microsoft project 实例图解

M i c r o s o f t P r o j e c t 2007 在工程项目管理中的应用

目 录

第一节 项目管理概述 (3)

1. 历史 (3)

2. 项目定义 (3)

3. 项目的寿命周期 (3)

4. 项目干系人 (4)

5. 工程项目 (4)

6. 项目的三重约束 (5)

7. 成功的项目 (5)

8. 项目管理 (5)

9. 项目管理的流程 (5)

10. 项目管理的主要内容 (6)

11. 项目管理成功的关键 (6)

第二节 MICROSOFT PROJECT 2007 简介 (7)

1. 简介 (7)

2. 安装 (7)

第三节 启动与计划 (8)

一、 项目信息 (8)

3. 项目信息种类 (8)

4. 查看项目信息 (8)

5. 重新安排项目信息 (13)

6. 组织project工作区 (14)

二、 创建新项目 (15)

1. 创建项目计划 (15)

2. 输入任务 (16)

三、 安排任务进度 (18)

1. PERT分析 (18)

2. 建立任务之间的依赖性 (19)

3. 考虑日期约束 (20)

4. 创建里程碑 (20)

四、 建立项目资源 (21)

1. 添加工时资源 (21)

2. 制定资源可用性 (21)

3. 设定资源日历 (21)

4. 添加详细资源信息 (21)

五、 分配资源 (21)

1. 工时资源分配 (21)

2. 投入比导向 (22)

六、 检查及调整项目计划 (22)

1. 关键路径和关键任务 (23)

2. 工期 (23)

3. 平衡资源工作负荷 (23)

4. 变更项目范围 (26)

七、 保存比较基准 (26)

1. 设置比较基准 (26)

2. 审核比较基准 (26)

3. 保存附加比较基准 (27)

4. 清除比较基准 (27)

第四节 跟踪与控制 (28)

一、 跟踪项目进展 (28)

1. 按计划更新任务进度 (28)

2. 项目进度更新完毕 (28)

二、 控制项目变化 (29)

1. 监控进度情况 (29)

2. 控制进度 (30)

第五节 报告项目信息 (31)

1. 总览 (31)

2. 当前操作 (32)

3. 工作分配 (32)

4. 自定义 (32)

第一节 项目管理概述

1.历史

2颗原子弹的成功投放加速了二战的结束，这是曼哈顿项目成功项目管理的成果。曼哈顿计划是美国于1942年开始实施的研制原子弹项目。该项目集中了当时西方国家最优秀的核科学家（包括东南大学的吴健雄），动员了15万人，历时3年，耗资20亿美元。曼哈顿项目是美国的最高机密，参与项目的15万人当中，只有12个人知道全盘的计划，连副总统杜鲁门也是在１９４５年罗斯福去世后接任总统时才得知这一计划。在项目管理思想的指导下，1945年7月16日成功地进行了世界上第一次核爆炸，并按计划制造出两颗实用的原子弹，整个项目取得圆满成功。这一项目的成功促进一个新的管理方法——“项目管理”的诞生，随后直到20世纪80年代项目管理被广泛用于航空航天、国际建筑行业，进入90年代，随着知识经济的来临和高新技术产业的飞速发展，项目管理的优势得到了充分体现，它从根本上改善了中层管理人士的工作效率并成为企业管理的主要手段，在越来越多的行业中发挥着巨大的作用。

2.项目定义

ISO 10006定义项目为，“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。项目具有如下属性：

1)一次性：这事项目与其他重复性的操作、运行工作的最大区别，它有明确的起点和终点，并常没有完全照搬的先

例，将来也不会完全重复。下面的几个属性其实也是从这个特性衍生而来。

2)独特性：譬如基站，即使其所提供的产品和服务是类似的，但他们的地点和时间、内部和外部环境、自然和社会

条件都会有所差别，因此项目的过程总具有自身的独特性，所有项目管理是富有创造性和挑战性的工作任务。 3)组织的临时性和开放性：项目开始的时候组建项目团队，项目结束的时候解散。参与项目的组织比如基站有设备

厂家、施工单位、建设单位、设计院、监理等等。项目组织的边界是弹性的、模糊的和开放的，这和企业 的组织有很大不同。

4)成果的不可挽回性：项目在特定的条件下，个人和组织的资源有限，一旦失败就永远失去了重新实施原项目的机

会。项目具有较大的不确定性，其过程使渐进的，潜伏着各种风险。所以，项目要求精心设计、精心施工和精心的 控制，已达到预期的目标

3.项目的寿命周期

每个项目都经历启动、成长、成熟、终止这四个阶段，并且每个项目的寿命周期都是独一无二的。每个项目的的过程都不能少于或多于这几个阶段，否则就不是一个完整的项目。比如建筑工程对应于：项目的前期策划和决策、项目的设计与计划、项目的实施、项目的终止 四个阶段。

4.项目干系人

项目干系人是指积极参与项目，其利益在项目执行中或者成功后将受到积极或消极影响的个人或组织，包括： 项目的业主：项目的投资人或所有者，是项目的最终决策者，可能还是项目的用户、直接实施者。

项目的客户：使用项目成果的个人或组织，项目管理中需要认真考虑客户的需求。

项目经理：负责管理整个项目的个人，是项目的领导者、组织者、管理者和项目管理的决策者，项目重大决策的执行者（如工期、质量、成本）。项目经理对项目的成败至关重要，其必须具有很高的概念性、人际关系技能、专业技能、较好的素质，能积极地与他人合作、自我激励和努力工作，并能够激励他人和影响他人的行为，为项目目标服务。

项目的实施组织：完成一个项目主要工作的企业或组织，是项目产出物的生产者。比如一个奥运会工程有建筑承包商、信息系统开发商、安保组织等。项目的实施组织的工作效率和工作质量对一个项目的的成败至关重要，所以项目的组织管理主要是指对“项目实施组织”的管理。

项目团队：从事项目全部或部分工作，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的组织或群体。如建筑工程项目至少有一个工程设计的项目团队和一个工程施工的项目团队，这两个团队在许多情况下是由各自的人员组成的两个不同 项目实施组织。

项目其他相关利益主体：项目用品供应商、项目的贷款银行、项目的政府主管部门、项目直接或简介涉及的市民、社区、公共社团等方面的相关利益主体或相关利益者。这些不同的项目相关利益主体或相关利益者的需求、期望、要求和行为都会对项目的成败发生影响，都需要在项目管理中予以足够的重视。

项目干系人之间存在一致和冲突，他们的要求和期望有时是不统一的，有时会发生冲突。在项目管理中需要通过合同等手段协调好各方之间的关系，保证项目目标的实现。

5.工程项目

工程项目是最为普遍，也是最为重要的项目类型，它存在于社会的各个领域、各个地方，在社会生活和经济发展中起着重要作用。工程项目具有如下特征：

工程项目具有如下特点：

1)具有特定的对象

任何项目都应有具体的对象，项目对象确定了项目的最基本特性，是项目分类的依据；同时它又确定了项目的工作范围、规模及界限。整个项目的实施和管理都是围绕着这个对象进行的。工程项目的对象可以是一定规模的通信基站、综合办公楼、住宅小区等。工程项目的对象通常由可行性研究报告、项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和说明。

2)有时间限制：要求合理的进度计划和有效的进度控制。

3)有资金限制和经济性要求：这就要求尽可能做到全面的经济分析，精确的预算，严格的投资控制。

4)一次性

任何工程项目作为总体来说是一次性的，不重复的。它经历前期策划、批准、设计和计划、施工、运行的全过程，最后结束。项目的一次性是项目管理区别于企业管理最显著的标志之一。工程项目的一次性特点对项目的组织和组织行为的影响尤为显著。工程项目组织是一次性的，随项目的确立而产生，随项目结束而消亡

5)特殊的组织和法律条件

工程项目组织是一次性的，随项目的确立而产生，随项目结束而消亡；项目参加单位之间主要靠合同作为纽带，建立起组织，同时以经济合同作为分配工作、划分责权利关系的依据；而项目参加单位之间在项目过程中的协调主要通过合同和项目管理规则实现的；项目组织是多变的，不稳定的。工程项目适用与其建设和运行相关的法律条件，例如：合同法、环境保护法、税法、招标投标法等等。

6)复杂性和系统性

以通信工程建设为例，其具有：项目规模大，范围广，投资大；有新知识新工艺的要求，技术复杂、新颖；由许多专业组成，有几个甚至几十个单位共同协作，由成百上千个在时间和空间上相互影响、互相制约的活动构成；工程项目经历由构思、决策、设计、计划、采购供应、施工、验收到运行的全过程，项目使用期长，对全局影响大；受多目标限制，如资金限制、时间限制、资源限制、环境限制等特点。

6.项目的三重约束

做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。当然也要考虑到三者的辩证关系。

7.成功的项目

至少必须满足如下条件：

1)满足预定的使用功能要求(包括功能、质量、工程规模等)，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效

率地运行，并提供较好的运行条件(如运行软件系统、操作文件、操作人员、运行准备工作等)。

2)在预算费用(成本或投资)范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。

3)在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的，达到预定的项目总目标和要求。

4)能为使用者(顾客或用户)接受、认可，同时又照顾到社会各方面及各参加者的利益，使得各方面都感到满意。例如

对承包商来说，业主对工程、对承包商、对双方的合作感到满意，承包企业获得了信誉和良好的形象。

5)与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受，这里包括

6)项目能合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力和前景。

7)项目实施按计划、有秩序地进行，变更较少，没有发生事故或其它损失，较好地解决项目过程中出现的风险、困

难和干扰。

8.项目管理

美国项目管理学会定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目，以便满足项目要求。

9.项目管理的流程

一般将项目管理的流程分为五个管理过程组，每个过程组由一个或多个过程完成。

1)启动过程：根据业务的需要，项目发起人批准一个项目或阶段的开始。

2)计划编制：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标。在

这个过程中，需要将项目细分为任务，再对任务进行组织和排序以精确反映项目范围。这个过程包括范围计划编制、范围定义、活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制（分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制项目进度计划）、风险管理、成本估算和预算、项目计划编制、质量计划编制、组织计划编制、人员获取、沟通计划编制等等。

3)执行过程：协调人员和其他资源以执行计划。为了获得好的跟踪信息，要有一份确实的项目信息，这样当项目进

行时，就可以与项目实际实施情况进行比较。

4)控制过程：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的时候采取纠正措施，从而确保项目

目标的实现。实施过程中，还需要进行项目的质量、投资控制，合同管理等。

5)收尾阶段：项目或阶段传的正式接受并达到有序的结束。并对从这一个项目获得的知识进行总结。可以将任务、

工期、人物关系、资源技巧等和项目计划一起保存下来，以便遇到类似的项目，就可以减少很多重复的工作。为

将来的阶段或项目提供参考。

10.项目管理的主要内容

现代项目管理的两个知识体系：欧洲国家主导的体系‐‐‐国际项目管理协会（IPMA）和美国主导的体系‐‐‐‐美国项目管理协会（PMI），后者是全球最大的项目管理专业组织，在其编制的《项目管理知识体系》（PMBOK）中，将项目管理划分为9知识体系：

1)项目范围管理：确保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅完成规定要做的工作，基本内容是定义和控制列

入和未列入项目的事项，包括范围定义、变更控制等。

2)项目时间管理：确保项目按时完成的过程，包括活动定义、活动排序、时间估算、制定进度计划、进行时间控制。

3)项目成本管理：保证项目在批准的预算内完成，包括资源规划、费用估算和预算、费用控制。

4)项目质量管理：保证项目满足设定的各种要求，包括包括质量规划、质量控制、质量保证

5)项目人力资源管理：保证最有效地使用参加项目者的个别能力，包括组织规划、人员招聘、团队建设。

6)项目沟通管理：包括沟通规划（确定项目干系人信息的要求等）、信息的传递、进度报告、收尾（整理并传播表

示项目完成的资料）

7)项目采购管理：合理地从项目外部获取产品，包括：规划、询价、选择、合同管理、收尾等。

8)项目风险管理：识别、分析不确定因素，并对这些因素采取应对措施，将有利事件的积极结果尽量扩大，不利事

件的后果降到最低。包括：风险识别、风险量化、风险对策、风险控制。

9)项目整体管理：为了正确地协调项目所有组成部分而进行的各个过程的集成，核心是在多个相互冲突的目标和方

案之间做出权衡，以满足项目干系人的要求。包括：制定项目计划、执行项目计划、整体变更控制

11.项目管理成功的关键

1)制定项目的目的和目标：充分了解项目的主要目的以及明确的、可度量的目标。这些是指导性 的原则。

2)明确项目的范围：弄清楚项目的范围（包括任务、里程碑、可交付成果等）以及对项目范围的期望。

3)了解项目的期限：找出所有期限，包括项目的最后截止日期、中间阶段的里程碑以及可交付成果的期限。知道的

越早，做出的计划就会越好，因为可以通过调整项目范围、预算和资源来满足要求。

4)明确项目预算：知道的越早，做出的计划就会越好，因为可以通过调整项目范围、时间和资源来满足要求。

5)寻找最好的资源：尽管经验丰富的资源成本可能很高，但他们也可能更快和更好地完成任务。

6)输入准确的项目信息：输入任务和工期，把任务链接在一起，给任务分配资源。要确保信息的准确，否这就是一

堆垃圾。

7)调整项目计划满足要求：关注计划中计算出来的项目结束时间和总成本是否符合项目的时间和预算限制。

8)保存基准然后行动：基站能够确定项目是否正常运行，能够帮助确定项目偏离计划有多远，以便以后需要重新回

到项目计划日程上来。

9)跟踪进度：常常将计划编制出来，然后挂在墙上，然后项目团队的每一个人都开始工作，将计划抛在一边。当项

目因素改变时（这些因素总是在改变），项目计划作为管理项目的蓝图其实已经没有任何作用。如果希望计划始终有效，就需要把项目计划作为动态工具来维护。即跟踪进度信息，向项目计划输入实际信息。

10)进行必要的调整：当项目因素在实施阶段发生变化时，可以确认这个变化是否影响关键工作，是否需要采取措施

进行调整一避免出现危机。

11)沟通：确保团队成员知道各自的要求。当他们的任务发生问题时，要及时告知。让管理层、业主随时了解项目的

进展和对初始计划的任何改变。

12)结束已完成的项目，然后进行知识积累。项目的信息如任务、资源、工期、关系和日历都可以在项目计划中记录

下来。如果项目进行的非常顺利，还可以把项目计划作为模板保存下来以便以后类似项目使用。

第二节 Microsoft project 2007 简介

1.简介

Project是一个用来做通用项目管理的软件，通过对资源和任务的管理对项目进行跟踪和控制。Project是Office System中的一员。Project是从项目计划制定好开始工作的，Project不能自动把项目输入，建好。在管理过程中，Project 可以更新项目，提供合适的视图供察看，提供各种提示信息。Project Server是一个集中管理的平台，主要是在企业中应用的，Project Server可以集中管理一个企业所有的项目，集中完成诸如文档管理，邮件提醒的功能。Project Professional 作为PM的客户端和Project Server共同工作。Project2007就是用Project做的项目管理。Project是目前还是企业项目管理，下一个阶段是价值链项目管理（价值链就是指因为某种利益而联系在一起的多个企业，或者形象地说项目管理的范围更大了）。

2.安装

非常简单。

第三节 启动与计划

一、项目信息

要使用project计划、跟踪、控制项目并对项目进行报告，必须首先输入有关任务工期、资源、资源费率等各种详细信息，project将据此计算出任务的开始时间、结束时间、总工期、关键工作、成本等等。

3.项目信息种类

主要有三类：

任务信息：工期、时间约束、期限和任务之间逻辑关系。

资源信息：资源名称和费率、加班费率、工作时间日历等。

分配信息：包括工时量、工作分配的开始和结束时间、成本等。

4.查看项目信息

（1） 视图

单击视图栏，点击需要的视图。Project内置20多种视图，他们与任务、资源和分配相关。

1)甘特图视图

project默认视图，左侧是任务列表，右侧是甘特图。这里，可以对任务进行排序、筛选等操作。

2)网络图

以独立的方框和节点显示任务及相互之间的逻辑关系。方框之间的连线表示任务之间的逻辑关系。也被称为PERT图（计划评审和审核技术）。

3)日历

以月为单位的日历格式显示某一特定周或几周内的任务和工期。

4)资源图表视图

显示一个或一组资源的分配、成本或工时等信息，单击格式菜单中的详细信息，可以选择希望在资源图表视图中

显示的信息。

5)工作表视图

一种电子表格形式的视图。使用“插入列”操作，可以显示想要的信息。

6)使用状况视图

组合视图，左侧工作表视图，右侧是时间表。以时间为标尺，时间表可以显示工时、成本、可用性和其他与时间有关或随时间分布的数据。包括任务分配状况视图和资源分配状况视图。点“格式”‐‐‐“详细样式”可以显示想要的信息。

7)窗体视图‐‐‐‐点击右侧箭头所示部位或点击“窗口”‐‐‐

（2） 时间刻度

最多可显示三层。单击时间刻度，可进行详细设置。

（3） 表

5.重新安排项目信息

（1） 对项目信息进行排序。下图示。点击“排序依据”可进行详细设置。撤销

（2） 项目信息分组

更详细的排序操作。

（3） excel一样进行进一步筛选。

6.组织project工作区

根据自己的需要进行组织。

（1） 设置默认视图

“工具”‐‐‐“选项”—“默认视图”

（2） 显示或隐藏工作区元素

“工具”‐‐‐“选项”

（3） 拆分窗口

参见前述。

（4） 多项目之间切换

“键+Tab”或“Alt+Tab”在各程序间切换。

“ctrl+F6”在所有活动项目之间切换。

二、创建新项目

1.创建项目计划

（1） 创建项目文件

“文件”—“新建”，选择新建空白项目或根据已有项目或模板新建项目。新建完成后及时保存。

（2） 输入相关项目信息如开始日期等。完成日期由project计算。

（3） 设置项目日历

我们需要根据基站工作的特点，新建一个日历。“工具”‐‐‐“更改工作时间”‐‐‐“新建基准日历”

对新建的“移动基站”日历进行修改，

将周六、周日改为工作时间。“工作周”‐‐‐“默认”—“详细信息”进行修改。

修改完毕后，‐‐‐‐“项目”‐‐‐‐“项目信息”‐‐‐‐在“日历”栏选择“移动基站”。

（4） 附加项目文档

可以将设计文件、施工文件、建立文件等所有文档附加到项目中，使得Project成为所有重要项目文档的中心数据库。 ?显示摘要任务

‘工具’—‘选项’—显示项目摘要任务

?复制计划文档：右键项目摘要任务，选择‘任务备注’

?建立计划文档超链接

右键任务，选择‘超链接’，可以为任务添加超链接，这样不会增加文件大小。

2.输入任务

可以先将项目逐级分解，比如将建筑项目分解为前期策划、实施等阶段，再分为设计、施工等，施工再分为土建、设备安装等等。

（1） 向项目计划添加任务

输入任务名称、工期，其余暂空。当输入逻辑关系后，Project会自行计算。

（2） 输入周期性任务

输入如每周例会等周期性任务。选择目标行，‘插入’‐‐‐‘周期性任务’，在下面的对话框中输入相关信息。

（3） 排序和组织

对输入的任务进行逻辑排序，查看有没有漏项。可通过移动、复制、粘贴、删除等进行操作。

（4） 建立任务大纲

大纲水平高于其他任务的任务叫摘要任务，摘要任务以下的任务叫子任务，子任务也可以是摘要任务。Project最好可以设定9个大纲级别。可以直接通过拖拽建立任务大纲。

最终形成如下结构

三、安排任务进度

1.PERT分析

如果能肯定地估算工期，则不一定要进行PERT分析。单击‘视图’‐‐‘工具栏’‐‐‘PERT分析’，点击工具栏上的‘PERT 项工作表’，输入每个任务的乐观工期、预期工期、悲观工期，Project将计算出任务的工期。

2.建立任务之间的依赖性

任务之间的依赖关系有四种：

FS‐‐‐‐完成‐开始型

FF‐‐‐‐完成‐完成型

SS‐‐‐‐开始‐开始型

SF‐‐‐‐开始‐完成型

其中，FS是最常见的类型，对于这种类型，可以直接在甘特图上进行拖拽操作来完成。

对个别关系进行调整时，双击任务之间的连线，进行任务相关性的类型和延隔时间的修改。

修改完成后，我们得到一个初始的甘特图