制度
4. 控制方法
（1） 预先控制 如市场调查，可行性分析等，属于先期控制。 （2） 指导控制 属于同步控制，即使纠正偏差。
（3） 是－否控制 判断是否可以继续进行的控制，如成本否决控制 （4） 事后控制 主要为下一轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定
额等。
激励的基本理论
一、动机、行为与激励
人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机
二、几种激励理论
1. 马斯洛的需求层次论
个人需求产生心理紧张
挫折 动机 未满足需求
结果
行为 紧张消除 满足需求
2.赫兹伯格的双因素论
保健因素激励因素
不满因素满意因素
工作外延工作内涵
外因内因
例子：
公司的政策和管理成就
监督者的素质对成就的承认
同上司的关系成长
同事的关系工作本身
报酬成长机会
工作条件
地位
3.期望理论
激励＝效价×期望值
效价——一个人期望得到某事务的强烈程度
期望值——某一行动实现其欲望的概率
4.目标管理理论
基于工作成果的参与式激励理论
目标导向的心理特征与集中努力于工作目标
激励员工的基本技巧
规则之一：尽量不要批评、指责和抱怨
1.如果你要采蜜，不可弄翻蜂巢：
批评就像家鸽，它们会叫着回来的。
如果你我明天要造成一种几十年、直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒
的主语就够了。
责怪别人，是愚蠢的行为。
我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极为害怕别人的指责。
上帝自己在不到世界的末日都不审判世人。
2.不要逼人认错
承认错误虽然是件好事，但愿意承认错误的人毕竟很少。既然认错的人如此之少，而争辩的目的也不外是想显出别人是错的，所以争论就很不必要。
世界上大多数领袖群体的人物，都不是要人“怎样怎样”的，他们的本事多半出于“使别人自愿听从他”。
规则之二：真诚地赞扬和欣赏
一个人发挥最大能力的方法赞赏和鼓励。真诚的赞扬可以收到效果，批评和耻笑却会把事弄糟。
弗洛伊德：我们做任何事情，都是起自两个动机：性的渴望和做伟人的渴望。
渡威博士：人类天性中最深切的冲动是“做个重要人物的欲望”
成人的需求：
（1）健康的身体和生命的延续；
（2）食物；
（3）睡眠；
（4）金钱和那些能买到的东西；
（5）今后的生命；
（6）性的满足；
（7）我们子女的幸福；
（8）一种重要人物的感觉。
我唯一能让你做任何事的方式，是给你所要的。
人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。（詹姆斯）
这是一种苦恼而持久的人性饥饿；而一个能够真诚地满足他人这种饥饿的人，将可以把别人握在掌心里。甚至这种人当他死亡的时候，殡仪馆的人都会为他惋惜。
例如：
华盛顿喜欢人家称呼他“”美国总统阁下；
凯萨琳女皇拒绝拆阅没有称呼“女皇陛下”的信件；
雨果希望巴黎改为他的名字；
莎士比亚想弄一个贵族的纹章以荣耀他的名声。
就连人们有时候假装生病，以便得到同情和注意，来得到重要人物的感觉。
史考特（卡耐基聘用的钢铁公司总裁。1921年年薪100万美元）说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我拥有的最大资产。而是一个人发挥最大能力的方法，是赞美和鼓励。”
“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。我从来不批评任何人。我赞成鼓励别人工作。因为我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
故事：
一个乡村妇女，在大家辛苦了一天之后，竟然放一堆干草在餐桌上。大家勃然大怒，问她是不是发疯了，但她说：“哦，想不到你们还注意到了。过去20年来，我一直为你们做饭，而在这20年里，我没有听到任何一个人告诉我，你们吃的是饭不是草。”
有些人对别人的赞赏是那么饥渴，任何东西都可以接受，就象一名饿得要死的人，连青草和鱼饵都会吃下。
规则第三条：引起别人内心迫切渴望的需要
想钓到鱼，就要问问鱼吃什么饵；如果成功有任何秘诀的话，就是拥有了解对方的观点，并且从他的角度和你的角度来看事情的那种才能。
你喜欢吃草莓，但为什么不用草莓钓鱼？当你钓别人的时候，为什么不同样地使用这种赏识？
规则第四条：不要当警察，而要当教练
警察抓人的错，而教练教人做好。
培养人才是农业而非工业，你跟本没有办法培养出完全相同的人才。
是你的管理技能使你成为一名好的经理，如果你在意你的领导身份，就应该常以优良的德行来示范。
不要以自己是“专家”的想法去限制一位有热诚的人去做他想做的事，虽然看起来对做那件事真是笨手笨脚的样子。
管理难缠的下属
一、管理者的信念
1.只有不适当的管理方式，而根本没有难缠的人
2.管理方式取决于下属的处世方式和人格特征
二、与他们交往的方式
1.自己的行为要具有模范作用
2.对事不对人
3.不报复他人
4.有自知之明
5.有耐心，态度必须是正面的
三、下属处世方式与人格特征
1.指挥型
（1）表现特征：
A.喜欢自我中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；
B.重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；
C.重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。
（2）管理方式：
A.支持他们的目标，赞扬他们的效率；
B.自己一定要在能力上压过他们，使他们服气；
C.自己帮助他们通融人际关系；
D.让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；
E.别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；
F.容忍他们不请自来地、自负地来帮忙；
G.巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；
H.别试图告诉他们怎么做；
I.当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持。
2.关系型
（1）表现特征：
A.重事不重人，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；
B.优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。
（2）管理方式：
A.对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重；
B.与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；
C.给他们安全感；
D.给他们机会充分地和他人分享感受；
E.别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；
F.把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；
G.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会
因此为关系而努力和拼搏。
3.智力型
（1）表现特征：
A.偏好思考，富有探索精神，对事务的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信
息而不讲究信息的实用性；
B.工作起来条理分明，但过于注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，
他们是完美主义者；
C.他们懂得很多，但是也发觉不懂的更多。
（2）管理方式：
A.肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；
B.提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；
C.别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；
D.不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；
E.多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水
平；
F.他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；
G.别指望说服他们，除非他们想法与你一样；
H.赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结论可不希望别人泼冷
水。
4.工兵型
（1）表现特征：
A.他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复
的工作，因为这样他们感到心里踏实；
B.他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能
弄清职责的极限，决不会越线；
C.他们只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的那份报酬。
（2）管理方式：
A.支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；
B.给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉。
领导能力的9项自然法则
一、一个领导者要有心甘情愿的追随者
1.权威是如何确立起来的（品格、如何使追随者思想与你保持一致）
2.认清谁的支持是必须的，然后争取他们的支持
二、领导能力是与追随者之间的相互关系
1.建立密切的工作关系是始终不渝的活动
2.相互关系的质量是领导能力的重要表现
三、领导能力随着事件发生而发生
1.集中精力于领导事件，赢得支持
2.与员工共享成功的喜悦
四、领导者们不是依仗职权施加影响
1.指导者
2.支持者
3.培训者
五、领导者们在组织体制所规定的程序之外工作
1.注意被规章制度遗忘的角落
2.注意不能完全规范的项目和任务
3.注意那些看起来行不通的事
六、领导能力伴随着风险和不确定性
1.应付风险是对领导能力的挑战
2.采取行动比寄希望于行动的结果更为可贵
七、主动的追随者是领导者成功的根源
1.主要的追随者是你的支持者
2.你获得成功的程度是受你追随者能力、观念的制约
八、意识——信息处理能力——产生领导能力
1.发展较强的自我意识，自觉约束非理性的冲动
2.理性的自我意识来源于对信息的处理能力
3.连续不断地更新你的信息库
九、领导行为是一种自我安排的过程
1.弄清你期望的内容，使下属了解你的期望
2.改变你的思维模式：把“我看到我就相信”改变为“我相信我就会看到”
让员工热爱你的公司
（五项基本原则）
一、赢得人心
1.展现美好远景
2.兼顾工作和家庭
3.使员工感到愉快
二、坦诚对话
1.把听取内部意见放在首位
2.运用多种渠道保持内部联系
3.鼓励双向交流
4.及时反馈
三、建立相互信任关系
1.消除职位上的隔膜
2.公开公司记录
3.根据工作表现而不是职位付报酬
4.有福同享，有难同当
5.首先为一线的人服务
四、鼓励学习
1.保证受雇佣的能力，而不是保证雇佣
2.提倡明显的、有实际行动的学习
3. 鼓励持续的、终身的学习 五、解放员工行动
1. 给予失败和再尝试的自由
2. 从官僚主义中获得自由
3. 鼓励对现状进行挑战
4. 让每个员工有合理地拒绝顾客的权力
人员甄选基本程序
传记甄选技术
一、加权申请技术
原理：将申请表中的每项内容与工作绩效建立数量关系，以便初次筛选 程序：
按申请表内容逐项求出绩效权重； 建立加权评价表； 进行加权评价 进行初次筛选
根据人力规划
根据工作说明书
根据考察内容
根据工作说明书
根据考察内容和标准
根据考察结果
进一步确认资格
举例：
项目内容绩效百分比权重
1.年龄
20以下60％ 6
21－25 65％ 6.5
26－30 65％ 6.5
31－35 73％7.3
36－40 78％7.8
41－45 82％8.2
46以上95％9.5
2.性别
男性78％7.8
女性82％8.2
3.婚姻
已婚有子女87％8.7
已婚无子女84％8.4 未婚78％7.8
离婚56％ 5.6
丧偶61％ 6.1
面试技术
一、面试基本程序
1.根据面试重点内容制定问话提纲
2.面试的自然导入
3.证实需要证实的问题
4.了解其他资格问题
5.自由发挥
6.结束
二、面试中应避免的陷阱
1.摆脱【定型】的影响，根据职务要求，而不是<理想人选>
2.摆脱【定势】的影响，克服不利信息的影响
3.摆脱【情景】的影响，克服候选人的先后对比效应
4.摆脱【主观】的影响，克服以己度人
三、面试技巧
1.如何评价【自信心】
2.如何评价【应变能力】
3.如何评价【求职动机】
4.如何评价【分析判断能力】
5.如何证实【工作经验】
阅读申请表和个人简历技术
1.找出与工作要求相符的关键词
例如：现任职务；曾任职务；具体工作内容等
2.找出反映工作者是否满足工作要求的形容词和数量词
例如：任职时间长短；技术职称等级；获奖等级和次数
3.掌握以往工作经历与所应聘工作之间转化的难易程度
例如：知识；经验；技能；个性等
4.估计背景材料的可信程度
例如：可证实的材料：文凭；外语等级等
需要证实的材料：求职动机；能力等
不可证实的材料：责任心；主动性等
5.忽略个人自己的个性，兴趣等无法证实的主观内容
例如：领导能力；原则性；合作性；爱好；自我评价等6.记录下有待证实的问题和细节（为面试作准备）
面试提纲
不断改进工作绩效是考核的根本目的
一、考核的目的不是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段
二、考核的目的不是为了调整待遇，调整待遇是对员工价值不断开发的再确认
三、考核的根本目的是改进工作绩效，提高工作执行的主动性和有效性
因此考核要：
1.确认以往工作为什么是有效的或无效的
2.确认如何对以往的工作方法加以改善
3.确认工作执行人员的能力和行为是否存在不足
4.确认如何改善人的能力和行为
5.确认管理者和管理方法的有效性
6.确认和选择更为有效的方法等
四、考核不仅仅是针对员工的，而更主要是针对管理者自身的
1.考核是直线管理者不可推卸的职责
2.认真组织考核是对员工、自身和企业负责
如何全面了解被考核者的工作
全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础
它包括:
一、应读做什么
1.应该完成什么任务和履行什么职责
2.准确把握被考核工作的主要方面
3.把工作的主要万面确定为考核的重点
二、应该如何做
1.应该遵循哪些规章制度
2.应该遵循哪些工作程序和操作规程
三、应该达成什么工作结果考核改进计划考核
日常督导
1.工作的质量
A工作过程的正确性
B工作结果的有效性
C工作结票的时限性
D工作方法选择的正确性
2.工作的数量
A工作效率
B工作总量
四、应该具备哪些知识，经验和技能
1.工作要求执行人员具备什么知识
A管理知识
B专业知识
2.工作需要执行人员具备什么经验和技能
A组织协调：工作分配，执行监督，内外关系协调
B人际交往：有效沟通，冲突处理，友善合作
C培训指导：培训开发，工作指导，帮助下属解决问颠
D解决问题：发现及对，判断正确，方法得当
E激励下属：公正公平，有效授权，团队意识建立
F计划决策：决策正确，计划周密，执行有效
G创新开拓：善于思考，方法独到，改善合理
五、应该以什么祥的态度和行为从事工作
1.工作态度
A敬业精神
B主动精神
C刻苦勤奋
D忠于职守
E敢于负责
2.工作行为
A率先垂范，以身作则
B实事求是，扎实稳健
如何进行正确的评价
一、抓住重点、区分主次
二、确定评价标准和限度事例
三、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据
四、判断基准
1.工作过程的正确性
优秀的标准：一贯遵循即定的方针、政策、程序和方法
注意有否以下情况:
A未经上级批准而擅自违反既定的方针政策
B破环正常的组织权利结构，发生越权，侵权行为
C未经批准擅自改变规定的程序和方法
2.工作结果的有效性
优秀的标准：工作的结果总是与预期的结果一致
注意有否以下情况:
A达不到预期的结果
B返工、投诉与有关部门的抱怨
C需要经常地指导、监督和控制
3.工作方法选择的正确性
优秀的标准：总能选择正确的工作方法
注意有否以下情况:
A在工作方法选择上经常需要上级的指导
B因工作方法选择不当而造成工作失误
4.工作效率
优秀的标准：总能在规定的时限内完成工作
注意有否以下情况:
A经常需要上级的催促才能按时完成工作
B即便在上级的催促下也不能按时完成工作
C拖延工作期限具有一贯性
5.工作的数量
优秀的标准：承担的职责和完成的工作总是超过平均水平，且能同时推行多项工作注意有否以下情况:
A承担的职责和完成的工作量与大多数人相仿
B低于平均水平，且需要他人帮忙
C不能同时推进多项工作
6.工作的改进与改善
优秀的标准：主动改善工作方法，不断提高管理水平
注意有否以下情况：
A墨守成规、维持现状、缺乏创新意识
B少有改善的建议和热情
C固执己见，反对改革
7.统筹安排
优秀的标准：合理地分配工作，有效地运用各种资源
注意有否以下情况:
A工作分配中有否职责重叠，时间冲突情况
B员工的工作负荷有明显的不均衡
C有否人浮于事情况
8.知识
优秀的标准：拥有足以履行工作职责的管理知识和专业知识
注意有否以下情况：
A因管理知识和专业知识欠缺而需要频繁指导
B因知识欠缺而产生对上级意图理解困难和执行不利
9.经验
优秀的标准：在履行工作职责和处理工作中的问题时总是得心应手，无须指导注意有否以下情况：
A在履行工作职责时经常就一些具体问题请教或寻求帮助
B在处理工作中出现的问题时时常拿不定主意
C在事务处理过程中一贯缺乏主见
D难以独立承担完整的工作任务
10.沟通能力
优秀的标准：善于选择适当的沟通方式，对对方的意图理解准确，表达流畅
注有否以下情况：
A不能根据客观情况、沟通对象选择适当的沟通方式
B文字、语言表达时常逻辑不清、混乱、难以理解
C不能正确把握对方的意图
11.解决问颠能力
优秀的标准：总是善于发现问题，解决问题
注意有否以下情况:
A不能把问题解决在萌芽状态
B不能把握问题产生的原因和本质
C不能选择适当的方式解决问颧
D经常因问题处理不当产生抱怨
12.督导能力
优秀的标准：经常检察下属工作的进度，指导和协助下属解决工作中的问题，并为下属有效开展工作提供良好的条件，注重培育下属的工作能力
注意有否以下情况：
A经常抱怨下属工作开展不利
B经常抱怨下属工作能力不足
C不能准确把握各项工作的进展情况
13.责任感
优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实
注意有否以下情况：
A强调客现理由，推卸应付责任
B好大喜功，言过其实
C畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作
D牢骚满腹，抱怨重重
E把问题简单上交
F在改进工作方面提不出什么有价值的建议
14.个人品格
优秀的标准：自信友善，公正无私，乐于助人
注意有否以下情况：
A没有主见，人云亦云
B语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言
C缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难
考核中应注意的问题
一、考核是为了明天的工作更有效，而不是追究既往
二、要有事实根据，因此注意积累原始资料
三、考核时应避免主观效应
1.过去记录的影响，包括有利和不利的方面
2.对与自己见解、性格相同的人表现出宽容
3.近期效应
4.一叶障目，不见南山
5.盲点效应
6.无怨言偏差
7.完美主义
8.友朋效应
9.人格特征效应
10.自我比较效应
四、以第三者的角度进行评价
1.抛弃个人的感情，遵循公众统一的标淮
2.设身处境地从被考核者的角度考虑
3.把被考核者当前的表现与管理者对其未来的期望分开考虑
五、认真做好评价记录，以便面谈和日后指导
考察职员的工作表现同职员的工作职责、义务及工作要求有密切关系。以下每一项的判断都
IT机房运营管理规定(附表单)
IT机房运营管理规定 编制部门： 编制人： 标准化： 审核： 会签： 批准： 编制日期：2018-06-01
注：此文件已在PDM系统文档管理模块发放归档，系统将自动邮件至各相关部门。
1 目的 为维持IT系统核心设备正常安全运行，掌握进出机房之人、事、时，特订本规定。 2 适用范围 XXXXXX有限公司 3 规范性引用文件（选择使用，如无此项，应标注“无”） 无 4 术语和定义（选择使用，如无此项，应标注“无”） 4.1 IT核心设备：含服务器、机房精密空调、UPS及网络设备； 4.2 MDF：放置核心设备和网络中心汇聚的中心机房； 4.3 IDF：放置二级网络设备的小机房或机柜； 4.4 机房管理员：IT指定负责机房日常维护管理人员； 4.5 管理区： MDF机房中用于机房管理员临时办公及存放配件区域； 4.6 设备区： MDF机房中存放核心设备的区域； 5 职责 5.1 管理单位：人力资源部信息管理室统一规划管理； 5.2 电力及消防维修单位：负责保障IT机房电力及消防正常运行及保养维修； 5.3 机房管理员：负责机房日常的巡检记录等管理工作； 6 工作程序 6.1 环境维护 6.1.1 机房内严禁携带饮料及食物或存放私人物品； 6.1.2 管理区需随时保持整洁卫生，配件、鞋子等分类摆放在指定位置，不得随意堆放； 6.1.3 设备区不得堆放与设备无关的任何东西，并保持布线整齐、标识清晰，设备表面无灰尘； 6.1.4 高架地板表面清洁由清洁工定期清洁，由机房管理员现场陪同； 6.2 安全维护 6.2.1 机房温度须保持在23正负5度，湿度在40%-60%，以维持系统正常运行； 6.2.2 机房内应配置紧急照明设备，当电力中断时可提供临时灯光以供人员关闭设备时使用；
公司管理经营发展原则和思路1
公司管理经营发展原则和思路 一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团
队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，
实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！ 二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工
部门经理绩效考核实施办法格式
部门经理绩效考核实施办法(试行) 为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。 一、目的 1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。 1.2完善部门目标管理责任制体系。 二、适用范围 本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。 三、考核原则 3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。 3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。 3.4部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。 3.5目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。 四、考核组织 公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。
五、考核方式 5.1 采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档, 不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。 5.2 采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。 5.3 各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 5.4 各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。 5.5 人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以50元罚款处理。 六、考核评分办法 6.1 绩效指标评分等级分为: 5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/ 称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。 6.2 对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。 6.3 对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。 6.4 对同一项目不同的考核结果进行综合评定。 6.5 对不同项目的考核结果加以综合评定。 6.6 本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。 6.7 当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。 6.8 绩效分数的计算 6.8.1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30% 6.8.2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%
部门经理管理心得
竭诚为您提供优质文档/双击可除 部门经理管理心得 篇一：部门经理工作总结 部门经理工作总结 篇一：部门经理>工作总结 时光如水，光阴似箭，充满机遇与挑战的xx-xx年既将过去，通过上级领导的帮助指导，加之全部十多名同志注重合作，注重协调，在汗水和智慧的投入中，各方面工作取得了新的成就，有了新的进步。看到公司营业额蒸蒸日上，我内心感到无比欣慰和骄傲。我想一个人只有经过不断努力，不断奋斗，才能克服自身的缺点，才能不断超越自我，实现理想和人生的价值。 我是于xx-x年xx月份到xx公司参加工作的，今年按照领导分工主要负责公司的对外合作及全区经营工作的资 费管理与策划工作。一年来，由于有上级领导的正确指导和帮助，有全部职工的大力支持，再加上自己的不断努力，工作上取得了一定的成绩。对外合作工作成绩明显，邮政合作进一步扩大，全年完成邮政发展任务占公司总发展任务的50%
以上；新兴业务发展迅速，管理正规，发展xx用户33100户，网上通话用户比例超过70%，在省xx任务发展中进入前三名。在工作中我能够忠实履行职责，不断自查、反省自己，不断开拓进取，把自己全身心地投入到各项工作实践中。总的感到，自己能够胜任本职工作，还是称职的。现将xx-xxx 年的主要工作情况述职如下： 一、以提高自身素质为突破口，在不断的学习中掌握干好工作的基本技能和知识 近一年来，我经常把自己放在公司建设的总体框架中来反思自己，审视自己，看自身能力和素质的提高幅度，能不能适应公司发展的需要、能不能适应形势任务的需要，能不能适应完成正常工作的需要。经常告诫自己，要在公司立得住脚，不辜负领导的期望，自身素质的强弱是关键，自己毕竟是才来公司几年的大学生，从哪个角度讲都还是处在起步阶段，必须在工作中不断地提高自己。回顾近一年来的情况，为了提高自身能力素质，上让领导放心，下让顾客满意，我系统的学习了“管理学”“客户关系学”“客户>心理学”“移动通信基本知识”等学习书目，全面提高自己，力争在语言表达的能力上有突破，在协调关系的能力上有突破，在组织管理的能力上有突破，在完成工作的标准上有突破。通过学习，感到既开阔了眼界，又丰富了头脑，既学到了知识，更看到了差距。在不断的学习中提高了自己的能力素质，增强
管理规范化的基本思路
管理规范化的基本 思路 1
第一章管理规范化的基本思路 管理不规范的企业,它才需要且期望把管理规范化起来,但很多企业经营者,特别是现在中国大多数民营企业老板,她们不知道该怎样把管理规范化起来,她们如饥似渴、到处求医问药、招贤纳士,却始终不得要领,结果常常是老板和人才不欢而散。其实,管理的不规范,也就是管理的品质存在问题。谈到管理的品质问题,自然很多人就会想到品质管理,品质管理既包含产品和服务的品质,也包含管理的品质。分析产品和服务的品质问题大家很熟练、也很习惯地从现场管理的人、机、料、法、环、测六大要素的角度进行分析,那么,企业管理的品质问题(即规范化问题)也要从企业管理的几大要素上去分析。总体说来,企业管理规范化也包含六大要素:1.人;2.组织机构;3.数据系统;4.流程及应用工具;5.企业文化环境;6.业绩测评系统。见图01-01: 图01-01
1.流程及应用工具 首先要说明流程及应用工具,因为其它几大要素都取决于流程。流程是指企业管理的工作流程,企业内部的工作流程来源于企业的价值流,企业的价值流向起源于供应商,从供应商→企业→客户,那么反过来说,外部市场是你的客户,你又是供应商的客户。在企业内部来讲,企业内部的价值流向起源于采购,然后从采购→物控→品质、技术→生产→计划(生管)→品质、技术→营销,反过来讲,外部市场是企业内部营销系统的直接客户;在技术开发、技术支持与品质保证方面,营销系统是技术开发部和品管部的直接客户;在出货及交货期方面,营销系统是计划部的直接客户;在品质合格与效率达标方面,技术开发部和品管部是生产部、计划部的直接客户(在品质改进与效率提升方面,生产部是品管部、技术开发部的直接客户);在交货期达成方面,计划部(生管)是生产部的直接客户;生产部是计划部(物控)的直接客户;物控是采购的直接客户;采购是供应商的直接客户;在供应商评审与品质辅导方面,采购是品管部的直接客户。弄清了企业内部谁是谁的客户,就知道了谁为谁要产出什么,然后才能弄清其它要素,比如工作流程中要用到什么样的管理工具(使用什么样的表单),需要运作什么样的数据系统,需要建立什么样的组织机构,需要什么样的人力资源,谁为谁服务达成的业绩怎么样,谁对谁有考核权等等。 弄清了组织的流程(主流程),还应弄清部门内部的工作流程(分流程),细分部门内部的工作事项,弄清每个工作事项的子流程及部门间的归口衔接。这些都在本书的下篇有详细论述。
公司运营管理手册(业务篇)
经 营 管 理 制 度 市 场 篇 昆明圣川装饰工程有限公司 页脚内容1
业务部管理制度 第一部分业务部规章制度 1、业务部作为公司第一服务窗口，在外应注意言行举止，充分展现公司的形象。 2、业务部员工每天必须以饱满的精神上岗，以真诚、热情的服务对待每一位客户。 3、由业务部经理安排当天的工作任务，部门所有员工必须在规定时间内到达指定地 点，到达指定地点后应马上投入工作，杜绝拖拉现象。 4、见到客户应积极、主动上前，不得相互推让，攀谈时应注意客户的言行举止，及时了解 客户所需，并做详细记录。 5、与客户充分沟通，尽一切可能得到客户的信任，为其测房。 6、测房前应携带测房工具。（7米以上钢卷尺、速写本、测房记录表、正规笔记本。） 7、测房时要求数据准确，（如房间长宽高、梁、柱、门洞、窗洞、油烟机孔、下水道位置） 并用正规笔记本/客房登记表，记下客户对装修的要求、预投资金额、户型优缺点，以便做出相应的预算、设计。 页脚内容2
8、测房后应预约客户看预算的时间、地点。 9、测房当天应做出至少3份有价值的预算及平面布局图供客户参考。 10、客户对所提供方案略感兴趣，尽可能争取立即签合同；如客户还有待考虑或修改方案，在分别时要和客户约好下次再见面时间，为再拜访客户做好铺垫。 11、每天下班必须汇报当天工作情况及做好第二天的工作计划。 12、有事或生病须请假者3天以内写好请假条到部门经理处签字，四天以上到总经理处签字得到批准方可生效。 第二部分业务经理岗位职责 第二部分业务员岗位职责 第二部分业务部薪酬制度 一、业务部经理底薪：1500；（工程总造价） 1）保底任务15万的业绩；目标任务20万的业绩； 2）未达到保底任务每少1万，底薪下降100元，底薪最低不低于1000元；（无小组提成） 页脚内容3
部门经理绩效考核实施办法
为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。 一、目的 客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。 完善部门目标管理责任制体系。 二、适用范围 本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。 三、考核原则 重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对部门经理进行考核。 分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。 主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。 部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。 目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。 可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。 四、考核组织 公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。 五、考核方式 采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档, 不能在规定的日期内上交考核表的，
视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以罚款50元处理。 采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。 各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。 各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。 人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇,一经发现，对违规者予以50元罚款处理。 六、考核评分办法 绩效指标评分等级分为: 5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/ 称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。 对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。 对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。 对同一项目不同的考核结果进行综合评定。 对不同项目的考核结果加以综合评定。 本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。 当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。 绩效分数的计算 6.8.1部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30% 6.8.2其它部门评分＝各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70% 6.8.3部门经理综合的绩效分数＝部门评分＋其它部门评分 绩效考核的管理 6.9.1 绩效分数在分以上,可享受400元的绩效奖金。
项目流程管理表(规范填写)
项目组成员表
一、项目基本情况
项目名称 制作人 项目经理 公司名称+开发名称 填写此表格的人 项目主要负责人 项目编号 审核人 制作日期 营销部部经理 此表开始填写的日期
二、项目组成员（营销大部在这个项目中涉及成员）
成员姓名 项目角色 客户商谈 美工 所在部门 营销部 市场部 工作内容 原型图等图形的制作和美化 职责 投入频度及工作量 多长时间跟进、工作量 如何 联系电话 主管经理 所处的部 门经理 项目起止日期
销售经理(签字)
日期
项目流程表的使用培训，这个流程包含 10 个子表，目的是利用这些流程表来规范公司的项目管理，使每一个项目都能 很好被跟踪和推进，直到项目签完合同，从这些表中我们可以总结对我们有利的经验和不利于项目的教训。
项目策划/任务书
一、项目基本情况
项目名称 制作人 项目经理 项目编号 审核人 制作日期
二、项目描述
1. 项目背景与目的（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题） 比如事业单位的门户网站 它是为了做个政绩的形象工程 谋公司的要开发办公软件为了减少人力增加办公 效率等等
2. 项目目标（包含质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述） 包括对方预算 什么时候要 希望达到的功能要求以及效果如何
三、项目里程碑计划（包含里程碑的时间和成果）
按照项目目标规划好项目洽谈进度和开发进度，每个进度的计划时间和完成情况，下面会提到的的工作分解 结构、沟通计划以及项目状态报告都是项目里程碑计划的详细步骤
四、评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受）
能承诺按照对方需求做出对方想要的效果，或者预算价格再压低点……等情况会洽谈成功
五、项目假定与约束条件（说明项目的主要假设条件和限制性条件）
比如有竞争对手也在和客户商谈 他开出的价格更具诱惑 户在省外却需要我们去面谈 费用太大 限制条件我们目前还没有这方面技术的人员 客
六、项目主要利益干系人（包括高管、客户、职能部门主管、供应商、项目赞助人、项目经理、 项目组成员等干系人）
姓名 类别 部门 职务
类别：项目经理、项目成员、项目赞助人、项目决策人、使用者
如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训
如何当好部门经理--部门经理管理能力提升培训 课程收益 →新任经理、部门经理、管理干部快速职业化； →学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力； →学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标； →学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）； →如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。 →学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。 课程特色 →理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上； →操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的 →生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。 培训提纲 第一章、什么是管理 →管理的实质是什么 →管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理 第二章、如何管理心态 →如何才能快速的提高下属的工作绩效？ →如何让下属在主动积极，而不是被动消极？ →如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？ →如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任 →合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作 →能不能找到一个立杆见影的方法？现在改变马上就看到效果？ 第三章、管理的基本特性 →目的性有效性他人性多样性 第四章、什么样的管理是最适合企业的管理 →管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？ →只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性 第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 →管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？ →制度化管理与人性化管理如何结合？ →管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？ →组织的目的是什么？
公司经营考核管理手册
2011年经营考核治理方法 管材阀门厂（职工66人，外雇工82人） 1、利润指标： 540 万元，依照甲方打算按相应比例浮动 2、业务招待费：外部发生费用按销售收入（不含内部收入）的千分之三计提，内部发生费用按销售收入（不含内部收入）的千分之六计提，副厂长原则上计提千分之一的招待费。 3、奖金：完成全年指标人均应得奖金16000元[完成每月指标，奖励300元/人（专门情况由领导班子研究决定调整）]；完成全年指标，领导班子奖励55000元（分配原则：厂长48%，副厂长24%，技术骨干4%，干部因事超过20天不在职期间的奖励拿出部分奖励给这段期间顶本职的干部或职工）。超额完成的利润拿出30%作为公司进展基金，70%作为奖励基金（包括公司、厂、基层单位协调费用及相关奖励），未完成指标的奖金按指标比例下调，领导减少的奖金补发给职工。 4、厂长年终考核细则：质量环保考核不达标的扣除年终奖励的10% ；安全考核不达标的扣除扣除年终奖励的10% ，厂长超额奖励扣除20%；综合治理考核不达标的扣除年终奖励的5% 。（以上考核结果以生产安全等相关部门考核为准）
5、水电费；按公司下发的定额考核，节约的按节约费用的100 %奖励，超额的按120%冲减利润。此处所讲节约与超额以完成利润指标做依据，假如超额完成利润，超额水电费另议。 6、资产、科技研发、节约挖潜等治理方法见相关部门相关规定。 7、公司领导协调的收入计提8%治理费，厂点自己协调收入正常进收入。 备注：各厂合作完成的工程项目以预算结算回数据为准，并由预算分配各家收入金额，各厂之间不须再互相签劳务。 厂点领导连续两年没完成公司下发任务指标自动请辞。 防腐管厂（职工5人） 1、利润指标：30万元 2、吊车费：按生产部规定实报实销 3、奖金：月奖金不考核，完成年指标，职工人均兑现12400元。
公司管理经营发展原则和思路
一、企业文化原则xx之道企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展和不断地为客户、股东、员工、社会创造价值的理念经营企业。按照守法经营、规范运作，大政府、小企业的原则开展各项工作。按照高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的处理管理与专业的关系。按照五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错选拔任用干部。按照构架扁平化、流程简单化、优质高效，完善管理流程和人员配置。按照规范化、人性化、半军事化，换位思考、关爱员工、尊重个人和大门敞开、来去自由，开展人力资源管理。按照市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础开展经营工作。按照高档次、高门槛、高效益和一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品，实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式六大转型。按照资源共享、平台共用、优势互补，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照突破传统、打破常规和主动创新、群体创新、持续创新，开展变革创新工作。按照安全第一、环保优先和源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行，开展安全环保工作。按照科学、安全、质量、环保、效益，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策的要求开展工作。2、轮值主持人通过主持工作学习、实践、锻炼，提高全面性、系统性、综合性工作能力；每一个人在轮值主持期间，大胆开展工作，敢于直面问题、指出问题、批评问题、解决问题。3、团队成员注重分级与越级、间接与直接、垂直与交叉相结合的方式开展管理工作，必要时采用越级、直接、交叉管理，强化动态跟踪，形成三点一线和滚动循环。（二）全体干部要强化市场独立竞争主体、当家人、决策人、最后把关人意识。一是高层团队、上层团队成员确保少发生、不发生五步曲中的任何一种情况；二是增强危机意识和忧患意识，认识到平台形成的来之不易，珍惜和爱护平台，主动做好自己各项工作；三是珍惜、发挥、扩大企业的平台优势，按照团队、规范，认真、用心，先人一步、快人一拍和上算下算、左算右算、内算外算、正算反算、短算长算开展工作。（三）完善管理理念，向管理要效益。用管理指导一切工作，通过管理产生经济效益；按照规范化、模块化、可视化、动态化、正常化的标准、制度、流程开展管理工作，做到规范化管理正常化，正常化管理动态化，阶段性重点常态化；发挥各职能条线、职能部门、职能人员的基本职责职能，提高管理水平；管理重心下移到基层班组，通过垂直管理和同级交叉互动管理，不断发现问题、解决问题，形成自我约束、自我管理能力。（四）团队管理。根据条线、部门不同的分工内容，组建不同主题的管理团队，按照制度、标准、流程开展工作；团队成员通过互动、互学、互帮，履行横向交叉管理的职能，正确处理管理与被管理、领导与被领导的关系，体现团队和管理者的双重作用，形成团队精神和团队优势。（五）调整完善构架、流程和人员配置。根据市场变化和企业生存发展需要，按照构架扁平化、流程简单化，调整组织构架、人员配置，缩短管理流程，实现优质高效。（六）干部管理。一是按照五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰的原则，采用上级提名、部门推荐、毛遂自荐、调查考
部门经理绩效考核实施办法
部门经理绩效考核实施办法 一、目的 实施绩效考核，将绩效考核结果与个人所得直接挂钩，提高工作效率。 二、对象 集团管理总部各部门经理 三、考核者 分管领导负责对下属部门经理业绩、能力进行考核。 相关部门经理相互打分，重点考核其“合作性”等。根据工作相关度不同，评分的权重有所区别。 下级参与考核，重点考核其“培养下属”、“公平性”等。 四、考核内容 考核内容为主要工作完成情况、工作能力及工作态度等三个方面，详见附表《管理总部部门经理绩 效考核表》。 分管领导考评内容： 考核项目工作业绩（KPI） 素质与能力下级考评平级考评 简要说明 对工作结果与目标进行对比评价 （具体内容由各分管领导自行确定）。 对作为部门领导人的部门经理的领导能力和策划能力的综 合评价。 由部属对部门经理培养下属、公平性、领导能力、纪律 性、 责任感等作出评价。 对部门经理的合作精神、服务态度、业务知识、责任感、 226 权重 50% 10% 10% 30% 评分者 分管副总裁 （总监） 分管副总裁 （总监） 下属 用户部门、业务关联 部门经理
五、考评等级 根据综合得分，对所有部门经理月度绩效分为S、A、B、C、D 五个等级。对应分数如下： S 级总分110——120 A 级100——109 B 级90——99 C 级80——89 D 级79 以下 六、考核奖金 1、经理月收入=基本工资+月度奖金 2、经理月度奖金计算公式 月度奖金=基本工资×\u38598X团经济指标系数×\u26412X人考核系数 本人考核系数=本人综合考核分数/100 本人综合考核分数=上级考评分+下级考评分+同级考评分 集团经济指标系数：由经营计划部、财务部根据每月集团销售指标、利润指标、质量指标达成情况核定。近阶段，集团经营指标系数暂定为“1 ” 七、考核程序 1、组织：集团人力资源部统一组织，并负责将考核结果与奖金直接挂钩。 2、考核表：部门经理绩效考核依《部门经理月度绩效考核表》进行。 3、申诉：部门经理对考核结果有不同意见时，可申诉，由集团CEO 裁决。 4、汇总：各分管副总裁（总监）需于每月3 日前，将《部门经理月度绩效考核表》送交人力资 源 部，以便按时计算工资。 （下属对领导考评）
如何做一名出色的部门经理
如何做一名出色的部门经理 管理的基本问题 一、什么是管理 集中他人的努力来实现组织的目标 1.管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标 2.管理工作：协调他人的活动 3.管理必须考虑：人；工作；人与工作的相互适应 二、为什么要管理 1.希腊十字游戏 2.讨论 3.总结 （1）资源的有限性； 目标的可选择性； 社会的竞争性。 （2）方法———目标关系管理的艺术性 运用知识、技能、经验和判断力 因此： （1）运用有限的资源取得最佳效益； （2）协调分工而形成集体力，有效达成组织目标 三、管理的五个难题 1.个人利益与组织利益的结合 因为个人利益与组织利益存在着矛盾性 没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡 2.既要主动又要控制 3.既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 原则性与灵活性问题 规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求 4.平衡个人需求与集体准则之间的矛盾 组织需求与个人愿望的矛盾产生于： （组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意与自己合得来的人） 5.既要执行规范，又要改变规范 四、管理者的工作：其他人——工作 因此： 1.人事方面的活动 （1）激励和沟通 （2）培养人才 2.工作方面的活动 （1）确定目标 （2）组织协调下属的活动 （3）评定工作绩效 管理的基本职能 一、计划职能 1.为什么要计划 制定目标和确定达成目标的行动方案
一个好的计划等于成功了一半，因为： 机会与风险并存，通过计划可以降低风险，提高机会效益 2.计划的基本原则 （1）目标原则由企业性质所决定的（盈利） 实现目标——依赖——员工努力 协调努力——依赖——计划 目标排序问题 （2）领先原则其他职能的先导 计划确定——目标和如何达成目标 因此必须有： A采用何种组织结构 B配备何种人员 C如何进行有效的督导 D采用何种控制标准 （3）普遍性原则任何一级都要做计划 （4）效率原则投入产出比 例如：一个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。 因此，计划的效率在于： A计划对实现目标的贡献 B制定、执行计划的费用 C不能预见的后果的影响 （5）层次性原则 A长期——中期——短期 B目标（进入全国500强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划）（6）程序化原则按一定的程序进行 （7）承诺原则承诺任务、时间期限 （8）灵活性原则在制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失 （9）变换航道原则定期复核计划，进行必要修订；承诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。如同航海家不断进行方位调整，以期达到目 标。 二、组织职能 1.基本职能建立有效的分工协作体系 具体表现为： （1）通过组织把任务和目标细分，以便执行 （2）可明确规定每个人的任务与职责，便于负责 （3）有助于说明职责——职权关系 （4）促进合作与协调人为地补偿任务分割后的联系 （5）避免重复劳动，提高工作效率 （6）有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有机性 （7）作为指导和控制的基础 （8）发挥群体效力 2.基本原则
部门经理绩效考核制度-计划部经理绩效考核表
部门经理考核制度暂定方案 第一条考核目的 1、对中、高层管理干部的工作及贡献形成“制度性评价”。 2、为工资的决定及职务晋升、培训等人事决策提供依据。 3、使管理者为其直属员工的工作提供支持、帮助以及为他（她）们的发展承担责任。 第二条考核原则 1、统一组织，逐级负责；领导与民主评议相结合的原则。 2、工作成果导向，注重实绩；定性与定量相结合的原则。 3、评价结果与奖罚相结合的原则。 第三条考核范围 有直属员工的分支部门领导、部门副经理、部门经理、总经办成员、总经理 第四条考核内容及标准 对部门经理以上公司中、高级管理干部业绩考核分目标任何完成情况评价及部门建设及员工管理评价两部分： ●目标任务完成及质量：主要指月初董事长下达给各部门的目标任 务，针对部门制定的任务分解计划，对执行结果进行定量评价。 各部门由于工作性质不同，评价指标可以结合实绩情况设定，参考评价表见附件一。 ●部门建设及员工管理评价：主要针对分管部门或部门人员的管理
是否严格、规范，部门工作是否井井有条，部门制定建设是否科学、规范进行评价。分以下四部分： 1、带领团队的工作业绩评价：工作班子建设是否有效，人员分工 是否合理，岗位职责明确，事事有人做，部门内的沟通渠道健全，内部协调和外部接口良好。 2、领导和管理水平评价：定策略、带队伍的业绩，部门内有明确 及切实可行的计划和策略（包括工作任务分解计划、部门人员综合素质计划、费用成本计划等），有明确的管理流程。对工作的组织、协调及任务开展的有限控制。人员工作积极性的调动、学习培训的开展以及人员的培养、输送机制、人员流动率的控制机制是否有效。 3、团结协作能力及精神：团队氛围、共同议事的机制，与各部门 的接口顺畅、部门员工的主动性和服务精神。 4、费用控制情况：部门工作是否有成本意识。根据费用计划有效 控制部门费用支出。 具体指标要素见评价表（附件二、三、四） 第五条考核方法及步骤 ●针对目标任务完成情况的业绩评价： 1、考核方式以直接上级领导考核评价为主，其他相关上级评价为铺，同级评价为参考（考核小组方式） 被考核者进行工作述职，在个人总结基础上填写每月业绩考核自我评价，与上级进行沟通，完成对工作任务完成数量、质量情况的工作业
项目运营管理的困惑及诊断
项目运营管理的困惑及诊断 很多房企在构建项目运营管理体系的实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，为此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答？ 目前，很多房地产企业均在构建项目运营管理体系，以实现高效有序的运营管理。但在实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，影响了该体系的有效运作，导致各业务部门对运营管理主责部门抱怨连连，甚至质疑运营体系的必要性，试图推倒体系回到之前的运作模式。为此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回答？ 答案显然是肯定的。笔者通过长期的实践，总结提炼出"五步模型法"，能快速有效的帮助地产企业对运营管理体系出现的问题做出诊断分析。 第一步：诊断体系与战略的匹配度 每一个企业在构建运营管理体系时，都有原始目标和出发点，这些目标或是追求项目开发的速度提升，或是增强企业各专业部门的协同效率，或是提升企业上层建筑的决策效率，或是为了提升企业内部的工作质量。这些目标的达成往往和企业的发展方向密切相关，目标的设定应该基于企业的发展战略。因此诊断运营体系的第一步就是诊断运营管理的目标，考察运营管理体系与公司发展战略的匹配程度。 第二步：诊断运营管理组织的有效性 项目运营管理整套体系是一个完整的流程体系，运作效果依赖组织设置的有效性，因此第二步就是对运营管理的组织做出诊断。为了更好的分析问题，我们主要从如下几个维度来作出评价： 考察运营管理组织的职责及价值输出 在笔者接触的企业里，运营管理部门经常被定义为监督、反馈的角色，主要工作包括：收集项目开发计划的执行信息，然后反馈给企业决策层，通过决策层去推动工作的进展。在这样的角色定位下，组织的价值输出极为有限，工作推动的力度显然也会受到极大影响。正常来说，运营管理组织应该是企业目标（项目目标）的制定者，当项目目标的实现遇到困难时，他应该以保障者角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。 考察运营管理组织和职能部门沟通关系 很多企业里因为运营管理专才的缺乏，为了支持体系的运作，往往采用兼职的方式，从各职能部门中抽取人员负责相关工作，因此他们在推行体系时往往会面对角色的迷失——既要推动日常业务工作，又要推动项目运营管理，而且两者之间的约束往往是相悖的。比如，作为运营管理专员，往往要求各部门协调时间、统一步伐推动某项重要工作，而他的本职工作往往又会因为资源的限制，导致无法满足运营的要求，运营管理专员往往成为"夹心饼干"，工作自然难以推进。 考察运营管理人员的“专业”能力 房地产的项目运营是近年才兴起的管理领域，企业内部的运营管理人才非常匮乏，基本都是半路出家，由工程、设计、开发、行政、流程等转岗而来，在运营管理方面的专业能力不强。一般而言，运营岗位的要求是：超强的沟通协调能力，良好的房地产项目管理能力，根据经
部门经理管理策略有哪些
部门经理管理策略有哪些 管理方法是用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的一种方法。下面我为您收集整理了部门经理管理策略，欢迎阅读! 部门经理管理策略： 一、增强自信 入职做部门经理，你一定有你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。 二、分析调查 对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。 分析调查的重点在人，包括员工和客户。员工中谁是技术大拿，谁是客户专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。清楚掌握主要客户的具体情况，如客户关键人物、关键领导等，制定针对性的具体拜访方案。 在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。 三、诚心相待 只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。
要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。 与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了。这也不失为一个好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。 四、虚心学习 一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。 五、放手用人 本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。 六、管理从严 建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。 七、勇担责任 放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起良好的威信。 八、奖罚分明 对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对
部门经理绩效考核方案
附件1：绩效考核量表集 领导能力考核量表（直接下属用表） 部门经理姓名： 考核要素界定分值考核得分充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部 5 门目标能进行有效地再分解并指定相应工作计划 目标管理 能力 能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极 4 主动地完成绩效目标 授权与指 导能力 有足够的专业知识和能力培养下属；能够给下属提 3 供培训和发展机会 培养下属 能力 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 3 评价下属 能力 最后得分
关联协作能力考核量表（同事用表） 部门经理姓名： 考核要素界定分值考核得分及时有效地与考核人部门协作完成公司工作任务 5 协作能力 考核人十分满意被考核者部门的服务质量 5 服务质量 被考核人廉洁自律，遵守公司制度规章，积极进取 3 工作态度 在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率 2 表达个人意见 个人意见 表达 最后得分
部门经理费用控制考 核量 表部用表） 部门经： 费用预算 费用 预 算执* 费用控制考核得分 费用准 预算执 考核得分 B ≤ 90% 10 90% B ≤ 100% 8 100% B ≤ 110% 5 110% B ≤ 130% 2 130% B ≤ 150% 150% B 费用标 预算执：费用 / 费用×100% 费用对于费用畸高的部门，必须由该部门明 部审核后报总处理。 3
集团月度绩效考评表 部门姓名考评时间2010.8.1 ——2010.8.31 考核 项目 权重考核内容关键工作指标 完成 情况 本人 自评 上级 考核 部门季度 关键工 作完成 情况关键基础工作（月重点工作及必须完成任务情 况） 50分 （本岗 位日 常工 作完 成情 况） 60% 临时交办 10 分 1、月度内严格遵守公司各项管理制度，无任何违规违纪行为发生，岗责明确、各 项工作落实、执行到位。（12 分） 遵守 遵守 各项 制度2、月度内不能够严格遵守公司各项管理制度，有 3 次以内违规违纪行为发生，岗管理 岗责责明确、各项工作有落实、可以执行到位。（9.6 分） 制度 落实3、月度内有迟到、早退、病事假、不带工牌及其它违规违纪行为发生，岗责基本 岗位 违规 清楚、各项工作基本有落实，但有推诿责任现象。（7.2 分） 职责 违纪 4、月度内多次不遵守公司各项管理制度， 6 次以上违规违纪行为发生、工作时效意